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摘要：班组的健康与活力如何，直接关系到企业中一线基层单位的整体管理水平。所以提高班组的执行力，就是提高一线采油队的管理水平，同时也是对今年开展的“从严管理年”、“制度执行巩固年”活动的最好诠释。研究探讨一线生产班组执行力的提升途径，既是我们改善边远队伍管理的重要前提，也是我队解决点散面广管理难题的迫切要求，更是我队实现作风优良、业绩优异自主管理的重要保障。
一、我队执行力现状分析
为了对全队班组的执行力情况有一個全面了解，我们设计并发放了问卷调查表。目的是了解本队制度（流程）运作的客观情况、职工对本队制度执行力的评价，以及相关方面进行改善的需求内容。全队最终收回电子问卷25份。统计结果显示，大部分班组能够按队上要求，按时完成交付任务，且人工和经济成本使用较为合理。但也存在效率低下或效果不佳现象。同时由于油田生产操作单调枯燥，职工素质参差不齐，在现有激励机制促进力度不大的情况下，工作疲于应付，激情不断下降，部分职工的工作意愿和工作能力都有待进一步提升。如果说一名员工是企业中的一个自然细胞，那么一个班组就是一个最基本的细胞合成组织。班组的健康与活力如何，直接关系到企业中一线基层单位的整体管理水平。所以要提升现有生产管理水平，还得从提高生产班组执行力方面苦下功夫花大力气。
二、班组执行力定义诠释及评价标准
为了检验班组执行力是否有所提高，我们认为必须结合采油队特点先对执行力进行定义和规范，并制定相应的评价标准。
（一）班组执行力定义诠释
班组执行力是班组按照自己的行为方式，在充分、有效地利用内、外部资源的条件下，通过自身努力来实现班组目标的能力。结合到采油队，班组执行力通俗的讲就是队上给班组安排工作后，班组完成任务的能力。
（二）班组执行力的评价标准
执行力是一个变量，同一项任务，不同班组，其执行结果不一样。即使是同一个班组，其不同的阶段的执行效果也不一样。执行力不但因班组而异，而且还会因时而变。因此制定一个相对通用的执行力评价标准就尤为重要。
执行力的强弱应该以完成任务为准则，任务完成的好坏可以用效率和效果来评价。因此，我们将执行力的评价标准定位在效率和效果两个方面。
效率是指按时完成任务的能力。重“速度”，反应执行的过程。效果是指按标准完成任务的能力。重“成效”，体现执行的结果。为了便于评判班组执行力情况，所以我们预先制定了效率和效果的评价标准。具体如下：
1、效率的评价标准：
（1）能主动参与制定采油队某项工作的计划、协调各方关系并充分利用资源，提前完成任务。
（2）严格按队上要求执行，能够按时完成任务。
（3）等靠要思想严重，要反复催促下才能按时完成任务。
（4）不求上进，总是不能完成任务。
2、效果的评价标准：
（1）能够充分有效地利用内、外资源，在圆满完成任务的同时，实现提质增效。
（2）按计划完成任务，人工和物资成本使用合理。
（3）虽然完成了任务，但使用人工和物资成本较多。
（4）不仅不能完成任务，还浪费单位成本。
结合4种效率和效果的评价标准后，我们认为一线生产班组提升执行力的着力点应当放在人员上。人员因素对班组执行力提升起着决定性的作用。而影响人的执行力主要有两个因素：意愿和能力。意愿是想干事、主动地去做，能力则是能干事、干成事。而在效率和效果评价标准下，将会产生5种执行效果，即：
1）效率高且效果好;2）有效果但效率低;3）有效率却效果差;4）效率低且效果差）;5）既没效率也没效果。
