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蓝海战略并非是大企业的最佳法则，越来越多的优秀企业家意识到，保持红海中的竞争力更为必要。可以将德鲁克的话反过来引用：“不是基于审美和道德，而是因为经济上的原因。”
“小企业才做蓝海呢。”一名大企业的高管在饭桌上发表高论。他道出了许多企业领导者的心声，为什么以蓝海战略为主导的策略没有获得应有的“响动”?为什么小公司对蓝海更加敏捷?为什么你眼中的“蓝海”是别人眼中的“红海”?
的确如此，对蓝海战略的存疑，如同对“世界是平的”疑问一样，催生了不同版本的说法。一位企业家说道：“每个人都觉得自己所在的行业是红海，竞争激烈、价格战残酷，而别人的行业则是蓝海，利润高、风险小。”另一位清醒的传媒产业人士，则在内部培训会议上对员工说：“新媒体的产生并不可怕，新技术、新价值创新带来的变革对行业的影响，将会受到这个行业的老牌企业的挤兑、整合，至少要在几十年内持续交替更新，而不会一夜之间改变产业格局。”
守住红海比寻找蓝海更重要
“小企业做蓝海，大企业做红海”似乎正在业界演变成新的共识，有一个形象的说法是：“如同一个地下油田一样，不把最后一桶油的价值榨出来，谁也不甘心离开。”
这就是对于“红海”的形象比喻。这也是电视产业、汽车产业已经是红海中的红海，却依然活力四射的原因。如果说蓝海是剑走偏锋、奇袭作战，红海就是阵地战、争夺战。
对于牛奶巨头而言，蒙牛、伊利更是了解，本质上没有蓝海，激烈的竞争无处不在，差异化很快就会被后来者踏平。即便有，蓝海也会很快演变成红海。
比寻找蓝海更重要的是，守住红海，不要让它变成了别人的蓝海。以饲料起家的四川新希望集团曾经想在乳业市场上有所作为，但最近却卖掉了长春的乳业公司。5月28日，四川新希望农业股份有限公司通过一项转让决议，将其拥有的控股子公司长春新希望乳业有限公司85%的股权，作价700万元转让给吉林广泽集团有限公司。
有专家承认：“乳业市场已被蒙牛、伊利占据，想突破很难。”新希望进入乳业7年来，收购了12家乳企，但由于整合不力，再加上国内乳业环境影响，新希望开始缩短乳业战线，在乳业上不会再有太大投入。
蓝海战略绝非简单地以产业来划分。它提出了在红海边界内的价值创新，来作为蓝海的策源：即发现、创造与提供新的价值。
以现在的IT厂家为例，一方面他们对芯片商和摩尔定律爱恨交加，另一方面，无论是联想还是戴尔，均着眼于为客户创造新的价值：电脑不应该拼硬件拼装备拼速度，而应该更美观、更个性化、更有实用价值等。
那么，是否就可以认为他们的蓝海策略达到了目的呢?恰恰相反，INTEL和AMD守住了产业上游的红海，致使IT厂商和供货商不得不作出寻找蓝海的选择——因为他们没有自己的“海”。
只有当形成自己的“核心竞争力”时，IT厂商的红海才能够出现，并且，也将竭尽全力地维护它。
所以，专家给出的忠告是：一、小企业做蓝海，大企业做红海；二、蓝海一定会演变成红海；三、保持红海中的竞争力。
大企业的红海策略
基业常青的大企业往往有这样的特质：它们超越自己的时代、地域的局限性，有自己既定的行军路线图，既不会受政策空间的限制而退缩，也不会因管理观念的革新而突变。
这种特质有时候是由组织内在的运行决定的，企业一旦做大，就具有了自动运行的能力，想掉头，或改弦更张，也不容易。
介于这种属性，大企业面临的命运是扎根于红海，它必须形成“内向爆炸”。
对于这种“内向爆炸”，做得比较成功的是万达集团。20年来，这个来自大连的企业经历了中国房地产行业的历史变迁和市场化，既目睹了中国房地产行业10年来的高速发展，也目睹了类似顺驰这样高速扩容企业的消失。
其第一次内向爆炸的结果是，使商业地产成为万达地产的主力军，在全国一线城市铺开了万达商业地产王国，也使得无城界的“万达市”成为上海、北京、宁波、天津、重庆、武汉、沈阳、成都、哈尔滨等21个城市的“市中市”。在这些城市的中心地段或新商业区，万达商业广场构成了城市商业的顶级生活消费圈，也使得万达“融入城市、驱动消费、回报社会”的三级目标得以实现。
