一个组织或企业，要做到持续兴旺，需要有多种要素相配合，但其中最关键的因素，是要有合格的接班人。如果没有合格的接班人，后继乏人，那么，再富裕的家庭也会家道衰落（所谓“富不过三代”即然），再兴旺的企业也会财运衰败，再强盛的国家也会国脉中断。一国，一家，一团体，一企业，持续的竞争是人才的竞争，而人才竞争的根本是接班人的竞争。缺乏合格的接班人，企业长兴是不可想象的。
　　毛泽东对接班人问题有着特别深刻的认识。早在20世纪60年代他就指出：“为了保证我们党和国家不改变颜色，我们不仅需要正确的路线和政策，而且需要培养和造就千百万无产阶级革命事业的接班人。”他强调“这是关系党和国家命运的生死存亡的极其重大的问题。这是无产阶级事业的百年大计，千年大计，万年大计。”
　　接班人之关系企业的前途命运，生死存亡，国际上持续成功的企业对此既有共识，也有丰富的培养接班人的实践经验，并已引起了越来越多的中国优秀企业的重视。下面试举几例。
　　
　　IBM的“长板凳计划”
　　
　　蓝色巨人之所以成为巨人，并且是健康长寿的巨人，其他方面的优秀或卓越不说，单就其“接班人计划”就有过人之处。
　　IBM的接班人计划又称长板凳计划。其含义是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才（具有胜任关键管理位置潜力的内部人才），并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。“长板凳（Bench）计划”一词起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边一般放着一条长板凳，上面坐着许多替补队员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状很相似，“长板凳计划”便由此而得名。
　　接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的重要组成部分。它要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管以上员工上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在1～2年内由谁接任，3～4年内由谁接任，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的经历，使他们有能力承担更高的职责。据IBM大中华人力资源总监郭希文介绍，每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位提供出他的接班人，第1期是谁，第2期是谁，然后人力资源部的负责人与IBM中国的CEO一起，结合IBM其他区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。如果你培养不出你的接班人，你就一直待在你的位置上，你上不去也走不了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。在IBM，找不到接班人的经理将得不到升迁，而他本人也被视为不合格。
　　IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。
　　一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。
　　两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代 表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与业绩考核、鼓舞士气等），并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。
　　三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。高级主管必须亲历亲为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划（老员工帮带新员工、传承多年工作经验）、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3 000美元左右。
　　评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。
　　IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。
　　
　　“接班人学校”与“败家子基金”
　　
　　目前，中国的民营经济已占国民经济的半壁江山，许多民营企业的创始人已相继进入暮年，能否顺利完成代际传承便成为许多民企能否持续发展的一道门槛。况且，即使完成了第一二代之间的传承，也还有第三四代的传承等在后面（虽然不算紧迫，但都是重大问题）。因此，民企要实现家业长青，也必须把培养合格接班人提到十分重要的日程上。尽管也有一些民企先行者较好地解决了第一二代之间的交接棒问题，但是，接班人问题没有一劳永逸的解决方案。
　　中国自古就有“富不过三代”之说，这更凸现了民企可持续经营的难度。研究家族企业史的学者发现，在所有把财富传给下一代的家族企业中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到第二代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及其之后还在经营。麦肯锡的研究结果也表明，在所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。有的专家认为，在中国，可能只有5%左右的家族企业能熬到第三代。
　　面对“富不过三代”这一魔咒，中国的民业并不安心束手就擒，而是积极地寻求化解之法。“民企接班人专修学校”与“败家子基金”就是寻求化解这一魔咒的有益尝试。
　　宁波家业长青民企接班人专修学校。这是方太集团董事长茅理翔在宁波创办的国内首家民企接班人专修学校，目的是要尽量帮助中国民企实现第一代向第二代的顺利传承，与第一代企业家和第二代接班人共同探讨并克服交接班中的各种难题。
　　接班人专修学校的办学宗旨，是坚持“兴教育才、家业长青、国运长兴”的理念，以接班人培训和家族企业管理培训为主要教育平台，致力于家族企业接班人、掌门人培养如家族企业管理培训，为家族企业提升管理智慧服务，为“家业长青，永续发展”服务，为振兴中国民族工业服务。
　　接班人专修学校的培训形式为案例教学。通过专家讲解点评、案例分析、互动研讨、现场答疑和情景模拟以及独特的培训后服务，使受训学员在信息资讯，企业诊断、除惑解困和破解企业管理、交接班难题等方面得到有效的帮助。
　　企业长青是每一个家族企业家的梦想。要想“长青”，“接班”就成为不可回避的命题。规模化的家族企业新老交替最易引发企业震荡，稍有不慎，就可能使企业倾刻间土崩瓦解、辉煌不再。因此，如何在新老交替中实现顺利交接，保持企业的持续稳定发展，不仅仅是家族企业的“私事”，更是政府与社会关注的大事，是事关中国民营经济乃至中国经济社会能否可持续发展的大事，是事关社会稳定、和谐的大事。松下幸之助认为，“企业是公器”。这个见解是十分深刻的，证之于中国民营企业发展也是如此。一家民企的倒闭，尤其是规模化经营的民企倒闭，损害的不仅是这家企业的私人利益，而且也损害了该企业的职工及所在社区的社会利益。
　　据报道，在接班人专修班的首期学员中，有半数人员具有大学本科以上学历，其中有马来西亚学员1名，从美、英等国留学归来的学员4名。
　　接班人专修学校的开办，是一件具有历史意义与现实意义的大事。其对破解“富不过三代”的魔咒将发挥推动作用，对民营企业的可持续将发挥推动作用。
　　正泰集团成立“败家子基金”。据报道，正泰集团董事长南存辉为防原始股东，儿孙不成器，倡议设立了“败家子基金”，即股东子女“若是成器，可以由董事长聘用到正泰集团工作；若不成器，是败家子，即由原始股东成立一个基金并请专家管理，由基金来养那些败家子”。败家子基金虽然看起来有些消极，听起来有些刺耳，但究其实质，一是要从反面促使原始股东（往往也是创业者）的子孙们求上进；二是要防止并排除原始股东中不成器的子孙们干扰企业的持续经营，以保持企业的稳定发展。
　　从长板凳计划到接班人专修学校和“败家子基金”，都是中外企业解决经营接力难题的有益探索。