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【摘要】财务管理的目标应是实现所有者权益价值最大化、追求企业价值的提升和战略上的竞争地位。本文在对当前企业经营环境评估的同时，对今后企业财务管理过程中的筹资管理、企业投资管理、现金流量管理、财务控制等几方面进行了浅述，以期为企业今后的可持续发展做一探究。
【关键词】后时期发展；财务管理；集团公司
一、当前企业经营形势与面临的困局
作为安徽淮海实业集团下属子公司，相山水泥公司近年来抓住市场有利时机，充分利用其在淮海经济区的区位和得天独厚的石灰石、煤炭、电力等资源优势，建设皖北地区水泥和熟料生产供应基地，发展壮大淮海公司的水泥产业，以此为基础形成淮海公司的优势建材产业群，初步形成淮海公司的核心竞争力，为淮海公司发展壮大奠定产业基础。与此同时，充分发挥新建项目产能优势和质量品牌优势，狠抓产品销售，实现了产销两旺。在财务管理与会计核算方面注重细节管理，规范采购流程，严细过程控制，提高了物资管理效能，降低了物资采购成本。在加强劳动用工管理上，清理清退长期旷工、隐形就业、双重劳动关系等人员，加大减员提效力度，取得初步成效。同时组织开展物资管理、应收款项、单项奖专项检查，了解掌握各基层分厂基本情况和存在的突出问题，为2014年向亿元利润目标迈进打下基础。
然而，作为一家淮北矿业集团剥离控股的淮海集团，从去年一季度到现在，集团公司都是在困难和压力中渡过的，每年减少的政策性利润和增加的融资成本大约在3亿元，这个数字对淮海集团来说是巨大的，也是相当不易的。但通过集团公司上下共同努力，顶住了压力、经受住了考验，并保住了“两条底线”：一是实现了职工收入不降低并略有增长；二是实现了集团公司整体不亏损并有略有盈利。2013年，淮海集团在全国制造业500强排名383位，位次提升将近100位；在安徽省百强企业排名25位，较2011年上升了16位、较2012年上升了13位，集团综合实力进一步增强、对外形象进一步提升。
另外，集团公司在困难的拼搏和挑战的应对中锻炼了队伍。近年来，销售难、回款难、融资难、成本高等问题日益凸显，特别是随着淮矿集团政策调整，集团公司与淮矿集团往来账逐步积压递增，内保产品和煤副产品量价齐跌，再加上宏观调整政策对房地产行业的压力和冲击较大，远远超过预期，集团公司经营压力和困难挑战前所未有。面对严峻形势和诸多困难，集团公司上下抢抓机遇，在市场经济的大潮中站住了脚、稳住了跟。2014年1-9月份，主导发展型企业共实现利润1.31亿元，为困难时期集团经济平稳增长提供了强有力支撑。作为赢利大户，相山水泥公司在内部管理和降本增效方面做了大量工作，成效较为突出。回顾淮海集团成立5年来的发展历程，我们可以看到，前三年，主要是抓投入、打基础，经济实现了快速增长；后两年，面对急转直下的经济形势，困难压力递增，发展步伐相对放缓。但有前几年加快发展的基础和积累的经验，保持了集团公司经济平稳健康发展。
当前，中国经济发展已经步入新常态，由高速增长转为中高速增长，国内经济下行压力依然较大。因此，在看到成绩的同时，必须客观分析形势，时刻保持清醒头脑，牢固树立三种意识，进一步增强工作的紧迫感和发展的责任感。
一要牢固树立危机忧患意识。当前，要充分认清制约集团公司加快发展和影响全年目标任务完成的下拉因素。受宏观经济持续下行影响，集团公司机械制造、建筑建材、房地产三大产业面临较大冲击，行业竞争日益加剧，加之淮矿集团严峻形势的传导影响，“销售困难、回款更难”的问题在今后一段时期内还将存在。同时，集团公司资金状况已是捉襟见肘，两项资金占用居高不下且整体呈上升趋势，融资贷款越来越难，经营风险持续加大。加之当前生产经营和建设发展还需要大量支出，集团公司经营和资金压力空前。
二是经济发展质量和集团公司管控效能亟待提升。多数单位增长质量不高，盈利空间进一步收窄，除主导发展型企业总体保持盈利外，培育发展型企业和稳定发展型企业整体处于微利或亏损状态。严重削弱了集团公司整体盈利水平。此外，集团公司管控效能有待进一步提升，尤其是年初提出的分类管理，在相关配套政策和日常管理服务方面，工作跟进不到位，管理的侧重点、资源的倾斜度没有真正体现，管控效能没有充分得到释放。
三是资金的压力和风险不断加大。今年以来，受严峻宏观形势影响，产品销售不畅、资金回笼困难，集团公司应收账款和存货持续上升，资金压力和风险进一步凸显。从月季度应收款项专项检查看，多数单位依赖思想较为严重，一味靠向集团借款解决资金短缺问题，缺少行之有效的措施和办法。部分单位资金成本意识不强，对清欠工作重视不够、力度不大，导致工作进展缓慢、成效不明显。部分单位资金风险意识不强，缺乏对客户资信的充分评价，合同管理不严不细，部分回款存在较大风险。
