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报业信息化建设,现已进入向数字报业的战略转型期,这已经成了报业有识之士的共识。而建立报业的全媒体系统,是启动和实践数字化转型的必要步骤,也是利用数字技术重塑报业的业务形态和行业边界的重要手段。
烟台日报传媒集团从2008年开始在全国率先实施全媒体战略,组建全媒体新闻中心,通过建立完善多种媒体形态的组合,形成崭新的全媒体框架,再造内容生产流程,按媒体内在传播规律制作和发布产品,以求实现从“营销报纸”到“营销内容”的转变,在全国报界引起了强烈反响。
在跨入2010年新年之际,烟台日报传媒集团社长、总编辑郑强接受了本刊特约记者的采访,在与其采访交流中,郑强解读了当前人们最为关注的“全媒体”方面的热门话题。
怎样理解“全媒体”,“全媒体”有哪些特点
记者:“全媒体”的概念并没有在学界被正式提出。它来自于传媒界的应用层面,如今“全媒体”的概念开始广泛适用。请您先介绍一下怎样理解“全媒体”,“全媒体”有哪些特点?
郑强:理论最初总是从实践中来,而且最终总要被实践所检验。我想,这也是“全媒体”概念来自于传媒界应用层面的主要原因。我们最初提出“全媒体”概念,是迫于现实需要。在实践中我们发现,传统报业要想扭转新媒体不断冲击的被动局面,就要有新的考量。就如今信息技术日益发展进步的现实背景来看,传统报业不可能与新的媒体形态、技术手段、传播渠道等势不两立,必须融入其中,否则,就会与时代相逆。而要实现融入,纸质媒体内部传统的生产方式、运行方式、传播方式首先需要实现自我转型,从传统报业独立作战向各种新旧媒体整合运营转变,进入到以互联网为中心进行整合传播、整合营销的新的媒体时代。鉴于此,我们提出了“全媒体”的概念。
我们认为,通常所说的“多媒体”是依据文件格式来定义的,即:将文字、音频、图片、视频、图表、动漫等多种文件组合在一起,形成一个有机的整体,能实现一定的功能,就称之为“多媒体”。“全媒体”则主要依据传播途径和传播介质而言,是媒体形态的一种复合,它包括报纸、广播、电视、网络、手机、户外视频、电子纸移动报等多种媒体形态。
至于“全媒体”的特点,我认为有三:
一是融合性。“全媒体”不是各种媒体的简单组合,而是共存互补、有机结合。它强调的是“复合”,是特性不同、传播力不同、影响力不同的各种介质的聚合,体现的是不同形式和功能的媒体相互融合、互动的趋势。它视单一形式的媒体为“全媒体”的重要组成部分,并且看中单一媒体的核心价值特性和优势。
二是系统性。“全媒体”组合不是“混合”,而是系统有序的。它强调对各种信息资源的统一发布。通过统一平台实现一次性无缝采集所有信息资源,然后按照道·琼斯波纹信息传播理论依次发布,最终打造一条包括“内容采集——内容编辑加工——内容多次发布——内容数据存储——内容多次出售”等环节的内容产业化链条。
三是开放性。“全媒体”传播的最终形态应该是“所有人对所有人”传播。这一方面需要全媒体内容可数字化、渠道网络化,适应当下生活潮流;另一方面,需要表现形式多样化和操作使用人性化,在以受众需求导向下表现为超细分服务,适应当下受众碎片化的趋势。
“全媒体”模式给传统报业带来哪些深刻变化
记者:烟台日报传媒集团实施“全媒体”战略后,引起了全国新闻界同行的极大关注。的确,“全媒体”模式将给传统报业带来深刻的变革,也为报业的转型 ,创造了好的经验。请您介绍一下烟台日报传媒集团实施“全媒体”战略以来,与过去的报业运作相比在哪些方面发生了深刻变化?
郑强:我们的全媒体数字复合出版系统从试运行到正式上线,从成立集团统一采集内容的全媒体新闻中心,到国家新闻出版总署组织专家验收,已经近两年时间了。现在的全媒体方阵和基于此基础上的平台,经过我们的调整磨合,已经非常稳定流畅。现在来看,与过去的单纯纸媒运作相比,有了很深刻的变化,有些方面甚至完全改写了传统纸媒业的游戏规则、发展格局和生态环境。
首先是观念上的变化。我曾经用“颠覆”来形容从传统报业向“全媒体”的变革。全媒体运作颠覆了大家对“报纸”、“报社”的传统认识。让大家认识到,新闻纸不是纯粹意义上的“纸”,而是一种显示终端和存储介质,就像电脑、显示器、手机、PDA、手持阅读器等一样;报社不再是“报纸社”,而是“报道社”,其核心不应该是报纸而是报道,是内容;报业不再是报纸产业,而是内容产业,报社应尽早从报纸生产商向内容供应商转变。可以说,观念的转变或更新,往往是成功的关键。只有观念更新了,跟上时代的发展了,我们的全媒体运作才会成功。
第二个变化,是通过流程再造,使集团内部传统的内容生产方式、运行方式、传播方式发生了深刻的变革。原来的新闻生产方式是单纯制作版面,现在要将这些内容编辑延伸成为多种传播形态的新闻产品,变“一次利用”为“多次发布”、“多次利用”。原来的新闻运作方式是按日发布,现在正转向滚动发稿,记者编辑开始向“多栖”功能转变。现在,在新闻现场,记者用手机发布快讯,用相机拍下现场照片,同时用摄像机录下相关视频。几分钟后,这些内容就出现在水母网和手机报上,这已成为全媒体新闻中心记者的日常工作。原来只给报纸写稿的文字记者,已具备多种媒体“多栖”作战的能力。同时,编辑也开始了角色转换。编辑除了对新闻价值的专业判断、新闻信息整合加工之外,也开始考虑报网互动,通过报网融合创新,实现传播效果叠加。
第三个变化,是集团化背景下的舆论传播和引导水平得以提升。首先,建立全媒体数字复合出版系统、成立全媒体新闻中心后,集团资源整合的力量得以加强,便于集团媒体的统一行动、统一作战,做到对重大新闻事件的报道,统一谋划,统一采集,根据党报、都市报、网络媒体、手机媒体以及视频新闻的不同载体要求制作不同的版本适时刊发。两年来,围绕中心工作开展的一系列重大战役性报道,都收到很好的宣传效果。其次,实行全媒体流程后,集团所有的稿件、所有的内容对网站全面开放,网站优先使用。过去我们总是把新媒体放在最后,等纸质媒体出版后才轮到网站。现在排在最前列的是手机报和网站,它们是最大的受益者。这在一定程度上拓展了集团内容的传播空间,大大增强了新闻传播的影响力和吸引力。
“全媒体新闻中心”的操作流程
记者:当前,国内全媒体运作实践大致分为三种类型:一是网站主导;二是以报网为核心纵向整合;三是打通集团各报界限,多媒体记者隶属整个集团,由集团相关机构统一指挥。烟台日报传媒集团采取第三种类型,集团层面成立“全媒体新闻中心”,与各系列报并列。请您详细介绍一下“全媒体新闻中心”操作流程是怎样进行的?