通过分析不同职工的工作现状，我们课研小组结合实际生产情况，积极进行分析研究，努力找出应对措施，觉得提升职工执行力应从以下三个方面着手，即：
1）提升其工作意愿
2）改进其工作能力
3）综合提升
三、制定一线生产班组中各类职工执行力的提升策略
（一）细化层次，梯度区分
支部结合实际工作执行力情况，把班组职工分为4个类别：有意愿有能力;有能力没意愿;有意愿没能力;没能力没意愿。其中有意愿有能力的这一群人主要集中在年轻的班长、副班长中，他们在生产中积累了较为丰富的实践经验，又有充沛的精力，同时对自我价值的实现、自我能力提升的目标明确。有能力没意愿的这一群人，主要集中在班组中的老班长、老职工和部分班组技师中。这部分群众在多年工作后，积累了丰富的工作经验，但可能安于现状的性格或者自我成长的目标不明确，又或者认为没有得到足够的赏识，所以工作一段时间后，当发现没有更多的发展空间时，他们的工作热情明显下降了，“做一天和尚撞一天钟”混日子的思想也就油然而生。而有意愿没能力的职工主要集中参加工作不久充满朝气的年轻职工中，他们由于刚刚参加工作，求知的欲望、发展的空间都比较大，所以这些人大都会认真对待自己的工作，但因工作时间相对较短，工作经验相对缺乏，所以在工作能力方面相对有所欠缺。没能力没意愿的班组职工则主要集中在年轻职工中，但也有部分老职工，因受自身性格影响或工作后受社会不良习气影响一直不求上进，安于现状，仅将工作作为渡日的方式，既不认真学习工作技能，更没有认真工作的态度。
（二）对应措施，各有侧重
针对班组职工四种工作执行力，我队支部制定了对应的提升工作执行力的策略：
1.对有意愿有能力的职工执行力提升的策略
◇ 给予足够信任，提升成就感;
◇ 平时多沟通多联系，给予高度尊重;
◇ 生活上多关心，让其工作无后顾自忧;
◇ 安排在重要岗位上，重点培养。 李堡集转站原班长顾剑因要照顾家庭，主动要求辞去班长职务。班长职务出现空缺后，为了能讓有意愿有能力的副班长顶替到位，继续将李堡这个样板工程发挥好引领示范作用，队上深入班组了解班长候选人情况，物色综合能力较强的副班长作为班长的接班人。在初步确定副班长郑文作为候选人之后，支部又直接和本人沟通，了解其本人的想法。在明确其愿意勇挑重担后，队上帮助他分析了目前管理中的短板，并提出了解决的建议。在协助其尽快进入班长角色的过程中，给予了足够的信任和关心，让他有足够的信心进入新的管理岗位。班组管理水平有了明显提高，执行力得到了进一步提升。
2.对有能力没意愿职工执行力提升的策略：
◇ 多提醒、多催促、多检查进度;
◇ 遇到问题时要及时给与帮助和指导;
◇ 提前完成任务要及时给与奖励或表扬;
◇ 让其多参与工作讨论，激发工作热情;
◇ 生活上多关心，让其体会到采油队的温暖。
因我队大班只有两个特殊工种，以往为了增强大班的工作战斗力，队上将三名技师留在队部参预管理。但我队点多井偏，且班组离队部都在30公里以上，为了减少工作环节中的等待时间，各个班组自我处理问题的能力不断增强，后来大部分工作班组自己就能解决。大班工作量逐渐下降，技师的工作量也呈现出不饱和状态，他们的工作积极性也随着时间的推移愈加消淡。随着减员增效管理模式的持续推广，我队由两年前的78人降至67人（除去生育、抽调到徐闻和外出学习的人数实际只剩61人）。人员在减少，油区还在不断滚动扩边。至此，导致年初班组职工的工作量不断增
