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【摘要】信息技术的广泛应用使现代企业面临的外部环境发生了很大的变化，企业的组织结构弊端日渐显现。为了应对这种挑战，从上世纪90年代开始，以跨国公司为代表的发达国家的大企业，率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革。对企业组织结构的这些变革，我们可以从不同角度、按不同线索去理解。就笔者来看，这种组织制度创新的过程，是企业进行内部和外部关系重构的过程，就其本质来看，是企业与市场相互融合的内部市场化过程。
【关键词】 组织结构 变革 重构 内部市场化
一、引言
当今时代是一个变革的时代，企业面临的外部环境正在发生前所未有的变化：世界经济一体化进程加快，使企业之间的竞争与合作扩大到全球范围；信息技术的发展与广泛应用彻底改变了人们的工作和生活方式，同时也使得企业之间、企业与客户之间，竞争方式与交易方式等发生了全方位的改变；伴随着全球化与信息化，人们进入一个多元化与个性化的消费时代，这就要求企业根据需求的变化随时保持快速的反应能力和创新意识。
企业外部环境的深刻变化使企业不得不重新审视自身的组织架构与运作机制。从上世纪90年代开始，以跨国公司为代表的发达国家的大企业，为战胜竞争对手和维持领先优势，率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革，从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新，以期增强企业的快速反应能力和竞争力，摆脱结构臃肿、官僚主义盛行的“大企业病”。
对企业组织结构的这些变革，我们可以从不同角度、按不同线索理解。就笔者来看，这种组织制度创新的过程，实际上是企业与市场相融合的过程，即内部市场化过程。
二、现代企业组织结构的类型及缺陷
钱勒德（1977）在其名著《看得见的手》中以详尽的资料考察了美国企业从早期的单一体单位企业到现代多单位企业的发展历程。他认为管理协调的生产率超过市场协调是这一过程背后的真正原因，他对现代企业的两种基本组织结构——U型和M型的研究，正是沿着这条思路展开的。而我们认为，正是在这个过程中，企业内部分权化、自治化等趋势显现，市场化的一些因素开始改变企业组织结构形式。一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即U型结构、H型结构、和M型结构。
1、Ｕ型结构(Unitary Structure)，即职能制结构。这种企业组织结构是集中的、按职能分工划分部门的一元组织结构。其显著特点是管理层级的集中控制，企业管理职能的水平分化和垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了U型组织结构的基础。U型组织结构各部门独立性较小，分权程度较低，管理权集中在高层管理人员手中。U型结构是运用较广泛的企业组织结构，但随着企业规模扩大，科层增多，U型结构呈现出管理协调成本激增、管理低效两大根本性缺陷和漏洞。
2、Ｈ型结构（Holding Company），即直线制结构。是指在企业内部模拟一个资本市场，最大限度地引入市场机制。这种组织形式使内部各子公司保持了较大的独立性和灵活性，因此许多大企业集团采用这一组织形式。严格地讲，Ｈ型组织并不是一个企业的组织结构形态，而是一种企业集团的形式。而且，H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。就控制结构而言，H型结构为分散控制结构，这种结构使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。但是，由于H型结构的管理运作主要是依据资本纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过分松散，使得控股公司总部往往难以有效地控制子公司，加大了控股公司的管理成本。
3、Ｍ型结构(Multidivisional Organization)，即事业部制结构。M型组织是一种集权与分权相结合、更强调整体效益的多分支单位、分权式的层级制组织或事业部制结构形式。在这种组织形式中，分支机构（事业部）通常是拥有较多自主权的利润中心。各事业部类似一个独立的企业，有自身的任务和目标，通过下设的职能部门来协调从生产到分配的生产经营全过程。其显著优点是企业高层管理者可以摆脱日常烦琐事务，集中精力考虑长期发展战略和决策。M型组织在控制结构上采用是多级递阶控制结构，这是一种集中控制和分散控制相结合的控制结构，虽然其本质上仍然是一种集中控制结构，但一定程度上的分权可以降低控制的复杂度。