郑强:对传统报业采编流程实施再造后,将集团所有记者统一集中在集团全媒体新闻中心,由中心统一采写,层级开发,集约化制作,以滚动即时播报的形式,向统一的“全媒体采编系统”发布各类“初级新闻产品”,经由这个系统,各媒体编辑各取所需对信息进行“深加工”,重新“排列组合”,生产出各种形态的新闻产品。这就是烟台日报传媒集团全媒体运作的基本流程。
全媒体采编流程主要由三大重要节点构成:
一是开放式新闻采集。全媒体记者既拿笔、相机,也扛摄像机,可采写文字、拍摄图片,也可录制视频;全媒体记者以开放性视野,对新闻实施层级开发,根据媒体的不同定位和不同需求,策划采写不同稿件。目前,对同一主题进行差异化层级开发,已经成为全媒体采写的一个基本战术。
再就是同一个平台发布。不管是记者、通讯员,还是报料人,所有传来的信息,都通过“全媒体采编系统”这个技术平台发布。这个系统支持文图、音视频、短信等多种信息录入和远程写稿,通过公共稿库和特供稿库两条线向集团各媒体传输信息,其中,公共稿库面向所有媒体,特供稿库只传一家。特供稿主要是媒体自有栏目和自我策划稿件,以及新闻中心根据其定位和特色单独开发的新闻产品。“全媒体采编系统”实施新闻滚动发布,根据媒介的各自传播规律,依次向集团手机报、水母网——电子阅读器——光速资讯网——纸媒——内参——出版社等发布信息,力求从“第一时间采写”向“第一时间发布”转变。
三是编辑实行“前置化”策划和个性化编排。传统的报业采编,记者、编辑各司其职。全媒体背景下,由于新闻事件复杂化、多元化等因素的影响,从现场到资料、到成文的整体过程,已经不是记者一个人所能完成,编辑需要提前策划、干预采访,拿到初步的新闻产品后,进行深入加工、补充改造,直到编排出适合自己风格的新闻产品。
通过上述三点不难看出,在新采编流程下,须更加注重采编沟通。目前,在我们集团每天上午11点,全媒体新闻中心召开全体部门主任会议,安排部署当天的重要新闻采写。会后,由新闻中心各新闻部牵头与各媒体编辑部进行稿件沟通。下午4:00~5:00,各媒体编辑部根据新闻中心来的新闻线索和初步稿件召开编前会,大体确定版面和稿件。会后,媒体编辑部和新闻中心各新闻部再进行补充式沟通,及时调整采写方向,或者做大做好重大题材。编辑和记者个人层面也有沟通,主要围绕具体稿件随时展开。
为了更好地实现跨界合作,集团还组建了YMG特别工场。这是一个虚拟组织,遇到重大选题或重大新闻事件,集团临时抽调骨干人员,团队作战,事毕人散。
全媒体模式对整合资源、媒体融合的独特优势
记者:实施“全媒体”模式,我认为对整合资源、媒体融合有着独特的优势。在实际运作中,烟台日报传媒集团在这方面有过几次成功的试验。据说,你们前年对奥运报道、“4·28”列车相撞事故报道、奥运圣火登顶珠峰及汶川大地震等报道,颠覆了传统的采编流程,按新闻内在传播规律运作,使集团从“第一时间采写”向“第一时间发布,波纹信息传播”转变,这几次重大事件报道在全国媒体中都是做得一流的。请您用集团新的案例说明一下全媒体模式对整合资源、媒体融合的优势。
郑强:基于采编、传播和阅读方式的改变,传媒必然进行变革,现在看,变革的主要途径是媒体融合。我们集团全媒体战略去年以来逐渐从资源整合迈向媒体融合:平面媒体、网络媒体、手机媒体等相互补充,以互联网为中心,发布融合式新闻。其表现特征主要有三种:新闻事件融合、新闻策划融合及传播渠道融合。
新闻事件融合案例:网络+博客+手机报+纸媒——救火英雄曹泽露系列报道
去年8月16日凌晨3时,烟台市芝罘区瀛洲街居民楼发生大火,27岁的法警曹泽露救火被烧成重伤。记者接线后迅速采访,水母网随即滚动发稿,形成专题,早晨的手机报快速传播,记者本人的博客稍后上传大量文图、视频。翌日,纸媒深入报道,水母网开通的网友评论还被纸媒摘录刊发。网络、手机与纸媒,媒体与读者、媒体与网友之间形成良好互动。8月30日凌晨,曹泽露不幸去世,水母网快讯滚动发布,网上悼念专题配合纸媒报道,再一次形成市民关注热潮,在烟台形成媒体引导舆论的制高点。
新闻策划融合案例:报纸发起,网媒跟进;网媒展示,报纸跟进——烟台城市形象标识·宣传语征集
去年4月27日,《烟台晚报》发起“面向全球征集城市形象标志和宣传广告语”活动。水母网、烟台手机报迅速跟进,当天开通活动官方网站,融合由报纸的“点”延伸到网络和手机的“面”;接着,水母网对应征作品上网公开展示,随后《烟台晚报》跟进,共发稿近30篇。这个融合性策划,使得征集作品两个月达到3万多件,网络点击量高达80余万次,纸媒也大大提升了品牌影响力。
传播渠道融合案例:文字+图片+音视频+社区+互动 ——YMG开通“烟台民意通”
去年3月5日,烟台日报传媒集团全新民生板块——“烟台民意通”正式开通。运作方式以水母网“烟台民意通”频道为纽带,平面媒体(《烟台日报》、《烟台晚报》、《今晨6点》)、网络媒体(水母网)、呼叫中心等三个业务单元互动、融合发展 。在输入渠道上,网友可在水母网“烟台民意通”频道按需发布各类诉求,政府部门网上答复,市民也可直接拨打呼叫电话;在发布渠道上,网上的“烟台民意通”内容可以搬到报纸上,报纸上的线索可以进入网上的“烟台民意通”。社会各界的呼声和意见引起政府各部门高度重视,网上问题答复率超过91%。