加。另外结合厂劳资科技师必须到现场作指导、搞革新管理要求，我们因地制宜，通过合理调配，将全队四个技师安排到了一线生产班组。由于工作环境的改变，刚开始，部分技师主动参预生产管理的积极性不高，再加上现有班组长的资历普遍没有他们高，对技师工作的安排也缩手缩脚。队上发现这一现象后，多措并举，努力调动他们的积极性。如技师刚到班组时，支部妥善安排他们的食宿，尽量消除他们生活上的不便。但同时在不同场合明确要求，技师到班组后要主动协助班长搞好技术攻关工作，服从班组长的工作安排。为了解决班组长的后顾之忧，队上主要干部到井上跟班劳动时，发现技师没有参加的，会督促他们参预生产管理和生产劳动，安排一些明确的任务。同时增强与技师们的沟通，在征求他们的意见后，把技师放到适当的管理岗位上。在遇到生产中的急难险重，队上还会通过身份提醒，要求党员技师发挥旗帜作用。遇到生产难题时，队上通过与技师们共同商讨，鼓励他们开展创新创效工作，直接参预改善经营管理建议的撰写。高级技师陈国庆在李堡站工作期间，受家庭因素影响，一度工作情绪低落。支部在生活中主动关心，多次找他谈心，化解心中的郁闷、缓解家庭的矛盾。同时对他明确工作目标，让他负责李堡集转站的技术指导工作，并大力支持他开展电加热油井电缆绞车自动盘线装置的技术攻关。支部还发现他乐于参加集体活动，就积极鼓励他参加厂违规违纪制度知识竞赛。通过发挥个人长处，让他的正能量得以释放。他也一改以往萎靡的精神状态。
支部通过多方鞭策、正确引导，挖掘了技师们的聪明才智、工作经验，提升了他们的工作成就感和工作积极性，在完成队上交付工作执行力明显得到提升。
3.对有意愿没能力的员工执行力提升的策略：
◇ 多给予其培训学习的机会;
◇ 挑选合适人选，建立一对一帮促;
◇ 多给其压担子，要容忍其失败;
◇ 注意保护其积极性，不要急于求成。
我队平均年龄35岁，较其它采油队还是相对年经。近几年虽然没有分配新人，但工作5年以下的职工有16个，占到职工总人数的23.9%。这部分职工的工作积极性相对较高。但由于工作时间较短，生产管理经验相对有所欠缺。支部一方面要求负责教培的干部和技师，把培训的重点放在他们身上，另一方面有针对性地开展技能和管理方面的培训。因年轻人求知欲望相对强烈，学习的劲头足，接受能力强，所以在四星评比、厂技术大赛等竞技活动中，队上就尽量多安排他们去参加。针对井站分散的现状，要求技师在现场对自己本班组的职工进行微课堂讲解，第一时间将难题化解在现场和班组。
支部还积极引导他们爱岗敬业，发现有工作能力和综合素质比较好的，及时把他们放到班组的管理岗位上去。李堡站张磊是个退伍军人，到班组上班后工作积极、任劳任怨，还善动脑筋。今年是他工作的第四个年头，队上通过综合评价，安排其担任李堡集转站副班长的职务。通过压担子，他的操作技能和生产管理水平得到了快速成长。在安12站油井不断增加，需要有独力处理能力的班长去肩负管理重任之时，队上又将他放到了那个岗位。国庆期间，他带领班员协助队上值班人员，克服了人员少、工作量大等困难，在作业结束后连夜将停关10年之久的梁10井恢复了生产。
在全队的职工队伍中，有意愿但能力相对欠缺的职工，我们一般都采取积极的态度去帮助其成长。通过帮扶、让其担任管理岗位，我队先后还诞生了象陈万昌、李俊方等管理能手。
4.对没能力没意愿职工执行力提升的策略：
◇ 坚持正面教育引导，做到不离不弃;
◇ 时刻告诫不好好干的后果，对其保留底线;
◇挑选合适人选，建立一对一督促;
◇ 在强化教育的同时要给予关心，增强其在本队的存在感;
◇ 制定改进策略时，要有耐心和恒心。