其第二次内向爆炸的结果是，万达意外地在“万达影城”项目中收获了子品牌，在2007年达到了100块银幕，4月份，更是票房量跃升为第二大院线。可以说，万达影城是在竞争激烈的红海中，得到的意外之喜。因为最初是想以“订单地产”的模式，吸引华纳等大牌娱乐公司的进驻的，但后期在合作过程中转归为自有经营，从而形成了内向爆炸。如果说商业地产是万达集团的“终端”，万达影城就是“终端之上的终端”。而这个终端因为内向爆炸的缘故，不仅立住了足，而且将横向扩张，比万达商业广场的推进速度更快，向中国第一院线冲剌。
目前，万达集团也许将迎来第三次内向爆炸的黄金时期。另一个“终端之上裂变的终端”又将形成，9月，哈尔滨万达的自有经营百货商场将开业，12月，成都万达的自有经营百货商场将开业。在未来5年内，万达将在全国一线城市形成超过40家的百货连锁经营业态，从而进入百货连锁业的前三甲。
保持红海中的竞争力
要想保持在红海中的竞争力，一个明显的策略是不断推出子品牌，联合利华旗下的诸多护肤品牌就是这样做的，类似于班尼路这样的大众化服装品牌也不断推出各类副牌。这既是市场细分的必然选择，也是在红海中发展的必由之路，子品牌正是“内向爆炸物”。
另一种策略是，保持某种领先优势蓄而不发。比如，手机厂商诺基亚早已将10年后投放市场的产品研发完毕，但为了产品线的利润考虑，肯定不会在近5年内投放市场。也就是说，消费者享受的手机科技远非目前最尖端的科技，而是被预置的，被一步步调动与引导的。所以，远看手机市场降价厉害，手机厂商争夺趋于白热化，其实在这片红海背后，大企业都保持着他们在红海中的竞争力和取胜之道。
毋庸置疑，汽车行业也是如此。2007年推出的国有化车型比以往任何年份都多，而且汽车价格细分到以5000元为一个档位，看来汽车行业都在上演“跳楼价”，其实是在红海中上演一场大规模促销的好戏。
管理学大师汉迪在《觉醒的年代》中，以“空雨衣”为符号说明了人和组织的关系，以及“悖论”的产生，即追求什么，为什么追求?在汉迪看来，不管个人还是组织最大的挑战，应该是如何去管理现实中的悖论以及如何将空雨衣填满。红海和蓝海正是这样一对悖论，但优秀的企业家愿意，将红海视作无人发现的蓝海，重新去征服一遍。
“小企业才做蓝海呢。”一名大企业的高管在饭桌上发表高论。他道出了许多企业领导者的心声，为什么以蓝海战略为主导的策略没有获得应有的“响动”?为什么小公司对蓝海更加敏捷?为什么你眼中的“蓝海”是别人眼中的“红海”?
的确如此，对蓝海战略的存疑，如同对“世界是平的”疑问一样，催生了不同版本的说法。一位企业家说道：“每个人都觉得自己所在的行业是红海，竞争激烈、价格战残酷，而别人的行业则是蓝海，利润高、风险小。”另一位清醒的传媒产业人士，则在内部培训会议上对员工说：“新媒体的产生并不可怕，新技术、新价值创新带来的变革对行业的影响，将会受到这个行业的老牌企业的挤兑、整合，至少要在几十年内持续交替更新，而不会一夜之间改变产业格局。”
守住红海比寻找蓝海更重要
“小企业做蓝海，大企业做红海”似乎正在业界演变成新的共识，有一个形象的说法是：“如同一个地下油田一样，不把最后一桶油的价值榨出来，谁也不甘心离开。”
这就是对于“红海”的形象比喻。这也是电视产业、汽车产业已经是红海中的红海，却依然活力四射的原因。如果说蓝海是剑走偏锋、奇袭作战，红海就是阵地战、争夺战。
对于牛奶巨头而言，蒙牛、伊利更是了解，本质上没有蓝海，激烈的竞争无处不在，差异化很快就会被后来者踏平。即便有，蓝海也会很快演变成红海。
比寻找蓝海更重要的是，守住红海，不要让它变成了别人的蓝海。以饲料起家的四川新希望集团曾经想在乳业市场上有所作为，但最近却卖掉了长春的乳业公司。5月28日，四川新希望农业股份有限公司通过一项转让决议，将其拥有的控股子公司长春新希望乳业有限公司85%的股权，作价700万元转让给吉林广泽集团有限公司。
有专家承认：“乳业市场已被蒙牛、伊利占据，想突破很难。”新希望进入乳业7年来，收购了12家乳企，但由于整合不力，再加上国内乳业环境影响，新希望开始缩短乳业战线，在乳业上不会再有太大投入。