透过上述案例不难看出,全媒体模式在媒体融合发展中至少有着三种独特的优势:一是流程优势。传统报业生产模式是“一次生产一次利用”, 发布渠道是单一纸媒,发布方式是“按日发稿”,显然无法适应媒体融合的要求。全媒体模式变革了传统报业流程,实现了生产模式的层级开发、多次利用,发布渠道的多媒介展示以及发布方式的滚动即时播报。二是平台优势。我们自主研发的“全媒体采编发布系统”,一个平台解决了全媒体融合发展所面临的大部分技术瓶颈。如果还是利用原有的报业采编系统,只能传送文字和图片,显然无法实现网络和手机时代的媒体融合。三是人才优势。媒体融合首先需要融合型人才。我们集团在发展全媒体战略上,第一件事就是把集团所有记者合并起来,成立统一的全媒体新闻中心,构筑一个统一的全媒体方阵。这个崭新的媒体构架形式,既利于培育全媒体人才,又利于做好全媒体报道。有了这支队伍,在媒体融合发展上就会更加从容。现在看,记者如果还是分散在各媒体,各自为政,互不通气,再好的媒体融合前景,也无法实现。
媒体融合已成为传媒发展方向。事实正在证明:不融合,就会被抛弃。我们集团正全力培养采编人员跨媒体的思维方式,并构建采编人员新的知识结构和操作技能,加速推进融合战略,以求形成更大的影响力。
全媒体模式对编采队伍整体素质有着更高的要求
记者:一些专家认为,在未来的竞争当中,技能单一的记者肯定逐渐被淘汰。在全媒体的背景下,对全媒体记者和编辑的要求与以往是不一样的,必须有新的思维、新的技能。请问,烟台日报传媒集团实施“全媒体”模式后,对编辑、记者及员工队伍整体素质的提高有哪些新要求?
郑强:媒体融合,首先从新闻采集开始。因而,记者需要一改传统观念,在新闻现场就开始策划和采集适合手机报、网站、视频、报纸上发布的“融合信息”。这对我们的全媒体记者队伍建设提出了更高要求。
对此,没有捷径可走,只有逐渐培养。培养不是培训,培训往往是速成,培养侧重素质孕育。在职业规划层面,我们的育人原则是“因人制宜,进门开始”。一名记者从进入集团起,就拥有了一个属于自己的绩效考核量表和职业规划书。比如,同样是记者,有的擅长文字,有的擅长摄影,有的擅长摄像,还有的适合当全能记者。集团通过绩效考核和职业规划,因势利导,让每名记者发挥专长,迈向全能。在日常采访层面,我们的育人原则是“不分优次,时刻沟通”。新闻中心规定,不管记者能力大小、水平高低,部门主任每天都要与每名记者即时沟通、及时帮教,每周召开例行新闻策划会,每月通过内部网络进行书面绩效沟通。通过这些举措,促使记者较快地提升业务技能水平,进而适应新的全媒体采编环境,成为一名合格的全媒体从业人员。
在培养全媒体记者方面,我们一直在强化两点:
第一是,时刻牢记“全媒体表现”。在采访手段上,要求全媒体记者除会使用电脑、相机、录音笔等常规采访设备外,还得会摄像,会使用海事卫星电话,并掌握博客、微博、QQ等网络技术;从采写方式上,全力灌输“全媒体”理念,一到采访现场,就要做出判断:能写文字的写文字,能拍照的拍照,能上视频的上视频,需要上访谈的上访谈;快讯、消息、通讯、视频、博客等各种新闻表现形式,要求记者都要有效规划和实施。
第二是,深刻洞悉“层级开发”。我上面已经提到了,新闻信息的层级开发,贯穿全媒体采写始终。过去两年来,我们结合具体新闻案例,每天训练记者“层级开发”的意识。新闻中心几乎逢会必讲,稿件点评榜也屡屡涉及。我理解的“层级开发”是,对一个新闻主题进行全方位、多层次、多侧面的离析与整合,形成不同定位、不同个性、不同特色的新闻信息产品,满足不同读者群体的需求,从而产生多种效益的叠加,使一次信息采集以最低成本产生最大效益。层级开发,与传统的“新闻资源共享”不同。新闻资源共享往往是指同一个新闻产品由不同定位的多家媒体重复使用、千篇一律。层级开发强调多角度采写和个性化编辑制作;层级开发与目前的“组团采访”也不同。组团采访,在新闻采集过程中仍然是“一对一”的方式,即一个采集者对应一家媒体。层级开发采取“一对多”或“多对多”的方式,将采集到的不同信息纳入一个统一平台,由不同媒体选取和制作。
全媒体战略对编辑的要求也与以往不同。我们集团几年前就实现了编排合一,就是一个编辑既要编稿还要排版,而传统的报纸编辑都不排版。经过磨合后,我们的编辑完成了这个重要转变,这为实现全媒体编辑战略扫清了障碍。实施全媒体战略后,我们在编辑培养上主要在两方面下功夫:在业务上,强化编辑的新闻策划和信息加工整合能力。这几年我们从外面请了很多专家来培训,先后搞了几十场。现在,大部分编辑具备了这种能力。在考核上,积极引导编辑进行个性化编排。集团考核评委会对编辑的考核,要看有没有策划意识,有没有对新闻稿件进行深加工和特色化改造。原则上,对一味等稿或对来稿不做加工改造的编辑打最低分,对有个性、敢创新的编辑给予积极鼓励。
全媒体运作,应正确处理好集团内部媒体之间、采编之间的竞合关系
记者:全媒体运作成败,关键之一是集团各媒体间的利益关系。而协调利益关系的难点有两个:一是各媒体间不同的行政级别;二是子报因对集团利润贡献巨大而形成的强势地位。请您介绍一下烟台日报传媒集团实行“全媒体”模式后,集团内部是如何处理好各媒体之间、记者与编辑之间关系的?