面对持续加大的资金压力和风险，笔者认为集团公司上下必须增强资金风险意识，加强资金营运的过程管理，时刻关注两个周转即：存货周转、应收账款周转，统筹协调集团公司内部各单位的资金需求，确保资金及时收付，切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡，实现资金的合理占用和营运的良性循环，严禁资金体外循环。定期组织召开集团公司资金调度会或资金安全检查，对资金执行情况进行综合分析，发现异常及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。
二、加强后时期企业财务管理的必要
建材水泥企业进入微利时代后，不能再采取粗放式管理模式、凭借暴利弥补管理上的短板，而应开始审慎看待企业所处的环境，通过深挖成本潜力、鼓励技术和管理创新等减少成本支出、提高利润率，在艰难留守中走出行业周期的低谷。材料成本是水泥企业成本支出的大头，加强材料成本管理，控制好材料成本的支出规模，就能有效削减企业成本支出，给企业创效益。加强材料成本管理也能扭转企业过去浮躁、粗放的管理风气，推动企业向精细化管理迈进。
面对宏观形势的不断变化，尤其是煤炭黄金十年的已然逝去，单纯依靠原有的市场和既有的产业，淮海集团非但走不出当前困境，更难以实现长足发展，必须重新明确发展定位、找准发展方向，在市场上向外拓展、在产业上不断延伸，积极谋求转型和突破，兼顾处理好发展与转型的关系。要坚持老市场和新市场并重、产业发展和产业转型并举，在巩固好原有市场的同时，大力开辟外部非煤市场，努力拓展发展空间。因此，随着市场不确定因素的增加与竞争程度的加剧，探讨企业后时期财务管理研究对企业可持续发展尤为重要。 1.要明确财务管理的目标
财务管理的目标应是实现所有者权益价值最大化，追求企业价值的提升和战略上的竞争地位。因此，企业应通过树立自身形象实现稳定持续地发展。企业不能因为追求利润而放弃或推迟固定资产投资、研究开发活动等资本性支出，因为这是企业未来发展的再投入，是企业可持续发展的必要条件。在企业价值提升的同时，又是为了持续创造价值，价值创造不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业经营的全过程，并与企业的生存发展相始终的管理工程，它与企业的战略选择、资源分配、人力资源和薪酬制度等紧密联系在一起。时刻贯彻“以人为本”的思想，把优秀员工看作是企业的资源，随着知识经济时代的到来，资本不再是最稀缺的资源，知识、智慧、创意、技术、管理能力成了最稀缺的资源。因而对人力资本的重视不能再局限于高层管理人员和技术人才，企业员工的智慧及其这部分人力资本也应得到同等重视，是他们构成了企业这个自我生命的有机体。凡是经济发达的国家和地区，经济的迅猛增长无一不是依赖于对教育和人才的重视。人力资源也是后时期最重要、最活跃的组成部分，在目前的新形势下，企业面临的最大挑战不再是筹集资金，而是招募、留住和配置优秀的员工，然后，通过资本的配置为企业创造价值并实现价值。
2.企业筹资管理
要真正做到“有投入就有产出、有产出就有效益”。企业的兴衰取决于经营者如何获得和支配其财力，因此资本来源是企业财务管理的一个重要方面，集团公司将各单位账户资金集中起来统筹使用，实行“收支两条线”，减少资金的无效“沉淀”，提高资金配置效率、降低融资成本。
笔者认为，企业从总体上应采取偏向保守的筹资方式，即较多地采用增加自有资金方式而非负债方式扩大资金来源。因为当一个企业具有一定物资基础后，冒险的代价将会较大。另外，银行借款往往有限制条件，可能会规定资金的去向，限制资金运作，并且还会形成企业固定的财务负担——到期还本付息。
如果采用发行普通股方式募集资金，资金的使用将具有灵活性和独立性，并且没有固定的财务负担，这会使企业能够把握任何有利的机会。并且，以后企业还可以继续采取自我积累和配股方式积蓄财力，以此保持灵活性和安全性，达到较高的发展速度。
当然，由于目前我国的资本市场还不够发达和规范，企业的资金来源主要是商业银行贷款为主，要求企业完全依靠利润积累获得发展资金，难度较大。但企业可在保证生存的前提下，以向银行借款方式筹集资金，同时利用集团的优势， 采用集团授信贷款，有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力，依靠集团整体实力取得多家银行的优惠授信条件，降低融资成本，从而获得财务杠杆收益，但要保持适度的负债水平。