对没能力没意愿工作的这部分职工，我们主要采取教育引导。通过身边的事例、营造积极向上的井散心齐团队精神、不断完善月月激励工作、积极打造阳光队伍等办法，从正面引导他们爱岗敬业，转变工作态度。并继续做好专业技能和生产管理的培训工作，组织全队职工学习“从严管理年”和“制度执行巩固年”等各项管理规定及职工违纪违规处分条例。结合厂党委要求组织本队开展相关的知识竞赛，同时派遣优秀答辩手参加厂里的知识竞赛。对在正面引导后仍然违纪违规的职工，队上依据其工作的态度及触犯条例的内容，进行适当的处罚，开展举一反三、悬崖勒马的警示教育活动。通过活动，规范了职工行为，严肃了工作纪律，坚持了红线，守住了底线。近几年部分分到我队的女职工，因多为90后，家中条件较好，父母对其较为溺爱。再加上整个社会大环境的影响，导致她们在生产班组工作的时候敷衍了事。如在巡井时不带巡井工具，见到井口脏乱差却不闻不问，给拉油车放油时接地钳胡乱一夹，不负责任地管他有没有发挥作用。针对这些现象，我们考虑他们年龄偏小，远离家人，就尽量为她们提供较多集中的假期。同时协助班组搞好后勤生活，让她们在单位有家的感觉。但对她们在工作中表现出的责任心、工作技能欠缺的现象，先安排专人进行帮教，对其进行宣贯工作要求和工作要领，同时也会在不同场合通过视频曝光、适当的经济处罚，让更多的年轻职工接受教育，督促其改变工作态度和工作能力。
四、一线生产班组执行力提升效果及感受
年初，我队支部通过对班组四类不同执行力的职工建立对应的提升策略，辅以具体的措施和必要的制度保障，有效提高了大部分班组职工的积极性，班组的工作效率和工作效果明显得到提升。队上安排的工作在班组基本能得到有效落实，在夺油上产、降本增效、创新创效工作中呈现出百花齐放的现象。在班组职工工作责任心不断加强的同时，全队的管理水平也在逐级提高。如我队企管检查成绩从年初的第六名上升到二季度的第二名、三季度的第一名。但一年的研究探讨，我们感到，一线生产班组执行力的提升还要定期做好员工执行力的评估工作，要将考核作为提升执行力的重要手段。同时还要充分利用政治思想工作促进执行力的提升，要和行政积极配合，做好党政同抓，实现综合帮促。
一、我队执行力现状分析
为了对全队班组的执行力情况有一個全面了解，我们设计并发放了问卷调查表。目的是了解本队制度（流程）运作的客观情况、职工对本队制度执行力的评价，以及相关方面进行改善的需求内容。全队最终收回电子问卷25份。统计结果显示，大部分班组能够按队上要求，按时完成交付任务，且人工和经济成本使用较为合理。但也存在效率低下或效果不佳现象。同时由于油田生产操作单调枯燥，职工素质参差不齐，在现有激励机制促进力度不大的情况下，工作疲于应付，激情不断下降，部分职工的工作意愿和工作能力都有待进一步提升。如果说一名员工是企业中的一个自然细胞，那么一个班组就是一个最基本的细胞合成组织。班组的健康与活力如何，直接关系到企业中一线基层单位的整体管理水平。所以要提升现有生产管理水平，还得从提高生产班组执行力方面苦下功夫花大力气。
二、班组执行力定义诠释及评价标准
为了检验班组执行力是否有所提高，我们认为必须结合采油队特点先对执行力进行定义和规范，并制定相应的评价标准。
（一）班组执行力定义诠释
班组执行力是班组按照自己的行为方式，在充分、有效地利用内、外部资源的条件下，通过自身努力来实现班组目标的能力。结合到采油队，班组执行力通俗的讲就是队上给班组安排工作后，班组完成任务的能力。
（二）班组执行力的评价标准
执行力是一个变量，同一项任务，不同班组，其执行结果不一样。即使是同一个班组，其不同的阶段的执行效果也不一样。执行力不但因班组而异，而且还会因时而变。因此制定一个相对通用的执行力评价标准就尤为重要。