蓝海战略绝非简单地以产业来划分。它提出了在红海边界内的价值创新，来作为蓝海的策源：即发现、创造与提供新的价值。
以现在的IT厂家为例，一方面他们对芯片商和摩尔定律爱恨交加，另一方面，无论是联想还是戴尔，均着眼于为客户创造新的价值：电脑不应该拼硬件拼装备拼速度，而应该更美观、更个性化、更有实用价值等。
那么，是否就可以认为他们的蓝海策略达到了目的呢?恰恰相反，INTEL和AMD守住了产业上游的红海，致使IT厂商和供货商不得不作出寻找蓝海的选择——因为他们没有自己的“海”。
只有当形成自己的“核心竞争力”时，IT厂商的红海才能够出现，并且，也将竭尽全力地维护它。
所以，专家给出的忠告是：一、小企业做蓝海，大企业做红海；二、蓝海一定会演变成红海；三、保持红海中的竞争力。
大企业的红海策略
基业常青的大企业往往有这样的特质：它们超越自己的时代、地域的局限性，有自己既定的行军路线图，既不会受政策空间的限制而退缩，也不会因管理观念的革新而突变。
这种特质有时候是由组织内在的运行决定的，企业一旦做大，就具有了自动运行的能力，想掉头，或改弦更张，也不容易。
介于这种属性，大企业面临的命运是扎根于红海，它必须形成“内向爆炸”。
对于这种“内向爆炸”，做得比较成功的是万达集团。20年来，这个来自大连的企业经历了中国房地产行业的历史变迁和市场化，既目睹了中国房地产行业10年来的高速发展，也目睹了类似顺驰这样高速扩容企业的消失。
其第一次内向爆炸的结果是，使商业地产成为万达地产的主力军，在全国一线城市铺开了万达商业地产王国，也使得无城界的“万达市”成为上海、北京、宁波、天津、重庆、武汉、沈阳、成都、哈尔滨等21个城市的“市中市”。在这些城市的中心地段或新商业区，万达商业广场构成了城市商业的顶级生活消费圈，也使得万达“融入城市、驱动消费、回报社会”的三级目标得以实现。
其第二次内向爆炸的结果是，万达意外地在“万达影城”项目中收获了子品牌，在2007年达到了100块银幕，4月份，更是票房量跃升为第二大院线。可以说，万达影城是在竞争激烈的红海中，得到的意外之喜。因为最初是想以“订单地产”的模式，吸引华纳等大牌娱乐公司的进驻的，但后期在合作过程中转归为自有经营，从而形成了内向爆炸。如果说商业地产是万达集团的“终端”，万达影城就是“终端之上的终端”。而这个终端因为内向爆炸的缘故，不仅立住了足，而且将横向扩张，比万达商业广场的推进速度更快，向中国第一院线冲剌。
目前，万达集团也许将迎来第三次内向爆炸的黄金时期。另一个“终端之上裂变的终端”又将形成，9月，哈尔滨万达的自有经营百货商场将开业，12月，成都万达的自有经营百货商场将开业。在未来5年内，万达将在全国一线城市形成超过40家的百货连锁经营业态，从而进入百货连锁业的前三甲。
保持红海中的竞争力
要想保持在红海中的竞争力，一个明显的策略是不断推出子品牌，联合利华旗下的诸多护肤品牌就是这样做的，类似于班尼路这样的大众化服装品牌也不断推出各类副牌。这既是市场细分的必然选择，也是在红海中发展的必由之路，子品牌正是“内向爆炸物”。
另一种策略是，保持某种领先优势蓄而不发。比如，手机厂商诺基亚早已将10年后投放市场的产品研发完毕，但为了产品线的利润考虑，肯定不会在近5年内投放市场。也就是说，消费者享受的手机科技远非目前最尖端的科技，而是被预置的，被一步步调动与引导的。所以，远看手机市场降价厉害，手机厂商争夺趋于白热化，其实在这片红海背后，大企业都保持着他们在红海中的竞争力和取胜之道。
毋庸置疑，汽车行业也是如此。2007年推出的国有化车型比以往任何年份都多，而且汽车价格细分到以5000元为一个档位，看来汽车行业都在上演“跳楼价”，其实是在红海中上演一场大规模促销的好戏。
管理学大师汉迪在《觉醒的年代》中，以“空雨衣”为符号说明了人和组织的关系，以及“悖论”的产生，即追求什么，为什么追求?在汉迪看来，不管个人还是组织最大的挑战，应该是如何去管理现实中的悖论以及如何将空雨衣填满。红海和蓝海正是这样一对悖论，但优秀的企业家愿意，将红海视作无人发现的蓝海，重新去征服一遍。