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摘 要 通过在企业绩效考核各个过程阶段存在的问题，提出解决绩效考核问题的方法建议，努力推动绩效管理在企业中实施，进一步让绩效管理在企业管理中发挥更大的作用，提高企业人力资源竞争力。关键词 绩效考核 实施 问题 对策 管理中图分类号：F272
文献标识码：A
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息，从而对企业干部职工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有干部职工的信息，为干部职工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。
对于企业，如何考核干部职工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向干部职工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于干部职工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。一、存在的问题
（一）绩效考核计划阶段。
1、考核部门思想上存在以下主要问题，一是怕引发矛盾，造成组织不团结；二是怕考核处罚得罪了上级领导、基层干部和同事。导致绩效考核的流于形式，不能完全达到绩效管理的目的。
2、管理沟通环节较少，忽视被考核人的参与。很多单位认为制定考核指标和目标值是领导的事情，不需要作为被考核人的下级参与，被考核人对指标设置抵触。容易引发管理者与被管理者之间矛盾，因此必须让被考核人参与沟通。只有达成共识被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。
3、非数据性的考核指标的考核的结果难于说服人。
4、考核指标差异化不明显，存在大锅饭现象，重点部门与非重点部门区分不是很合理。
（二）绩效考核（评估）阶段。
1、日常管理有待加强。绩效考核与日常管理相对立。很多企业的管理者认为推行绩效管理，每月实施绩效考核增加了工作量，其实在实施的绩效考核指标也正是我们日常管理的核心，提取的指标符合80／20原则，如果我们将绩效管理与日常管理相对立，只能是捡到了芝麻丢掉了西瓜。还有的企业的管理者将绩效计划制定好后，在考核实施期间就不管不问，到了考核期再来进行考核打分。这种把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，容易让绩效管理流于形式。
2、对绩效考核结果仅用于奖金分配。运用方法单一，致使不少人认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，考核就是扣钱!其结果导致员工对绩效管理产生恐惧、抵触，不利于绩效管理的推进，也正是这个原因，许多企业绩效管理进程步履艰难。
3、日常管理缺乏记录。许多企业的管理者尤其是中层管理者忽视日常对下属的绩效指导，缺乏记录员工绩效过程需考核的细节。到了考核周期，又无考核依据，固然没有绩效信息记录造成的结果是在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说服员工，这不利于员工成长，也容易引起员工不满和绩效考核流于形式。
（三）绩效考核结果反馈阶段。
1、为考核而考核，缺乏对下属绩效指导与改进。一些企业把绩效管理作为一种形式，考核出来的问题没有认真分析，没有从实质上认识到位，每月到时间只是应付了事。缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助。结果导致员工误认为上级“找事”而不是对自己的帮助。
2、忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦怕引发矛盾。很多企业管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致，特别是绩效指标尚未形成共识，不利于员工为之努力；二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理的宗旨是帮助员工改进绩效，提升团队业绩。三正是由于沟通与反馈不到位，才容易引发组织内不团结，产生误解。
3、考核只对下级，不对上级，非全员性参与。这是目前普遍存在的问题，也是在绩效管理实施中员工最不满意的地方。实际上这是一种不公平，上级只对下级考核，员工容易产生不服气，做为高层也失去了以身作则的表率作用。
4、执行中缺乏认真，是绩效管理失败的重要原因。许多企业在制定绩效管理体系方面已经做得很到位，但在企业中层以上管理者缺乏责任心，不认真执行操作程序或不按照标准执行，结果导致绩效管理走样，这里面高层管理者也未起到强力的督导作用。甚至一些高层在绩效考核中充当了说情者的角色，实际上成了对绩效管理实施的破坏者。
（四）绩效改进修整阶段。
忽视绩效改进，评价标准长期不变。一些企业推行绩效管理后，一些绩效指标长年没有调整过，不能随着企业管理的需求发生变化，这其中包括指标的设置、权重及操作方式等方面，有些指标经过一年的运行，通过加强管理全员均能很好完成，这些指标就可以减掉或权重减轻，而对一些不断出现的新问题就要增加或加大权重，对这些“长板”与“短板”指标要在绩效改进中进行增减设置或权重上调整，否则就跟不上企业发展。二、解决绩效管理存在问题的基本对策