郑强:其实,这些问题,我们不是在实行“全媒体”模式后才开始解决的,而是在之前。报业的全媒体转型是一个复杂的系统工程,必须在报业集团集约化管理比较完善的基础上,才能在科学的规划指导下逐步实施。烟台日报传媒集团的全媒体战略,一定程度上就是在总结多年集约化管理经验的基础上推行的。
首先,我们在全媒体运作前就已形成了集团办报的组织架构,由过去的“报办集团”转为“集团办报”:集团三张面向烟台的主要报纸《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》同一级别,相互间没有子母报的区分。集团各报以事业部的形态与集团管理职能部门、直属企业并列,这给我们整合各媒体采访资源成立全媒体新闻中心奠定了基础。
其次,对薪酬制度进行改革,通过薪酬改革调整利益格局。改革就是对原有的利益格局进行重新调整。很多全媒体改革尝试难以深入甚至失败的根本原因,就是利益调整不到位。为了解决这个问题,我们把人事管理变为人力资源管理,取消了原有的行政级别,实行岗位、绩效、薪酬的3P管理,把行政级别管理变为岗位职级管理。从给职务、职称、工龄发工资,转变为给岗位和绩效发工资,按照岗位职级和绩效发放薪金,集团各报月度薪酬基本拉平。在采编和经营之间建立起有效的利益传导机制,对集团利润的不同贡献通过“年终效益奖”来体现。
第三,通过绩效管理来实现对职工渐进式的引导。我们的绩效考核不仅仅是单独的一项考核,而是一个完整的绩效体系。这个绩效体系由绩效计划、实施办法、绩效考核、绩效沟通、绩效改进等五个环节构成。通过这个体系传导集团的价值理念和改革理念,协调集团内部,也包括媒体之间、记者与编辑之间的关系,完成对员工全过程的管理。
第四,对于记者与编辑之间的关系,我们也在全媒体运作前就作出了业务界定。在业务分工方面,全媒体新闻中心记者负责提供 “初级新闻产品” ,媒体编辑负责各取所需进行“深加工”,然后重新“排列组合”,生产出各种形态的新闻产品;在业务职责方面,全媒体记者对内容产品的生产质量和数量负责,媒体编辑要对媒体及版面的定位和风格负责。由于分工明确,加上灵活的有效沟通机制,确保了编采之间的和谐融洽关系。
对打造一流传媒集团充满信心
记者:您曾经提出,过度地依靠一份报纸,势必导致产品结构单一、抗风险能力差,因而必须贯彻“努力做强核心业务,积极发展成长业务,谨慎探索新兴业务”的经营思想,在您的这种经营理念的引领下,如今这三个业务都做得比较成功。过去的成绩将成为历史,新的挑战又呈现在您的面前。您作为烟台日报传媒集团的领头人,请谈一谈在2010年及今后漫长的道路上,您将采取什么样的措施迎接新的挑战?对未来烟台日报传媒集团的发展格局和长远目标又有何打算?
郑强:进入2010年,中国传媒可能面临两大趋势:一是大变局大洗牌。传媒业两极分化,强者更强,弱者更弱;二是大开放大整合。媒体经营跨地区、跨行业成为可能。对此,我们只有始终保持自己清醒、坚定,才能更有作为。
在产业经营方面,“努力做强核心业务,积极发展成长业务,谨慎探索新兴业务”,仍将是我们不变的经营理念。在此基础上,我们会更加积极地探索资源优化整合和现代传媒运营模式,通过改变发展路径,推动发展方式的转型升级,实现投资主体多元化、治理结构公司化、内控体系规范化,实现向科学发展的现代传媒集团的战略转型。去年12月28日,烟台日报传媒集团以所持的4家公司的股权出资,与烟台蓝天投资控股有限公司合资成立华夏传媒(集团)有限公司,搭建起了一个具有传媒背景的投融资和文化资产管理平台。我们将以华夏传媒(集团)有限公司的组建为契机,科学布局文化传媒市场,投资、整合优秀的文化传媒产业项目,做大做强传媒产业。同时,继续谋求与成熟度较高的新媒体机构进行战略合作,科学移植其成功的运营模式和商业模式,创新资源整合方式,拓展多元化盈利渠道。
在内容生产方面,我们将继续推进全媒体战略,通过整合产业价值链的上下游资源,探索符合数字报业发展规律的新的价值模式。一是启动全媒体数字复合出版系统项目二期工程,将已搭建起的集团三大信息存储仓库,即:文字数据库、图片数据库和由全媒体待编稿库、历史资料库、成品稿库等组成的多媒体数据库,与客户数据库进行资源整合,建立统一的集团全媒体数据库,实现信息共享、统一检索、循环利用,努力使其成为区域性、专业化、多媒体的数字信息服务平台;二是变单纯新闻信息发布平台为新闻发布与信息服务相结合的综合信息服务平台。在全媒体数字复合出版系统这一新闻信息发布平台基础上,建立集团呼叫中心平台,有效实现双向互动,将市民、网民、读者整合在一起,将新闻报料、市民投诉、增值服务整合在一起,逐步实现编辑记者办报到全民办报的转变;三是加速向“融合新闻”转型。就是超越纸质形态,向“数字”形态转型。纸媒、网媒结合、整合、融合,将多种媒介的新闻传播活动整合进行,将整合的新闻信息生产变为多介质形式,最大限度地整合内外部资源,顺利实施媒体融合,占领信息传播和媒介经营制高点。
烟台日报传媒集团从2008年开始在全国率先实施全媒体战略,组建全媒体新闻中心,通过建立完善多种媒体形态的组合,形成崭新的全媒体框架,再造内容生产流程,按媒体内在传播规律制作和发布产品,以求实现从“营销报纸”到“营销内容”的转变,在全国报界引起了强烈反响。
在跨入2010年新年之际,烟台日报传媒集团社长、总编辑郑强接受了本刊特约记者的采访,在与其采访交流中,郑强解读了当前人们最为关注的“全媒体”方面的热门话题。
怎样理解“全媒体”,“全媒体”有哪些特点
记者:“全媒体”的概念并没有在学界被正式提出。它来自于传媒界的应用层面,如今“全媒体”的概念开始广泛适用。请您先介绍一下怎样理解“全媒体”,“全媒体”有哪些特点?