3.企业投资管理
随着产业构造的变化，不论是什么行业，达到极盛后必然要走向衰败。这时企业只有积极寻求转变，才能保持企业的活力，而这时企业往往面临新的产业投资机会。
面对激烈的市场竞争和快速变化的环境，集团公司要充分利用现有资产，采取盘活资产存量的投资战略，通过投资增量，有效地盘活和利用现有资产，使闲置资产充分发挥作用，提高资产使用效率与效益，使现有资产创造更大的价值。
企业采用提高规模效益的投资战略时，一般采用收购兼并形式最佳。因为低成本、高质量的扩张是资本扩张的最一般要求。企业应尽量选择不需新建厂房、不用大量购置设备、不必新增更多劳动力、交易成本较低、技术含量较高、附加值较高的投资方式。收购兼并正好满足这一要求。兼并，作为一种战略行为，对企业影响较大，因此兼并前要详尽地分析企业兼并的战略方向，被兼并企业的规模、类型及兼并机会、市场需求等诸多因素，既确保有利可图，又要保持企业的财务安全。
企业应实行一业为主，同时也在相关产业中寻求发展的策略。但这个一业为主，并非只开发一个产品，而是采用系列产品、多型号产品、复合产品的多元开发战略，以求得销售、储备、研制多品种、多层次产品，增强其生产经营的稳定性。企业在相关产业中寻求发展，是为了寻求产业间的支持，增强自身的竞争力，在特别关注其与公司的“资源互补“、长期合作”、“可持续增长与回报”投资属性时适时引入战略投资者。
同时，企业还要加强投资者关系管理，投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。将企业当作市场上的“产品”来运营，通过投资者关系管理，提高企业的信息透明度，强化企业与市场间的互信关系，在拓宽融资渠道、扩大融资规模等同时，有助于降低融资成本、提升企业价值。
总之，在集团三大主导产业基础上，进一步优化和突出主导产业，加快主导发展型企业的培育和发展壮大，通过努力逐步实现机械制造板块由简单生产制造型向生产服务型转变、向高端装备制造业转型；建材建筑板块向绿色环保、节能减排和循环经济发展转型；建筑房地产板块向提高城镇化建设和基础工程综合配套服务能力转型；地质勘探板块从主要服务于煤矿向服务于社会市场转型。
4.现金流量管理
许多企业财务失败的一个重要原因不是没有盈利，而是企业到期无法偿还债务。长期以来，利润都是投资者、经营者等各方注意的焦点。尽管利润指标是衡量企业是否健康发展的重要标志，但决定企业生存的却是现金流量。企业面临的诸多财务风险，归根结底都是由于企业现金流量在循环过程中出现的各种各样的问题而引发的。现金流量信息可用来衡量企业的收益质量和经营管理水平。有的企业为了扩大销售，不惜无限放宽赊销条件，最后导致现金周转困难的事例不胜枚举。企业应随时关注资本运营中产生现金的能力，并将其作为决策的重要依据。企业一方面应保持足够的现金防止一时的现金短缺，另一方面不要把过多的资金用于低收益投资，而是要确定一个恰当的现金水平，使企业能够把握任何有利的机会超越竞争对手。所有经营状况良好的企业都会进行有效的现金流量管理。
5.财务控制
企业应特别重视财务控制，因为它是有效控制资金运动、使企业朝着既定目标正常运行的重要手段。目前，大多数企业比较重视资金控制，而成本控制方面的工作力度相对较薄弱。因此，企业在重视资金控制的同时，尤其要加大对管理费用和成本费用的控制力度。企业不能仅依靠薄利多销赚取利润，而应从根本出发，努力降低产品成本和期间费用，获得最大的收益，提高本企业产品在市场上的竞争力。
当前，淮海集团正在推行现代企业制度，每一个企业的领导和财务工作者都应转变观念，不能仅仅把企业看作是产生财富的机器，而要将其视为所有员工（股东）共同维护的一个生命体。企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应，要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。只有在这种观念指导下并学习和吸收先进企业财务管理先进的管理理念和方法，财务管理工作才能取得较好的效果。
参考文献
[1]陈玉荣.论我国企业财务管理目标———所有者权益最大化[J].四川，2001（7）
[2]《高级会计实务》.经济科学出版社，2014.4.北京.