执行力的强弱应该以完成任务为准则，任务完成的好坏可以用效率和效果来评价。因此，我们将执行力的评价标准定位在效率和效果两个方面。
效率是指按时完成任务的能力。重“速度”，反应执行的过程。效果是指按标准完成任务的能力。重“成效”，体现执行的结果。为了便于评判班组执行力情况，所以我们预先制定了效率和效果的评价标准。具体如下：
1、效率的评价标准：
（1）能主动参与制定采油队某项工作的计划、协调各方关系并充分利用资源，提前完成任务。
（2）严格按队上要求执行，能够按时完成任务。
（3）等靠要思想严重，要反复催促下才能按时完成任务。
（4）不求上进，总是不能完成任务。
2、效果的评价标准：
（1）能够充分有效地利用内、外资源，在圆满完成任务的同时，实现提质增效。
（2）按计划完成任务，人工和物资成本使用合理。
（3）虽然完成了任务，但使用人工和物资成本较多。
（4）不仅不能完成任务，还浪费单位成本。
结合4种效率和效果的评价标准后，我们认为一线生产班组提升执行力的着力点应当放在人员上。人员因素对班组执行力提升起着决定性的作用。而影响人的执行力主要有两个因素：意愿和能力。意愿是想干事、主动地去做，能力则是能干事、干成事。而在效率和效果评价标准下，将会产生5种执行效果，即：
1）效率高且效果好;2）有效果但效率低;3）有效率却效果差;4）效率低且效果差）;5）既没效率也没效果。
通过分析不同职工的工作现状，我们课研小组结合实际生产情况，积极进行分析研究，努力找出应对措施，觉得提升职工执行力应从以下三个方面着手，即：
1）提升其工作意愿
2）改进其工作能力
3）综合提升
三、制定一线生产班组中各类职工执行力的提升策略
（一）细化层次，梯度区分
支部结合实际工作执行力情况，把班组职工分为4个类别：有意愿有能力;有能力没意愿;有意愿没能力;没能力没意愿。其中有意愿有能力的这一群人主要集中在年轻的班长、副班长中，他们在生产中积累了较为丰富的实践经验，又有充沛的精力，同时对自我价值的实现、自我能力提升的目标明确。有能力没意愿的这一群人，主要集中在班组中的老班长、老职工和部分班组技师中。这部分群众在多年工作后，积累了丰富的工作经验，但可能安于现状的性格或者自我成长的目标不明确，又或者认为没有得到足够的赏识，所以工作一段时间后，当发现没有更多的发展空间时，他们的工作热情明显下降了，“做一天和尚撞一天钟”混日子的思想也就油然而生。而有意愿没能力的职工主要集中参加工作不久充满朝气的年轻职工中，他们由于刚刚参加工作，求知的欲望、发展的空间都比较大，所以这些人大都会认真对待自己的工作，但因工作时间相对较短，工作经验相对缺乏，所以在工作能力方面相对有所欠缺。没能力没意愿的班组职工则主要集中在年轻职工中，但也有部分老职工，因受自身性格影响或工作后受社会不良习气影响一直不求上进，安于现状，仅将工作作为渡日的方式，既不认真学习工作技能，更没有认真工作的态度。
（二）对应措施，各有侧重
针对班组职工四种工作执行力，我队支部制定了对应的提升工作执行力的策略：
1.对有意愿有能力的职工执行力提升的策略
◇ 给予足够信任，提升成就感;
◇ 平时多沟通多联系，给予高度尊重;
◇ 生活上多关心，让其工作无后顾自忧;