各级企业的实际情况多种多样，绩效管理实施碰到的问题也是千差万别，任何企业都无法在一夜之间把绩效管理实施到位，毕竟绩效管理是一个系统工程，它需要很长时间的运行，不断地发现问题和完善提高。这样绩效管理实施的效果才能大大提升。企业管理咨询公司的出现，主要是帮助企业对实施的绩效现状进行诊断，提出具有针对性的整改，对目前问题的整改集中在以下方面：
（一）认识到位，上下一心。
推行绩效管理的精髓必须让全体人员明白，任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传培训，可以通过企业的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理念、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。必需实施全员培训，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才愿意接受，才会配合做好绩效工作。尤其是中层以上管理者思想要高度统一，各级人员角色到位，其中企业高层是推行绩效管理强有力的支持者，遇到困难必须坚定信心，强力推进；各级中层是绩效管理的执行者，在企业已经确定后的方案上没有讨价还价的理由；员工是具体的实施者；各司其责，才能环环相扣，企业领导和员工必须全部参与，全员接受考核，保证绩效管理顺利实施。
（二）沟通到位，贯穿全程。
绩效管理的过程就是沟通的过程，任何一环都离不开沟通，沟通做的有多深绩效管理效果才能有多好，没有沟通就谈不上绩效管理的完善。
（三）战略明确，层层分解。
绩效管理本身就是战略实施的管理工具，绩效管理中提取的指标必须与战略相关联，支持企业战略实现，并形成上下共识的指标链，这样才能保证员工的绩效完成带来企业整体业绩的提升。
（四）公平公正是原则，环节认真是根本。
再好的绩效体系如果执行上出现偏差，最终也很难达到绩效管理的目的。执行中用数据说话，减少人为因素，考核的结果让人心服口服，特别是通过绩效管理的过程，帮助员工清除工作过程中的障碍，找出差距，上级为其提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的愿景和战略目标。
（五）绩效考核的结果全面应用。
企业要形成只要涉及员工个人利益就要用绩效考核结果参与分配方式，破除仅用于奖金分配的单一化，这样会更加引起大家的高度关注，显现绩效管理的威力。
尽管绩效管理在企业管理实施过程中十分艰辛，存在许多不尽完善的地方，但毕竟是对旧的管理方式的一种有力冲击，标志着我国企业管理跨入了一个新台阶。如今，绩效管理的理念在企业管理中已经具有一定的认识了，对进一步在全国企业管理中推进绩效管理起到了助推动力。绩效管理是一个完整的系统，强调目标性，重视过程和沟通，因此绩效管理在于遵循设定目标、沟通、绩效评估、绩效诊断提高。因各家企业的文化背景不同，建议各家企业结合各自实际选择推行关键绩效管理、平衡计分卡绩效管理。因此，企业绩效考核主管必须认真研究绩效管理，熟练技术操作流程，努力推动绩效管理在企业中实施，采取有效的绩效管理整合企业人力资源的方法、手段，达到提升企业人力资源的核心竞争力。□
文献标识码：A
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息，从而对企业干部职工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有干部职工的信息，为干部职工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。
对于企业，如何考核干部职工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向干部职工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于干部职工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。一、存在的问题
（一）绩效考核计划阶段。
1、考核部门思想上存在以下主要问题，一是怕引发矛盾，造成组织不团结；二是怕考核处罚得罪了上级领导、基层干部和同事。导致绩效考核的流于形式，不能完全达到绩效管理的目的。
2、管理沟通环节较少，忽视被考核人的参与。很多单位认为制定考核指标和目标值是领导的事情，不需要作为被考核人的下级参与，被考核人对指标设置抵触。容易引发管理者与被管理者之间矛盾，因此必须让被考核人参与沟通。只有达成共识被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。
3、非数据性的考核指标的考核的结果难于说服人。
4、考核指标差异化不明显，存在大锅饭现象，重点部门与非重点部门区分不是很合理。
（二）绩效考核（评估）阶段。
1、日常管理有待加强。绩效考核与日常管理相对立。很多企业的管理者认为推行绩效管理，每月实施绩效考核增加了工作量，其实在实施的绩效考核指标也正是我们日常管理的核心，提取的指标符合80／20原则，如果我们将绩效管理与日常管理相对立，只能是捡到了芝麻丢掉了西瓜。还有的企业的管理者将绩效计划制定好后，在考核实施期间就不管不问，到了考核期再来进行考核打分。这种把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，容易让绩效管理流于形式。
2、对绩效考核结果仅用于奖金分配。运用方法单一，致使不少人认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，考核就是扣钱!其结果导致员工对绩效管理产生恐惧、抵触，不利于绩效管理的推进，也正是这个原因，许多企业绩效管理进程步履艰难。
