“江东子弟多才俊，卷土重来未可知”，中国商业流通品牌只要做好消费者研究，以消费者为中心，不断地精致化自己的品牌，商业机会前景可朗。
　　
　　家乐福是一面镜子，通过这面镜子可以看见我们自己。
　　1995年，作为第一家进入大陆的外资零售巨头，家乐福带来的不仅有大卖场，还有新的生活方式。家乐福来了之后，姑娘们学会了逛商场，不买没关系，可以看，可以把商品拿在手里看，还可以到餐饮层吃东西。那时普通人也开始有了开放的心态，小商店也尝试着请顾客自选。家乐福的确引领了那个时代的消费潮流。
　　可是家乐福也带来负面的东西。厂家越想把自己的产品送到家乐福出售，家乐福通道费用的收取就越蛮横，它迅速积攒了后台利润，逐步扩张。那时我们本土有志气的零售企业都想学做家乐福，对家乐福收取进场费这一招当然也亦步亦趋。
　　收取进场费是整个零售业的共同弊病，也有很多企业在价签上出现这样那样的“失误”，我们批判家乐福的同时，可以先看看我们自己。不要紧，有错改了就好，我们欣喜的看到，已经有不少企业在努力放弃靠收取通道费维持盈利的作法了。
　　家乐福是一把尺子，用这把尺子可以衡量我们的商品经济发展水平。
　　1年前，家乐福以亏损约3亿欧元的代价败走日本，在此之前，家乐福也从英国、美国、俄罗斯、比利时、香港等国家和地区撤出。但家乐福虽然在这些地方惨淡收场，却在巴西、阿根廷等南美洲国家，以及在西班牙、葡萄牙、土耳其、希腊等欧洲相对落后地区都保持着零售市场的第一品牌。在亚洲地区除日本、香港市场外，家乐福在多数国家或地区同样处于领先地位。
　　著名营销专家李光斗据此提出一个“家乐福指数”：商业经济越发达的市场，家乐福越难以成功，而在商业经济不发达的市场，家乐福则越容易成功。
　　因为在不发达的商业市场是粗糙型的商业状态，而家乐福注重对消费者的研究，不仅为消费者提供良好的购物氛围和低廉的价格，更带来精致化的服务。从这个角度看，家乐福在中国的成功，正说明了我们本土零售业发展的不足。
　　家乐福还是一个罗盘，通过这个罗盘，我们可以观察到区域经济的前景。
　　家乐福之所以在中国成功，也跟它较早的扎根中国市场、实施本土化战略有关。家乐福是比较早地进行渠道下沉的企业。当沃尔玛还在一线城市扩张的时候，家乐福就把它的渠道伸到了二三线城市，使它对中国市场有更好的把握。
　　都说外来的和尚会念经，但我们本土的企业更加了解本国的消费者，当我们把洋和尚的优点学到，把洋和尚的缺点摒弃之后，超越洋和尚也不是不可能的。
　　如面對国美和苏宁，就连美国的电器销售巨头百思买也不得不退避三舍；家居流通行业的“本地和尚”红星美凯龙就打败了“洋和尚”百安居。康师傅大张旗鼓地对家乐福说“不”，必将给其他中小供应商底气和力量。
　　随着我们国家商品流通行业布局的进步，零售商与供应商的博弈也必将发生变化，普通消费者将得到实惠。家乐福在市场上布局的变化也给我们整个行业敲响了警钟，零售企业若想长远发展，决不能满足于“房东”的角色，更要从经营管理上下功夫。在百强连锁中，国联、大商、华润都排在外资企业前边，“江东子弟多才俊，卷土重来未可知”，中国商业流通品牌只要做好消费者研究，以消费者为中心，不断的精致化自己的品牌，商业机会前景可期。