◇ 安排在重要岗位上，重点培养。 李堡集转站原班长顾剑因要照顾家庭，主动要求辞去班长职务。班长职务出现空缺后，为了能讓有意愿有能力的副班长顶替到位，继续将李堡这个样板工程发挥好引领示范作用，队上深入班组了解班长候选人情况，物色综合能力较强的副班长作为班长的接班人。在初步确定副班长郑文作为候选人之后，支部又直接和本人沟通，了解其本人的想法。在明确其愿意勇挑重担后，队上帮助他分析了目前管理中的短板，并提出了解决的建议。在协助其尽快进入班长角色的过程中，给予了足够的信任和关心，让他有足够的信心进入新的管理岗位。班组管理水平有了明显提高，执行力得到了进一步提升。
2.对有能力没意愿职工执行力提升的策略：
◇ 多提醒、多催促、多检查进度;
◇ 遇到问题时要及时给与帮助和指导;
◇ 提前完成任务要及时给与奖励或表扬;
◇ 让其多参与工作讨论，激发工作热情;
◇ 生活上多关心，让其体会到采油队的温暖。
因我队大班只有两个特殊工种，以往为了增强大班的工作战斗力，队上将三名技师留在队部参预管理。但我队点多井偏，且班组离队部都在30公里以上，为了减少工作环节中的等待时间，各个班组自我处理问题的能力不断增强，后来大部分工作班组自己就能解决。大班工作量逐渐下降，技师的工作量也呈现出不饱和状态，他们的工作积极性也随着时间的推移愈加消淡。随着减员增效管理模式的持续推广，我队由两年前的78人降至67人（除去生育、抽调到徐闻和外出学习的人数实际只剩61人）。人员在减少，油区还在不断滚动扩边。至此，导致年初班组职工的工作量不断增
加。另外结合厂劳资科技师必须到现场作指导、搞革新管理要求，我们因地制宜，通过合理调配，将全队四个技师安排到了一线生产班组。由于工作环境的改变，刚开始，部分技师主动参预生产管理的积极性不高，再加上现有班组长的资历普遍没有他们高，对技师工作的安排也缩手缩脚。队上发现这一现象后，多措并举，努力调动他们的积极性。如技师刚到班组时，支部妥善安排他们的食宿，尽量消除他们生活上的不便。但同时在不同场合明确要求，技师到班组后要主动协助班长搞好技术攻关工作，服从班组长的工作安排。为了解决班组长的后顾之忧，队上主要干部到井上跟班劳动时，发现技师没有参加的，会督促他们参预生产管理和生产劳动，安排一些明确的任务。同时增强与技师们的沟通，在征求他们的意见后，把技师放到适当的管理岗位上。在遇到生产中的急难险重，队上还会通过身份提醒，要求党员技师发挥旗帜作用。遇到生产难题时，队上通过与技师们共同商讨，鼓励他们开展创新创效工作，直接参预改善经营管理建议的撰写。高级技师陈国庆在李堡站工作期间，受家庭因素影响，一度工作情绪低落。支部在生活中主动关心，多次找他谈心，化解心中的郁闷、缓解家庭的矛盾。同时对他明确工作目标，让他负责李堡集转站的技术指导工作，并大力支持他开展电加热油井电缆绞车自动盘线装置的技术攻关。支部还发现他乐于参加集体活动，就积极鼓励他参加厂违规违纪制度知识竞赛。通过发挥个人长处，让他的正能量得以释放。他也一改以往萎靡的精神状态。
支部通过多方鞭策、正确引导，挖掘了技师们的聪明才智、工作经验，提升了他们的工作成就感和工作积极性，在完成队上交付工作执行力明显得到提升。
3.对有意愿没能力的员工执行力提升的策略：
◇ 多给予其培训学习的机会;
◇ 挑选合适人选，建立一对一帮促;
◇ 多给其压担子，要容忍其失败;
◇ 注意保护其积极性，不要急于求成。
我队平均年龄35岁，较其它采油队还是相对年经。近几年虽然没有分配新人，但工作5年以下的职工有16个，占到职工总人数的23.9%。这部分职工的工作积极性相对较高。但由于工作时间较短，生产管理经验相对有所欠缺。支部一方面要求负责教培的干部和技师，把培训的重点放在他们身上，另一方面有针对性地开展技能和管理方面的培训。因年轻人求知欲望相对强烈，学习的劲头足，接受能力强，所以在四星评比、厂技术大赛等竞技活动中，队上就尽量多安排他们去参加。针对井站分散的现状，要求技师在现场对自己本班组的职工进行微课堂讲解，第一时间将难题化解在现场和班组。