郑强:理论最初总是从实践中来,而且最终总要被实践所检验。我想,这也是“全媒体”概念来自于传媒界应用层面的主要原因。我们最初提出“全媒体”概念,是迫于现实需要。在实践中我们发现,传统报业要想扭转新媒体不断冲击的被动局面,就要有新的考量。就如今信息技术日益发展进步的现实背景来看,传统报业不可能与新的媒体形态、技术手段、传播渠道等势不两立,必须融入其中,否则,就会与时代相逆。而要实现融入,纸质媒体内部传统的生产方式、运行方式、传播方式首先需要实现自我转型,从传统报业独立作战向各种新旧媒体整合运营转变,进入到以互联网为中心进行整合传播、整合营销的新的媒体时代。鉴于此,我们提出了“全媒体”的概念。
我们认为,通常所说的“多媒体”是依据文件格式来定义的,即:将文字、音频、图片、视频、图表、动漫等多种文件组合在一起,形成一个有机的整体,能实现一定的功能,就称之为“多媒体”。“全媒体”则主要依据传播途径和传播介质而言,是媒体形态的一种复合,它包括报纸、广播、电视、网络、手机、户外视频、电子纸移动报等多种媒体形态。
至于“全媒体”的特点,我认为有三:
一是融合性。“全媒体”不是各种媒体的简单组合,而是共存互补、有机结合。它强调的是“复合”,是特性不同、传播力不同、影响力不同的各种介质的聚合,体现的是不同形式和功能的媒体相互融合、互动的趋势。它视单一形式的媒体为“全媒体”的重要组成部分,并且看中单一媒体的核心价值特性和优势。
二是系统性。“全媒体”组合不是“混合”,而是系统有序的。它强调对各种信息资源的统一发布。通过统一平台实现一次性无缝采集所有信息资源,然后按照道·琼斯波纹信息传播理论依次发布,最终打造一条包括“内容采集——内容编辑加工——内容多次发布——内容数据存储——内容多次出售”等环节的内容产业化链条。
三是开放性。“全媒体”传播的最终形态应该是“所有人对所有人”传播。这一方面需要全媒体内容可数字化、渠道网络化,适应当下生活潮流;另一方面,需要表现形式多样化和操作使用人性化,在以受众需求导向下表现为超细分服务,适应当下受众碎片化的趋势。
“全媒体”模式给传统报业带来哪些深刻变化
记者:烟台日报传媒集团实施“全媒体”战略后,引起了全国新闻界同行的极大关注。的确,“全媒体”模式将给传统报业带来深刻的变革,也为报业的转型 ,创造了好的经验。请您介绍一下烟台日报传媒集团实施“全媒体”战略以来,与过去的报业运作相比在哪些方面发生了深刻变化?
郑强:我们的全媒体数字复合出版系统从试运行到正式上线,从成立集团统一采集内容的全媒体新闻中心,到国家新闻出版总署组织专家验收,已经近两年时间了。现在的全媒体方阵和基于此基础上的平台,经过我们的调整磨合,已经非常稳定流畅。现在来看,与过去的单纯纸媒运作相比,有了很深刻的变化,有些方面甚至完全改写了传统纸媒业的游戏规则、发展格局和生态环境。
首先是观念上的变化。我曾经用“颠覆”来形容从传统报业向“全媒体”的变革。全媒体运作颠覆了大家对“报纸”、“报社”的传统认识。让大家认识到,新闻纸不是纯粹意义上的“纸”,而是一种显示终端和存储介质,就像电脑、显示器、手机、PDA、手持阅读器等一样;报社不再是“报纸社”,而是“报道社”,其核心不应该是报纸而是报道,是内容;报业不再是报纸产业,而是内容产业,报社应尽早从报纸生产商向内容供应商转变。可以说,观念的转变或更新,往往是成功的关键。只有观念更新了,跟上时代的发展了,我们的全媒体运作才会成功。
第二个变化,是通过流程再造,使集团内部传统的内容生产方式、运行方式、传播方式发生了深刻的变革。原来的新闻生产方式是单纯制作版面,现在要将这些内容编辑延伸成为多种传播形态的新闻产品,变“一次利用”为“多次发布”、“多次利用”。原来的新闻运作方式是按日发布,现在正转向滚动发稿,记者编辑开始向“多栖”功能转变。现在,在新闻现场,记者用手机发布快讯,用相机拍下现场照片,同时用摄像机录下相关视频。几分钟后,这些内容就出现在水母网和手机报上,这已成为全媒体新闻中心记者的日常工作。原来只给报纸写稿的文字记者,已具备多种媒体“多栖”作战的能力。同时,编辑也开始了角色转换。编辑除了对新闻价值的专业判断、新闻信息整合加工之外,也开始考虑报网互动,通过报网融合创新,实现传播效果叠加。
第三个变化,是集团化背景下的舆论传播和引导水平得以提升。首先,建立全媒体数字复合出版系统、成立全媒体新闻中心后,集团资源整合的力量得以加强,便于集团媒体的统一行动、统一作战,做到对重大新闻事件的报道,统一谋划,统一采集,根据党报、都市报、网络媒体、手机媒体以及视频新闻的不同载体要求制作不同的版本适时刊发。两年来,围绕中心工作开展的一系列重大战役性报道,都收到很好的宣传效果。其次,实行全媒体流程后,集团所有的稿件、所有的内容对网站全面开放,网站优先使用。过去我们总是把新媒体放在最后,等纸质媒体出版后才轮到网站。现在排在最前列的是手机报和网站,它们是最大的受益者。这在一定程度上拓展了集团内容的传播空间,大大增强了新闻传播的影响力和吸引力。
“全媒体新闻中心”的操作流程
记者:当前,国内全媒体运作实践大致分为三种类型:一是网站主导;二是以报网为核心纵向整合;三是打通集团各报界限,多媒体记者隶属整个集团,由集团相关机构统一指挥。烟台日报传媒集团采取第三种类型,集团层面成立“全媒体新闻中心”,与各系列报并列。请您详细介绍一下“全媒体新闻中心”操作流程是怎样进行的?
