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摘要：近年来ERP在我国企业中的实施有了非常迅速的发展，几乎成为企业信息化的代名词，但很多企业经营者和信息化工作者在实施ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）过程中碰到了很多问题，走了不少弯路。文章就我国企业在实施ERP过程中可能存在的问题作了归纳，并提出了一些成功实施ERP的建议。
关键词：ERP；企业资源计划；实施建议；企业管理机制
中图分类号：F279.2 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）01-0047-02
实施ERP项目能给企业带来巨大的效益。但据有关部门统计，在我国实施ERP项目的1000多家企业中，只有10%~20%的企业成功实施，实现系统集成，30%~40%的企业没有实现系统集成或仅实现部分系统集成，约有50%的企业实施ERP项目以失败告终。由此可见，企业实施ERP项目的风险也是巨大的。具体来说，实施ERP项目具有以下几个方面的问题：
一、决策问题
在战略规划上，每个企业都应有一个长期的IT系统规划，在此基础上明确ERP系统的实施范围和内容，缺少IT支持的ERP项目将隐含着巨大的风险。因此，在项目准备时，就应选择好硬件和网络方案，选择好ERP系统和评估咨询伙伴。另一方面，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，也不应只看作一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设，否则它的实施将缺乏战略意义。应用ERP须结合企业自身的特点，对ERP项目进行需求分析，认真研究ERP的作用、特点及其适用条件和范围。在短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、搞基建、换设备，导致制造能力大量过剩，销售和供应能力则很弱。
在决策问题中，特别应提到选择ERP软件的问题。
首先，许多企业实施ERP系统只因为别的企业也在运用。软件选择并不只是技术部门的事，必须要有业务人员和高级管理人员的参与。软件选择问题就源于企业没有定义好自己的需求，也没有恰当评估要选择的ERP系统，当两者不能匹配时，问题就产生了。缺乏明确的实施期望和企业目标是导致ERP实施失败的根本原因。
其次，ERP软件本身也存在许多不足。国外的ERP软件较成熟，系统集成性好、稳定性强，容易满足企业的需求程度，而国内的ERP软件则本土化些，较符合中国的会计制度，选择必须要深思熟虑。
最后，ERP系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机制不同，人员素质差别较大，国外的ERP软件对于中国企业就有一个国情、厂情的问题。企业的变化是绝对的，ERP系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。在二次开发前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。
二、实施问题
ERP的实施过程实际就是企业的现状与ERP相互适应的过程，基本模块投运距离实施完成还有很长的路。如果就此不前，则ERP不仅不会产生效益，甚至比原有的系统效率更低。此外，在实施中和投运后最初的一段时间里， ERP带来的不是方便，而是巨大的工作量。
为适应企业实际，对系统的修改定制有时是不可避免的。但最糟糕的情况是，为了完全适应原有的工作方式，违背ERP的整体思想，对系统的核心部件进行修改。这样实施的结果，肯定不是体现先进管理思想的系统，ERP贯穿全局的整体思想完全丧失，就已经不能称之为ERP，更不用谈实施成功了。
三、实施周期和费用
实施ERP是一个较长的过程，即使是同一行业的企业，其在企业规模、实施范围、实施深度、需求、管理基础、人员素质、重视程度上都不同，企业这些自身特性左右着项目的周期和费用，也是形成风险的重要因素。根据部分企业实施ERP的经验，其投资之巨和成本难以控制更令不少企业领导头痛，昂贵的咨询费、超预算的培训费等等，形成ERP实施中的另一个风险。针对企业实施ERP 存在的问题，提出以下建议：
1．做好需求分析，确定现实目标。企业减少决策问题，就要明确企业的需求，明确管理要达到的目标，并看到实际管理中存在的问题；软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度，立足于企业当前和今后发展的需要；商品化软件应有配备齐全的文档资料，以满足用户化及二次开发的需求；选择软件时还要考虑供应商的信誉和实力，应有良好售后服务的支持；同时，企业原有资源在实施ERP软件时应能得到保护。