3、日常管理缺乏记录。许多企业的管理者尤其是中层管理者忽视日常对下属的绩效指导，缺乏记录员工绩效过程需考核的细节。到了考核周期，又无考核依据，固然没有绩效信息记录造成的结果是在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说服员工，这不利于员工成长，也容易引起员工不满和绩效考核流于形式。
（三）绩效考核结果反馈阶段。
1、为考核而考核，缺乏对下属绩效指导与改进。一些企业把绩效管理作为一种形式，考核出来的问题没有认真分析，没有从实质上认识到位，每月到时间只是应付了事。缺乏利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助。结果导致员工误认为上级“找事”而不是对自己的帮助。
2、忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦怕引发矛盾。很多企业管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致，特别是绩效指标尚未形成共识，不利于员工为之努力；二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理的宗旨是帮助员工改进绩效，提升团队业绩。三正是由于沟通与反馈不到位，才容易引发组织内不团结，产生误解。
3、考核只对下级，不对上级，非全员性参与。这是目前普遍存在的问题，也是在绩效管理实施中员工最不满意的地方。实际上这是一种不公平，上级只对下级考核，员工容易产生不服气，做为高层也失去了以身作则的表率作用。
4、执行中缺乏认真，是绩效管理失败的重要原因。许多企业在制定绩效管理体系方面已经做得很到位，但在企业中层以上管理者缺乏责任心，不认真执行操作程序或不按照标准执行，结果导致绩效管理走样，这里面高层管理者也未起到强力的督导作用。甚至一些高层在绩效考核中充当了说情者的角色，实际上成了对绩效管理实施的破坏者。
（四）绩效改进修整阶段。
忽视绩效改进，评价标准长期不变。一些企业推行绩效管理后，一些绩效指标长年没有调整过，不能随着企业管理的需求发生变化，这其中包括指标的设置、权重及操作方式等方面，有些指标经过一年的运行，通过加强管理全员均能很好完成，这些指标就可以减掉或权重减轻，而对一些不断出现的新问题就要增加或加大权重，对这些“长板”与“短板”指标要在绩效改进中进行增减设置或权重上调整，否则就跟不上企业发展。二、解决绩效管理存在问题的基本对策
各级企业的实际情况多种多样，绩效管理实施碰到的问题也是千差万别，任何企业都无法在一夜之间把绩效管理实施到位，毕竟绩效管理是一个系统工程，它需要很长时间的运行，不断地发现问题和完善提高。这样绩效管理实施的效果才能大大提升。企业管理咨询公司的出现，主要是帮助企业对实施的绩效现状进行诊断，提出具有针对性的整改，对目前问题的整改集中在以下方面：
（一）认识到位，上下一心。
推行绩效管理的精髓必须让全体人员明白，任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传培训，可以通过企业的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理念、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。必需实施全员培训，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才愿意接受，才会配合做好绩效工作。尤其是中层以上管理者思想要高度统一，各级人员角色到位，其中企业高层是推行绩效管理强有力的支持者，遇到困难必须坚定信心，强力推进；各级中层是绩效管理的执行者，在企业已经确定后的方案上没有讨价还价的理由；员工是具体的实施者；各司其责，才能环环相扣，企业领导和员工必须全部参与，全员接受考核，保证绩效管理顺利实施。
（二）沟通到位，贯穿全程。
绩效管理的过程就是沟通的过程，任何一环都离不开沟通，沟通做的有多深绩效管理效果才能有多好，没有沟通就谈不上绩效管理的完善。
（三）战略明确，层层分解。
绩效管理本身就是战略实施的管理工具，绩效管理中提取的指标必须与战略相关联，支持企业战略实现，并形成上下共识的指标链，这样才能保证员工的绩效完成带来企业整体业绩的提升。
（四）公平公正是原则，环节认真是根本。
再好的绩效体系如果执行上出现偏差，最终也很难达到绩效管理的目的。执行中用数据说话，减少人为因素，考核的结果让人心服口服，特别是通过绩效管理的过程，帮助员工清除工作过程中的障碍，找出差距，上级为其提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的愿景和战略目标。
（五）绩效考核的结果全面应用。
企业要形成只要涉及员工个人利益就要用绩效考核结果参与分配方式，破除仅用于奖金分配的单一化，这样会更加引起大家的高度关注，显现绩效管理的威力。
尽管绩效管理在企业管理实施过程中十分艰辛，存在许多不尽完善的地方，但毕竟是对旧的管理方式的一种有力冲击，标志着我国企业管理跨入了一个新台阶。如今，绩效管理的理念在企业管理中已经具有一定的认识了，对进一步在全国企业管理中推进绩效管理起到了助推动力。绩效管理是一个完整的系统，强调目标性，重视过程和沟通，因此绩效管理在于遵循设定目标、沟通、绩效评估、绩效诊断提高。因各家企业的文化背景不同，建议各家企业结合各自实际选择推行关键绩效管理、平衡计分卡绩效管理。因此，企业绩效考核主管必须认真研究绩效管理，熟练技术操作流程，努力推动绩效管理在企业中实施，采取有效的绩效管理整合企业人力资源的方法、手段，达到提升企业人力资源的核心竞争力。□