20世纪60年代以后，企业组织结构有了进一步的发展，又出现以下几种形式：U型结构发展——矩阵结构、M型结构发展——超事业部结构及其混合结构等。不过，正如钱德勒（1977）指出的，虽然人们在组织结构的类型方面又发展出了许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅有两种基本的组织结构，即U型结构和M型结构。
三、当代企业组织结构变革的新方向：内部市场化
依据巴纳德的“随机应变的决策”理论，当外部环境发生变化时，企业组织形式也应随之做出调整。20世纪90年代以来，市场的变化、竞争的加剧、信息技术的飞速发展等组织环境的变化，使经典的现代企业组织模式和控制模式受到的强烈冲击，组织变革已成为必然趋势。同时，信息及技术的广泛应用、特别是网络技术的日臻完善、市场交易效率的提高、管理理论与管理技术的发展，又为企业组织变革提供了强大的动力，使市场化组织成为当今组织变革的方向。在这场组织变革当中，出现了许多新的组织结构形式，企业与市场在不同方向、不同层次上实现了重构。这些重构大体可以分为企业重新构建外部关系和重新构建内部关系两种形式。
企业的外部关系重构表现为以下一些形式：一是企业外包。企业外包制伴随着企业间分工的深化而不断发展，从最初的零部件、生产环节发展到了业务外包。外包制可以认为是市场组织对企业组织的替代，也可以认为是企业机制和市场机制的双向渗透。二是战略联盟。战略联盟是企业间通过长期外部契约建立起来的动态企业联盟，这种契约是一种长期市场契约，介于传统的契约关系和紧密的股权关系之间，它可以减少机会成本，降低交易费用。战略联盟是一种企业机制向市场机制渗透的表现形式，构建了一种介于纯粹市场关系和纯粹一体化关系之间的新型关系形式。三是网络组织。网络组织是由众多的工作团队（工作单位）组成的联盟，各个团队在地位上平等、行政上独立，经营业务上又紧密联系、唇齿相依，形成一个网络结构，而每个工作团队则成为整个网络中的一个节点。网络组织体现了市场机制对企业外部关系构建的作用，与战略联盟相比，其市场化程度更高。虚拟企业是网络组织的一种特例，因其高度的市场化程度使企业的内部边界变得更小。
企业内部关系重构则表现为这样一些形式：一是柔性团队。企业把原来科层制组织的上层和基层之间的各个职能部门进行分解和弱化，把决策权分散到工作小组的层次上，从而形成了一个中间细小的组织结构。这些工作小组是一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，具有灵活性、敏捷性和自适应性等特点。柔性组织扩大了工作团队的自主权，增强了团队的自适应性，充分吸收了市场机制的优点。二是学习型组织。学习型组织是有意识的建立合适的结构和战略等以推动和扩大组织学习的企业或组织。
在企业内、外部关系重构趋势下，企业和市场间关系日趋复杂化，市场与企业组织经济性逐步融合，出现了所谓E型结构的商业生态系统。E型组织是由客户、供应商、生产厂家、资金渠道、标准制定机构和管制机构等各方面组成的协作群体，类似一个“共同进化”生物群落。E型结构反映出网络经济条件下企业与市场相结合的组织结构复杂变化。企业模块化组织结构是指以专业的模块化队伍为基础各个功能模块，围绕模块产品形成的相互关系。模块化结构的企业被分成若干个功能模块，功能模块通过市场竞争选出，各功能模块遵守与模块产品相联系界面规则，每个功能模块拥有较高的独立性；企业作为一个模块整体，其内部功能模块之间可以共享隐含类信息，相互之间协调工作；企业拥有专业的模块化队伍，即“工作组”。每个工作组都具有较高的技术、富有独立完成任务的能力，他们通过界面和专业化的语言与其他团队之间沟通协调。模块化组织结构下，实现了企业内部功能模块间的分工与市场上企业间分工的完美对接；协调方式转变为专业化的市场协调，使组织效率趋于最大化；功能模块的规模经济，实现了分工收益的最大化。在模块组织中，市场化管理已成为一种有效的管理模式在实践中得到应用。
四、结论
通过对当代企业组织结构变化的分析可以看出，企业组织结构的演进过程，伴随着企业机制与市场机制的融合，这个过程就是内部市场化的过程。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高；内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。同时，企业与市场的融合作为一种趋势表现为多样化的融合，在不同的时期和不同的组织结构中，可以表现为融合程度、融合形式和融合内容各不相同。
【参考文献】
[1] 小艾尔弗雷德.D.钱德勒.看得见的手--美国企业的管理革命[M]，商务印书馆，2001
[2] 彼得.圣吉.第五项修炼[M].上海三联出版社，1994
[3] 李海舰、聂辉华：论企业与市场的相互融合[J]．中国工业经济，2004.08：1-10