2．建立强有力的实施队伍。建立强有力的实施队伍是ERP 成功的重要因素，在实施企业ERP 时必须建立项目实施小组，在小组成员中应该有企业的高层领导、管理咨询专家、计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干。ERP 项目是一个系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，没有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施很难实现企业的ERP。只有高层领导重视，才能使ERP 实施获得成功。团队对ERP 实施在初期学习热情高，但持续信心是成功实施ERP 的必要条件之一。在公司高层领导的控制下，各个部门的参与下，全体员工的积极配合下，成功才会成为可能。
3．建立项目管理体系。ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP 应用过程中，必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。
4．加强培训。ERP的实施需要几乎企业人员的全民参与，其涉及到：供应链管理、制造管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、客户关系管理和战略性企业管理等多个方面，因此，对企业各级人员进行培训是ERP 实施成功不可或缺的环节。这些培训，着重要向他们灌输ERP 代表的现代管理思想和理念，让他们知道这是全民参与的系统工程，而这个系统工程对他们自身、部门内部、部门与部门之间，企业与客户、供应商之间都能起到很好的资源整合和配合作用，我们经常看到的是企业内部各岗位和岗位之间、部门和部门之间责任不清，出了事情经常发生扯皮现象，这些有些是由于企业工作流程不畅引起的，还有一些则是由于利益关系，在工作流程上人为地造成了不合理的现象，比如采购部门和销售部门最容易出现这些情况。要让他们明白，企业要发展，ERP实施的成功。
5．充分发挥咨询、实施顾问的作用。如果企业只把咨询和实施顾问看成是一个商家来赚取利润的工具，从而缺乏信任，项目将离失败越来越近。双方必须进行战略合作，不断地交流，互相学习，确定合理的阶段性目标，要学会求同存异，大家是平等的。双方如果能从平等互利的战略合作角度出发，项目的成功实施将会得到充分的保障。
参考文献
[1]张光．探讨中国企业成功实施ERP系统的模式与方法[J]．科技管理研究，2006，26（11）．
[2]邓国如．企业实施ERP的思考[J]．武汉职业技术学院学报，2008，9（6）．
[3]陈启申．ERP—从内部集成起步[M]．北京:电子工业出版社，2005．
作者简介：高明（1982- ），男，湖北钟祥人，江西理工大学经济管理学院2006级管理科学与工程专业硕士研究生。
关键词：ERP；企业资源计划；实施建议；企业管理机制
中图分类号：F279.2 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）01-0047-02
实施ERP项目能给企业带来巨大的效益。但据有关部门统计，在我国实施ERP项目的1000多家企业中，只有10%~20%的企业成功实施，实现系统集成，30%~40%的企业没有实现系统集成或仅实现部分系统集成，约有50%的企业实施ERP项目以失败告终。由此可见，企业实施ERP项目的风险也是巨大的。具体来说，实施ERP项目具有以下几个方面的问题：
一、决策问题
在战略规划上，每个企业都应有一个长期的IT系统规划，在此基础上明确ERP系统的实施范围和内容，缺少IT支持的ERP项目将隐含着巨大的风险。因此，在项目准备时，就应选择好硬件和网络方案，选择好ERP系统和评估咨询伙伴。另一方面，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，也不应只看作一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设，否则它的实施将缺乏战略意义。应用ERP须结合企业自身的特点，对ERP项目进行需求分析，认真研究ERP的作用、特点及其适用条件和范围。在短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、搞基建、换设备，导致制造能力大量过剩，销售和供应能力则很弱。
在决策问题中，特别应提到选择ERP软件的问题。
首先，许多企业实施ERP系统只因为别的企业也在运用。软件选择并不只是技术部门的事，必须要有业务人员和高级管理人员的参与。软件选择问题就源于企业没有定义好自己的需求，也没有恰当评估要选择的ERP系统，当两者不能匹配时，问题就产生了。缺乏明确的实施期望和企业目标是导致ERP实施失败的根本原因。
其次，ERP软件本身也存在许多不足。国外的ERP软件较成熟，系统集成性好、稳定性强，容易满足企业的需求程度，而国内的ERP软件则本土化些，较符合中国的会计制度，选择必须要深思熟虑。