支部还积极引导他们爱岗敬业，发现有工作能力和综合素质比较好的，及时把他们放到班组的管理岗位上去。李堡站张磊是个退伍军人，到班组上班后工作积极、任劳任怨，还善动脑筋。今年是他工作的第四个年头，队上通过综合评价，安排其担任李堡集转站副班长的职务。通过压担子，他的操作技能和生产管理水平得到了快速成长。在安12站油井不断增加，需要有独力处理能力的班长去肩负管理重任之时，队上又将他放到了那个岗位。国庆期间，他带领班员协助队上值班人员，克服了人员少、工作量大等困难，在作业结束后连夜将停关10年之久的梁10井恢复了生产。
在全队的职工队伍中，有意愿但能力相对欠缺的职工，我们一般都采取积极的态度去帮助其成长。通过帮扶、让其担任管理岗位，我队先后还诞生了象陈万昌、李俊方等管理能手。
4.对没能力没意愿职工执行力提升的策略：
◇ 坚持正面教育引导，做到不离不弃;
◇ 时刻告诫不好好干的后果，对其保留底线;
◇挑选合适人选，建立一对一督促;
◇ 在强化教育的同时要给予关心，增强其在本队的存在感;
◇ 制定改进策略时，要有耐心和恒心。
对没能力没意愿工作的这部分职工，我们主要采取教育引导。通过身边的事例、营造积极向上的井散心齐团队精神、不断完善月月激励工作、积极打造阳光队伍等办法，从正面引导他们爱岗敬业，转变工作态度。并继续做好专业技能和生产管理的培训工作，组织全队职工学习“从严管理年”和“制度执行巩固年”等各项管理规定及职工违纪违规处分条例。结合厂党委要求组织本队开展相关的知识竞赛，同时派遣优秀答辩手参加厂里的知识竞赛。对在正面引导后仍然违纪违规的职工，队上依据其工作的态度及触犯条例的内容，进行适当的处罚，开展举一反三、悬崖勒马的警示教育活动。通过活动，规范了职工行为，严肃了工作纪律，坚持了红线，守住了底线。近几年部分分到我队的女职工，因多为90后，家中条件较好，父母对其较为溺爱。再加上整个社会大环境的影响，导致她们在生产班组工作的时候敷衍了事。如在巡井时不带巡井工具，见到井口脏乱差却不闻不问，给拉油车放油时接地钳胡乱一夹，不负责任地管他有没有发挥作用。针对这些现象，我们考虑他们年龄偏小，远离家人，就尽量为她们提供较多集中的假期。同时协助班组搞好后勤生活，让她们在单位有家的感觉。但对她们在工作中表现出的责任心、工作技能欠缺的现象，先安排专人进行帮教，对其进行宣贯工作要求和工作要领，同时也会在不同场合通过视频曝光、适当的经济处罚，让更多的年轻职工接受教育，督促其改变工作态度和工作能力。
四、一线生产班组执行力提升效果及感受
年初，我队支部通过对班组四类不同执行力的职工建立对应的提升策略，辅以具体的措施和必要的制度保障，有效提高了大部分班组职工的积极性，班组的工作效率和工作效果明显得到提升。队上安排的工作在班组基本能得到有效落实，在夺油上产、降本增效、创新创效工作中呈现出百花齐放的现象。在班组职工工作责任心不断加强的同时，全队的管理水平也在逐级提高。如我队企管检查成绩从年初的第六名上升到二季度的第二名、三季度的第一名。但一年的研究探讨，我们感到，一线生产班组执行力的提升还要定期做好员工执行力的评估工作，要将考核作为提升执行力的重要手段。同时还要充分利用政治思想工作促进执行力的提升，要和行政积极配合，做好党政同抓，实现综合帮促。