郑强:对传统报业采编流程实施再造后,将集团所有记者统一集中在集团全媒体新闻中心,由中心统一采写,层级开发,集约化制作,以滚动即时播报的形式,向统一的“全媒体采编系统”发布各类“初级新闻产品”,经由这个系统,各媒体编辑各取所需对信息进行“深加工”,重新“排列组合”,生产出各种形态的新闻产品。这就是烟台日报传媒集团全媒体运作的基本流程。
全媒体采编流程主要由三大重要节点构成:
一是开放式新闻采集。全媒体记者既拿笔、相机,也扛摄像机,可采写文字、拍摄图片,也可录制视频;全媒体记者以开放性视野,对新闻实施层级开发,根据媒体的不同定位和不同需求,策划采写不同稿件。目前,对同一主题进行差异化层级开发,已经成为全媒体采写的一个基本战术。
再就是同一个平台发布。不管是记者、通讯员,还是报料人,所有传来的信息,都通过“全媒体采编系统”这个技术平台发布。这个系统支持文图、音视频、短信等多种信息录入和远程写稿,通过公共稿库和特供稿库两条线向集团各媒体传输信息,其中,公共稿库面向所有媒体,特供稿库只传一家。特供稿主要是媒体自有栏目和自我策划稿件,以及新闻中心根据其定位和特色单独开发的新闻产品。“全媒体采编系统”实施新闻滚动发布,根据媒介的各自传播规律,依次向集团手机报、水母网——电子阅读器——光速资讯网——纸媒——内参——出版社等发布信息,力求从“第一时间采写”向“第一时间发布”转变。
三是编辑实行“前置化”策划和个性化编排。传统的报业采编,记者、编辑各司其职。全媒体背景下,由于新闻事件复杂化、多元化等因素的影响,从现场到资料、到成文的整体过程,已经不是记者一个人所能完成,编辑需要提前策划、干预采访,拿到初步的新闻产品后,进行深入加工、补充改造,直到编排出适合自己风格的新闻产品。
通过上述三点不难看出,在新采编流程下,须更加注重采编沟通。目前,在我们集团每天上午11点,全媒体新闻中心召开全体部门主任会议,安排部署当天的重要新闻采写。会后,由新闻中心各新闻部牵头与各媒体编辑部进行稿件沟通。下午4:00~5:00,各媒体编辑部根据新闻中心来的新闻线索和初步稿件召开编前会,大体确定版面和稿件。会后,媒体编辑部和新闻中心各新闻部再进行补充式沟通,及时调整采写方向,或者做大做好重大题材。编辑和记者个人层面也有沟通,主要围绕具体稿件随时展开。
为了更好地实现跨界合作,集团还组建了YMG特别工场。这是一个虚拟组织,遇到重大选题或重大新闻事件,集团临时抽调骨干人员,团队作战,事毕人散。
全媒体模式对整合资源、媒体融合的独特优势
记者:实施“全媒体”模式,我认为对整合资源、媒体融合有着独特的优势。在实际运作中,烟台日报传媒集团在这方面有过几次成功的试验。据说,你们前年对奥运报道、“4·28”列车相撞事故报道、奥运圣火登顶珠峰及汶川大地震等报道,颠覆了传统的采编流程,按新闻内在传播规律运作,使集团从“第一时间采写”向“第一时间发布,波纹信息传播”转变,这几次重大事件报道在全国媒体中都是做得一流的。请您用集团新的案例说明一下全媒体模式对整合资源、媒体融合的优势。
郑强:基于采编、传播和阅读方式的改变,传媒必然进行变革,现在看,变革的主要途径是媒体融合。我们集团全媒体战略去年以来逐渐从资源整合迈向媒体融合:平面媒体、网络媒体、手机媒体等相互补充,以互联网为中心,发布融合式新闻。其表现特征主要有三种:新闻事件融合、新闻策划融合及传播渠道融合。
新闻事件融合案例:网络+博客+手机报+纸媒——救火英雄曹泽露系列报道
去年8月16日凌晨3时,烟台市芝罘区瀛洲街居民楼发生大火,27岁的法警曹泽露救火被烧成重伤。记者接线后迅速采访,水母网随即滚动发稿,形成专题,早晨的手机报快速传播,记者本人的博客稍后上传大量文图、视频。翌日,纸媒深入报道,水母网开通的网友评论还被纸媒摘录刊发。网络、手机与纸媒,媒体与读者、媒体与网友之间形成良好互动。8月30日凌晨,曹泽露不幸去世,水母网快讯滚动发布,网上悼念专题配合纸媒报道,再一次形成市民关注热潮,在烟台形成媒体引导舆论的制高点。
新闻策划融合案例:报纸发起,网媒跟进;网媒展示,报纸跟进——烟台城市形象标识·宣传语征集
去年4月27日,《烟台晚报》发起“面向全球征集城市形象标志和宣传广告语”活动。水母网、烟台手机报迅速跟进,当天开通活动官方网站,融合由报纸的“点”延伸到网络和手机的“面”;接着,水母网对应征作品上网公开展示,随后《烟台晚报》跟进,共发稿近30篇。这个融合性策划,使得征集作品两个月达到3万多件,网络点击量高达80余万次,纸媒也大大提升了品牌影响力。
传播渠道融合案例:文字+图片+音视频+社区+互动 ——YMG开通“烟台民意通”
去年3月5日,烟台日报传媒集团全新民生板块——“烟台民意通”正式开通。运作方式以水母网“烟台民意通”频道为纽带,平面媒体(《烟台日报》、《烟台晚报》、《今晨6点》)、网络媒体(水母网)、呼叫中心等三个业务单元互动、融合发展 。在输入渠道上,网友可在水母网“烟台民意通”频道按需发布各类诉求,政府部门网上答复,市民也可直接拨打呼叫电话;在发布渠道上,网上的“烟台民意通”内容可以搬到报纸上,报纸上的线索可以进入网上的“烟台民意通”。社会各界的呼声和意见引起政府各部门高度重视,网上问题答复率超过91%。