最后，ERP系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机制不同，人员素质差别较大，国外的ERP软件对于中国企业就有一个国情、厂情的问题。企业的变化是绝对的，ERP系统必须具备良好的柔性，能够方便用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。在二次开发前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。
二、实施问题
ERP的实施过程实际就是企业的现状与ERP相互适应的过程，基本模块投运距离实施完成还有很长的路。如果就此不前，则ERP不仅不会产生效益，甚至比原有的系统效率更低。此外，在实施中和投运后最初的一段时间里， ERP带来的不是方便，而是巨大的工作量。
为适应企业实际，对系统的修改定制有时是不可避免的。但最糟糕的情况是，为了完全适应原有的工作方式，违背ERP的整体思想，对系统的核心部件进行修改。这样实施的结果，肯定不是体现先进管理思想的系统，ERP贯穿全局的整体思想完全丧失，就已经不能称之为ERP，更不用谈实施成功了。
三、实施周期和费用
实施ERP是一个较长的过程，即使是同一行业的企业，其在企业规模、实施范围、实施深度、需求、管理基础、人员素质、重视程度上都不同，企业这些自身特性左右着项目的周期和费用，也是形成风险的重要因素。根据部分企业实施ERP的经验，其投资之巨和成本难以控制更令不少企业领导头痛，昂贵的咨询费、超预算的培训费等等，形成ERP实施中的另一个风险。针对企业实施ERP 存在的问题，提出以下建议：
1．做好需求分析，确定现实目标。企业减少决策问题，就要明确企业的需求，明确管理要达到的目标，并看到实际管理中存在的问题；软件选择时要考虑系统的开放性及软件对企业的适用程度，立足于企业当前和今后发展的需要；商品化软件应有配备齐全的文档资料，以满足用户化及二次开发的需求；选择软件时还要考虑供应商的信誉和实力，应有良好售后服务的支持；同时，企业原有资源在实施ERP软件时应能得到保护。
2．建立强有力的实施队伍。建立强有力的实施队伍是ERP 成功的重要因素，在实施企业ERP 时必须建立项目实施小组，在小组成员中应该有企业的高层领导、管理咨询专家、计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干。ERP 项目是一个系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，没有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施很难实现企业的ERP。只有高层领导重视，才能使ERP 实施获得成功。团队对ERP 实施在初期学习热情高，但持续信心是成功实施ERP 的必要条件之一。在公司高层领导的控制下，各个部门的参与下，全体员工的积极配合下，成功才会成为可能。
3．建立项目管理体系。ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP 应用过程中，必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。
4．加强培训。ERP的实施需要几乎企业人员的全民参与，其涉及到：供应链管理、制造管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、客户关系管理和战略性企业管理等多个方面，因此，对企业各级人员进行培训是ERP 实施成功不可或缺的环节。这些培训，着重要向他们灌输ERP 代表的现代管理思想和理念，让他们知道这是全民参与的系统工程，而这个系统工程对他们自身、部门内部、部门与部门之间，企业与客户、供应商之间都能起到很好的资源整合和配合作用，我们经常看到的是企业内部各岗位和岗位之间、部门和部门之间责任不清，出了事情经常发生扯皮现象，这些有些是由于企业工作流程不畅引起的，还有一些则是由于利益关系，在工作流程上人为地造成了不合理的现象，比如采购部门和销售部门最容易出现这些情况。要让他们明白，企业要发展，ERP实施的成功。
5．充分发挥咨询、实施顾问的作用。如果企业只把咨询和实施顾问看成是一个商家来赚取利润的工具，从而缺乏信任，项目将离失败越来越近。双方必须进行战略合作，不断地交流，互相学习，确定合理的阶段性目标，要学会求同存异，大家是平等的。双方如果能从平等互利的战略合作角度出发，项目的成功实施将会得到充分的保障。
参考文献
[1]张光．探讨中国企业成功实施ERP系统的模式与方法[J]．科技管理研究，2006，26（11）．
[2]邓国如．企业实施ERP的思考[J]．武汉职业技术学院学报，2008，9（6）．
[3]陈启申．ERP—从内部集成起步[M]．北京:电子工业出版社，2005．
作者简介：高明（1982- ），男，湖北钟祥人，江西理工大学经济管理学院2006级管理科学与工程专业硕士研究生。