[4] 胡晓鹏：从分工到模块化：经济系统演进的思考[J].中国工业经济，2004.09：5-11
[5] 罗珉：大型企业的模块化：内容、意义与方法[J]．中国工业经济，2005.03：68-74
[6] 刘东：企业边界的多种变化及其原因[J]．中国工业经济，2005.03：92-99
【关键词】 组织结构 变革 重构 内部市场化
一、引言
当今时代是一个变革的时代，企业面临的外部环境正在发生前所未有的变化：世界经济一体化进程加快，使企业之间的竞争与合作扩大到全球范围；信息技术的发展与广泛应用彻底改变了人们的工作和生活方式，同时也使得企业之间、企业与客户之间，竞争方式与交易方式等发生了全方位的改变；伴随着全球化与信息化，人们进入一个多元化与个性化的消费时代，这就要求企业根据需求的变化随时保持快速的反应能力和创新意识。
企业外部环境的深刻变化使企业不得不重新审视自身的组织架构与运作机制。从上世纪90年代开始，以跨国公司为代表的发达国家的大企业，为战胜竞争对手和维持领先优势，率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革，从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新，以期增强企业的快速反应能力和竞争力，摆脱结构臃肿、官僚主义盛行的“大企业病”。
对企业组织结构的这些变革，我们可以从不同角度、按不同线索理解。就笔者来看，这种组织制度创新的过程，实际上是企业与市场相融合的过程，即内部市场化过程。
二、现代企业组织结构的类型及缺陷
钱勒德（1977）在其名著《看得见的手》中以详尽的资料考察了美国企业从早期的单一体单位企业到现代多单位企业的发展历程。他认为管理协调的生产率超过市场协调是这一过程背后的真正原因，他对现代企业的两种基本组织结构——U型和M型的研究，正是沿着这条思路展开的。而我们认为，正是在这个过程中，企业内部分权化、自治化等趋势显现，市场化的一些因素开始改变企业组织结构形式。一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即U型结构、H型结构、和M型结构。
1、Ｕ型结构(Unitary Structure)，即职能制结构。这种企业组织结构是集中的、按职能分工划分部门的一元组织结构。其显著特点是管理层级的集中控制，企业管理职能的水平分化和垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了U型组织结构的基础。U型组织结构各部门独立性较小，分权程度较低，管理权集中在高层管理人员手中。U型结构是运用较广泛的企业组织结构，但随着企业规模扩大，科层增多，U型结构呈现出管理协调成本激增、管理低效两大根本性缺陷和漏洞。
2、Ｈ型结构（Holding Company），即直线制结构。是指在企业内部模拟一个资本市场，最大限度地引入市场机制。这种组织形式使内部各子公司保持了较大的独立性和灵活性，因此许多大企业集团采用这一组织形式。严格地讲，Ｈ型组织并不是一个企业的组织结构形态，而是一种企业集团的形式。而且，H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。就控制结构而言，H型结构为分散控制结构，这种结构使子公司保持了较大的独立性和自由度，这对提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。但是，由于H型结构的管理运作主要是依据资本纽带，且被控股公司又具有法人资格，结构过分松散，使得控股公司总部往往难以有效地控制子公司，加大了控股公司的管理成本。
3、Ｍ型结构(Multidivisional Organization)，即事业部制结构。M型组织是一种集权与分权相结合、更强调整体效益的多分支单位、分权式的层级制组织或事业部制结构形式。在这种组织形式中，分支机构（事业部）通常是拥有较多自主权的利润中心。各事业部类似一个独立的企业，有自身的任务和目标，通过下设的职能部门来协调从生产到分配的生产经营全过程。其显著优点是企业高层管理者可以摆脱日常烦琐事务，集中精力考虑长期发展战略和决策。M型组织在控制结构上采用是多级递阶控制结构，这是一种集中控制和分散控制相结合的控制结构，虽然其本质上仍然是一种集中控制结构，但一定程度上的分权可以降低控制的复杂度。
20世纪60年代以后，企业组织结构有了进一步的发展，又出现以下几种形式：U型结构发展——矩阵结构、M型结构发展——超事业部结构及其混合结构等。不过，正如钱德勒（1977）指出的，虽然人们在组织结构的类型方面又发展出了许多变种，而且在近几年里，偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅有两种基本的组织结构，即U型结构和M型结构。