透过上述案例不难看出,全媒体模式在媒体融合发展中至少有着三种独特的优势:一是流程优势。传统报业生产模式是“一次生产一次利用”, 发布渠道是单一纸媒,发布方式是“按日发稿”,显然无法适应媒体融合的要求。全媒体模式变革了传统报业流程,实现了生产模式的层级开发、多次利用,发布渠道的多媒介展示以及发布方式的滚动即时播报。二是平台优势。我们自主研发的“全媒体采编发布系统”,一个平台解决了全媒体融合发展所面临的大部分技术瓶颈。如果还是利用原有的报业采编系统,只能传送文字和图片,显然无法实现网络和手机时代的媒体融合。三是人才优势。媒体融合首先需要融合型人才。我们集团在发展全媒体战略上,第一件事就是把集团所有记者合并起来,成立统一的全媒体新闻中心,构筑一个统一的全媒体方阵。这个崭新的媒体构架形式,既利于培育全媒体人才,又利于做好全媒体报道。有了这支队伍,在媒体融合发展上就会更加从容。现在看,记者如果还是分散在各媒体,各自为政,互不通气,再好的媒体融合前景,也无法实现。
媒体融合已成为传媒发展方向。事实正在证明:不融合,就会被抛弃。我们集团正全力培养采编人员跨媒体的思维方式,并构建采编人员新的知识结构和操作技能,加速推进融合战略,以求形成更大的影响力。
全媒体模式对编采队伍整体素质有着更高的要求
记者:一些专家认为,在未来的竞争当中,技能单一的记者肯定逐渐被淘汰。在全媒体的背景下,对全媒体记者和编辑的要求与以往是不一样的,必须有新的思维、新的技能。请问,烟台日报传媒集团实施“全媒体”模式后,对编辑、记者及员工队伍整体素质的提高有哪些新要求?
郑强:媒体融合,首先从新闻采集开始。因而,记者需要一改传统观念,在新闻现场就开始策划和采集适合手机报、网站、视频、报纸上发布的“融合信息”。这对我们的全媒体记者队伍建设提出了更高要求。
对此,没有捷径可走,只有逐渐培养。培养不是培训,培训往往是速成,培养侧重素质孕育。在职业规划层面,我们的育人原则是“因人制宜,进门开始”。一名记者从进入集团起,就拥有了一个属于自己的绩效考核量表和职业规划书。比如,同样是记者,有的擅长文字,有的擅长摄影,有的擅长摄像,还有的适合当全能记者。集团通过绩效考核和职业规划,因势利导,让每名记者发挥专长,迈向全能。在日常采访层面,我们的育人原则是“不分优次,时刻沟通”。新闻中心规定,不管记者能力大小、水平高低,部门主任每天都要与每名记者即时沟通、及时帮教,每周召开例行新闻策划会,每月通过内部网络进行书面绩效沟通。通过这些举措,促使记者较快地提升业务技能水平,进而适应新的全媒体采编环境,成为一名合格的全媒体从业人员。
在培养全媒体记者方面,我们一直在强化两点:
第一是,时刻牢记“全媒体表现”。在采访手段上,要求全媒体记者除会使用电脑、相机、录音笔等常规采访设备外,还得会摄像,会使用海事卫星电话,并掌握博客、微博、QQ等网络技术;从采写方式上,全力灌输“全媒体”理念,一到采访现场,就要做出判断:能写文字的写文字,能拍照的拍照,能上视频的上视频,需要上访谈的上访谈;快讯、消息、通讯、视频、博客等各种新闻表现形式,要求记者都要有效规划和实施。
第二是,深刻洞悉“层级开发”。我上面已经提到了,新闻信息的层级开发,贯穿全媒体采写始终。过去两年来,我们结合具体新闻案例,每天训练记者“层级开发”的意识。新闻中心几乎逢会必讲,稿件点评榜也屡屡涉及。我理解的“层级开发”是,对一个新闻主题进行全方位、多层次、多侧面的离析与整合,形成不同定位、不同个性、不同特色的新闻信息产品,满足不同读者群体的需求,从而产生多种效益的叠加,使一次信息采集以最低成本产生最大效益。层级开发,与传统的“新闻资源共享”不同。新闻资源共享往往是指同一个新闻产品由不同定位的多家媒体重复使用、千篇一律。层级开发强调多角度采写和个性化编辑制作;层级开发与目前的“组团采访”也不同。组团采访,在新闻采集过程中仍然是“一对一”的方式,即一个采集者对应一家媒体。层级开发采取“一对多”或“多对多”的方式,将采集到的不同信息纳入一个统一平台,由不同媒体选取和制作。
全媒体战略对编辑的要求也与以往不同。我们集团几年前就实现了编排合一,就是一个编辑既要编稿还要排版,而传统的报纸编辑都不排版。经过磨合后,我们的编辑完成了这个重要转变,这为实现全媒体编辑战略扫清了障碍。实施全媒体战略后,我们在编辑培养上主要在两方面下功夫:在业务上,强化编辑的新闻策划和信息加工整合能力。这几年我们从外面请了很多专家来培训,先后搞了几十场。现在,大部分编辑具备了这种能力。在考核上,积极引导编辑进行个性化编排。集团考核评委会对编辑的考核,要看有没有策划意识,有没有对新闻稿件进行深加工和特色化改造。原则上,对一味等稿或对来稿不做加工改造的编辑打最低分,对有个性、敢创新的编辑给予积极鼓励。
全媒体运作,应正确处理好集团内部媒体之间、采编之间的竞合关系
记者:全媒体运作成败,关键之一是集团各媒体间的利益关系。而协调利益关系的难点有两个:一是各媒体间不同的行政级别;二是子报因对集团利润贡献巨大而形成的强势地位。请您介绍一下烟台日报传媒集团实行“全媒体”模式后,集团内部是如何处理好各媒体之间、记者与编辑之间关系的?
郑强:其实,这些问题,我们不是在实行“全媒体”模式后才开始解决的,而是在之前。报业的全媒体转型是一个复杂的系统工程,必须在报业集团集约化管理比较完善的基础上,才能在科学的规划指导下逐步实施。烟台日报传媒集团的全媒体战略,一定程度上就是在总结多年集约化管理经验的基础上推行的。
首先,我们在全媒体运作前就已形成了集团办报的组织架构,由过去的“报办集团”转为“集团办报”:集团三张面向烟台的主要报纸《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》同一级别,相互间没有子母报的区分。集团各报以事业部的形态与集团管理职能部门、直属企业并列,这给我们整合各媒体采访资源成立全媒体新闻中心奠定了基础。
其次,对薪酬制度进行改革,通过薪酬改革调整利益格局。改革就是对原有的利益格局进行重新调整。很多全媒体改革尝试难以深入甚至失败的根本原因,就是利益调整不到位。为了解决这个问题,我们把人事管理变为人力资源管理,取消了原有的行政级别,实行岗位、绩效、薪酬的3P管理,把行政级别管理变为岗位职级管理。从给职务、职称、工龄发工资,转变为给岗位和绩效发工资,按照岗位职级和绩效发放薪金,集团各报月度薪酬基本拉平。在采编和经营之间建立起有效的利益传导机制,对集团利润的不同贡献通过“年终效益奖”来体现。
第三,通过绩效管理来实现对职工渐进式的引导。我们的绩效考核不仅仅是单独的一项考核,而是一个完整的绩效体系。这个绩效体系由绩效计划、实施办法、绩效考核、绩效沟通、绩效改进等五个环节构成。通过这个体系传导集团的价值理念和改革理念,协调集团内部,也包括媒体之间、记者与编辑之间的关系,完成对员工全过程的管理。
第四,对于记者与编辑之间的关系,我们也在全媒体运作前就作出了业务界定。在业务分工方面,全媒体新闻中心记者负责提供 “初级新闻产品” ,媒体编辑负责各取所需进行“深加工”,然后重新“排列组合”,生产出各种形态的新闻产品;在业务职责方面,全媒体记者对内容产品的生产质量和数量负责,媒体编辑要对媒体及版面的定位和风格负责。由于分工明确,加上灵活的有效沟通机制,确保了编采之间的和谐融洽关系。
对打造一流传媒集团充满信心
记者:您曾经提出,过度地依靠一份报纸,势必导致产品结构单一、抗风险能力差,因而必须贯彻“努力做强核心业务,积极发展成长业务,谨慎探索新兴业务”的经营思想,在您的这种经营理念的引领下,如今这三个业务都做得比较成功。过去的成绩将成为历史,新的挑战又呈现在您的面前。您作为烟台日报传媒集团的领头人,请谈一谈在2010年及今后漫长的道路上,您将采取什么样的措施迎接新的挑战?对未来烟台日报传媒集团的发展格局和长远目标又有何打算?
郑强:进入2010年,中国传媒可能面临两大趋势:一是大变局大洗牌。传媒业两极分化,强者更强,弱者更弱;二是大开放大整合。媒体经营跨地区、跨行业成为可能。对此,我们只有始终保持自己清醒、坚定,才能更有作为。
在产业经营方面,“努力做强核心业务,积极发展成长业务,谨慎探索新兴业务”,仍将是我们不变的经营理念。在此基础上,我们会更加积极地探索资源优化整合和现代传媒运营模式,通过改变发展路径,推动发展方式的转型升级,实现投资主体多元化、治理结构公司化、内控体系规范化,实现向科学发展的现代传媒集团的战略转型。去年12月28日,烟台日报传媒集团以所持的4家公司的股权出资,与烟台蓝天投资控股有限公司合资成立华夏传媒(集团)有限公司,搭建起了一个具有传媒背景的投融资和文化资产管理平台。我们将以华夏传媒(集团)有限公司的组建为契机,科学布局文化传媒市场,投资、整合优秀的文化传媒产业项目,做大做强传媒产业。同时,继续谋求与成熟度较高的新媒体机构进行战略合作,科学移植其成功的运营模式和商业模式,创新资源整合方式,拓展多元化盈利渠道。
在内容生产方面,我们将继续推进全媒体战略,通过整合产业价值链的上下游资源,探索符合数字报业发展规律的新的价值模式。一是启动全媒体数字复合出版系统项目二期工程,将已搭建起的集团三大信息存储仓库,即:文字数据库、图片数据库和由全媒体待编稿库、历史资料库、成品稿库等组成的多媒体数据库,与客户数据库进行资源整合,建立统一的集团全媒体数据库,实现信息共享、统一检索、循环利用,努力使其成为区域性、专业化、多媒体的数字信息服务平台;二是变单纯新闻信息发布平台为新闻发布与信息服务相结合的综合信息服务平台。在全媒体数字复合出版系统这一新闻信息发布平台基础上,建立集团呼叫中心平台,有效实现双向互动,将市民、网民、读者整合在一起,将新闻报料、市民投诉、增值服务整合在一起,逐步实现编辑记者办报到全民办报的转变;三是加速向“融合新闻”转型。就是超越纸质形态,向“数字”形态转型。纸媒、网媒结合、整合、融合,将多种媒介的新闻传播活动整合进行,将整合的新闻信息生产变为多介质形式,最大限度地整合内外部资源,顺利实施媒体融合,占领信息传播和媒介经营制高点。