三、当代企业组织结构变革的新方向：内部市场化
依据巴纳德的“随机应变的决策”理论，当外部环境发生变化时，企业组织形式也应随之做出调整。20世纪90年代以来，市场的变化、竞争的加剧、信息技术的飞速发展等组织环境的变化，使经典的现代企业组织模式和控制模式受到的强烈冲击，组织变革已成为必然趋势。同时，信息及技术的广泛应用、特别是网络技术的日臻完善、市场交易效率的提高、管理理论与管理技术的发展，又为企业组织变革提供了强大的动力，使市场化组织成为当今组织变革的方向。在这场组织变革当中，出现了许多新的组织结构形式，企业与市场在不同方向、不同层次上实现了重构。这些重构大体可以分为企业重新构建外部关系和重新构建内部关系两种形式。
企业的外部关系重构表现为以下一些形式：一是企业外包。企业外包制伴随着企业间分工的深化而不断发展，从最初的零部件、生产环节发展到了业务外包。外包制可以认为是市场组织对企业组织的替代，也可以认为是企业机制和市场机制的双向渗透。二是战略联盟。战略联盟是企业间通过长期外部契约建立起来的动态企业联盟，这种契约是一种长期市场契约，介于传统的契约关系和紧密的股权关系之间，它可以减少机会成本，降低交易费用。战略联盟是一种企业机制向市场机制渗透的表现形式，构建了一种介于纯粹市场关系和纯粹一体化关系之间的新型关系形式。三是网络组织。网络组织是由众多的工作团队（工作单位）组成的联盟，各个团队在地位上平等、行政上独立，经营业务上又紧密联系、唇齿相依，形成一个网络结构，而每个工作团队则成为整个网络中的一个节点。网络组织体现了市场机制对企业外部关系构建的作用，与战略联盟相比，其市场化程度更高。虚拟企业是网络组织的一种特例，因其高度的市场化程度使企业的内部边界变得更小。
企业内部关系重构则表现为这样一些形式：一是柔性团队。企业把原来科层制组织的上层和基层之间的各个职能部门进行分解和弱化，把决策权分散到工作小组的层次上，从而形成了一个中间细小的组织结构。这些工作小组是一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，具有灵活性、敏捷性和自适应性等特点。柔性组织扩大了工作团队的自主权，增强了团队的自适应性，充分吸收了市场机制的优点。二是学习型组织。学习型组织是有意识的建立合适的结构和战略等以推动和扩大组织学习的企业或组织。
在企业内、外部关系重构趋势下，企业和市场间关系日趋复杂化，市场与企业组织经济性逐步融合，出现了所谓E型结构的商业生态系统。E型组织是由客户、供应商、生产厂家、资金渠道、标准制定机构和管制机构等各方面组成的协作群体，类似一个“共同进化”生物群落。E型结构反映出网络经济条件下企业与市场相结合的组织结构复杂变化。企业模块化组织结构是指以专业的模块化队伍为基础各个功能模块，围绕模块产品形成的相互关系。模块化结构的企业被分成若干个功能模块，功能模块通过市场竞争选出，各功能模块遵守与模块产品相联系界面规则，每个功能模块拥有较高的独立性；企业作为一个模块整体，其内部功能模块之间可以共享隐含类信息，相互之间协调工作；企业拥有专业的模块化队伍，即“工作组”。每个工作组都具有较高的技术、富有独立完成任务的能力，他们通过界面和专业化的语言与其他团队之间沟通协调。模块化组织结构下，实现了企业内部功能模块间的分工与市场上企业间分工的完美对接；协调方式转变为专业化的市场协调，使组织效率趋于最大化；功能模块的规模经济，实现了分工收益的最大化。在模块组织中，市场化管理已成为一种有效的管理模式在实践中得到应用。
四、结论
通过对当代企业组织结构变化的分析可以看出，企业组织结构的演进过程，伴随着企业机制与市场机制的融合，这个过程就是内部市场化的过程。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高；内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。同时，企业与市场的融合作为一种趋势表现为多样化的融合，在不同的时期和不同的组织结构中，可以表现为融合程度、融合形式和融合内容各不相同。
【参考文献】
[1] 小艾尔弗雷德.D.钱德勒.看得见的手--美国企业的管理革命[M]，商务印书馆，2001
[2] 彼得.圣吉.第五项修炼[M].上海三联出版社，1994
[3] 李海舰、聂辉华：论企业与市场的相互融合[J]．中国工业经济，2004.08：1-10
[4] 胡晓鹏：从分工到模块化：经济系统演进的思考[J].中国工业经济，2004.09：5-11
[5] 罗珉：大型企业的模块化：内容、意义与方法[J]．中国工业经济，2005.03：68-74
[6] 刘东：企业边界的多种变化及其原因[J]．中国工业经济，2005.03：92-99