【关键词】后时期发展；财务管理；集团公司
一、当前企业经营形势与面临的困局
作为安徽淮海实业集团下属子公司，相山水泥公司近年来抓住市场有利时机，充分利用其在淮海经济区的区位和得天独厚的石灰石、煤炭、电力等资源优势，建设皖北地区水泥和熟料生产供应基地，发展壮大淮海公司的水泥产业，以此为基础形成淮海公司的优势建材产业群，初步形成淮海公司的核心竞争力，为淮海公司发展壮大奠定产业基础。与此同时，充分发挥新建项目产能优势和质量品牌优势，狠抓产品销售，实现了产销两旺。在财务管理与会计核算方面注重细节管理，规范采购流程，严细过程控制，提高了物资管理效能，降低了物资采购成本。在加强劳动用工管理上，清理清退长期旷工、隐形就业、双重劳动关系等人员，加大减员提效力度，取得初步成效。同时组织开展物资管理、应收款项、单项奖专项检查，了解掌握各基层分厂基本情况和存在的突出问题，为2014年向亿元利润目标迈进打下基础。
然而，作为一家淮北矿业集团剥离控股的淮海集团，从去年一季度到现在，集团公司都是在困难和压力中渡过的，每年减少的政策性利润和增加的融资成本大约在3亿元，这个数字对淮海集团来说是巨大的，也是相当不易的。但通过集团公司上下共同努力，顶住了压力、经受住了考验，并保住了“两条底线”：一是实现了职工收入不降低并略有增长；二是实现了集团公司整体不亏损并有略有盈利。2013年，淮海集团在全国制造业500强排名383位，位次提升将近100位；在安徽省百强企业排名25位，较2011年上升了16位、较2012年上升了13位，集团综合实力进一步增强、对外形象进一步提升。
另外，集团公司在困难的拼搏和挑战的应对中锻炼了队伍。近年来，销售难、回款难、融资难、成本高等问题日益凸显，特别是随着淮矿集团政策调整，集团公司与淮矿集团往来账逐步积压递增，内保产品和煤副产品量价齐跌，再加上宏观调整政策对房地产行业的压力和冲击较大，远远超过预期，集团公司经营压力和困难挑战前所未有。面对严峻形势和诸多困难，集团公司上下抢抓机遇，在市场经济的大潮中站住了脚、稳住了跟。2014年1-9月份，主导发展型企业共实现利润1.31亿元，为困难时期集团经济平稳增长提供了强有力支撑。作为赢利大户，相山水泥公司在内部管理和降本增效方面做了大量工作，成效较为突出。回顾淮海集团成立5年来的发展历程，我们可以看到，前三年，主要是抓投入、打基础，经济实现了快速增长；后两年，面对急转直下的经济形势，困难压力递增，发展步伐相对放缓。但有前几年加快发展的基础和积累的经验，保持了集团公司经济平稳健康发展。
当前，中国经济发展已经步入新常态，由高速增长转为中高速增长，国内经济下行压力依然较大。因此，在看到成绩的同时，必须客观分析形势，时刻保持清醒头脑，牢固树立三种意识，进一步增强工作的紧迫感和发展的责任感。
一要牢固树立危机忧患意识。当前，要充分认清制约集团公司加快发展和影响全年目标任务完成的下拉因素。受宏观经济持续下行影响，集团公司机械制造、建筑建材、房地产三大产业面临较大冲击，行业竞争日益加剧，加之淮矿集团严峻形势的传导影响，“销售困难、回款更难”的问题在今后一段时期内还将存在。同时，集团公司资金状况已是捉襟见肘，两项资金占用居高不下且整体呈上升趋势，融资贷款越来越难，经营风险持续加大。加之当前生产经营和建设发展还需要大量支出，集团公司经营和资金压力空前。
二是经济发展质量和集团公司管控效能亟待提升。多数单位增长质量不高，盈利空间进一步收窄，除主导发展型企业总体保持盈利外，培育发展型企业和稳定发展型企业整体处于微利或亏损状态。严重削弱了集团公司整体盈利水平。此外，集团公司管控效能有待进一步提升，尤其是年初提出的分类管理，在相关配套政策和日常管理服务方面，工作跟进不到位，管理的侧重点、资源的倾斜度没有真正体现，管控效能没有充分得到释放。
三是资金的压力和风险不断加大。今年以来，受严峻宏观形势影响，产品销售不畅、资金回笼困难，集团公司应收账款和存货持续上升，资金压力和风险进一步凸显。从月季度应收款项专项检查看，多数单位依赖思想较为严重，一味靠向集团借款解决资金短缺问题，缺少行之有效的措施和办法。部分单位资金成本意识不强，对清欠工作重视不够、力度不大，导致工作进展缓慢、成效不明显。部分单位资金风险意识不强，缺乏对客户资信的充分评价，合同管理不严不细，部分回款存在较大风险。
面对持续加大的资金压力和风险，笔者认为集团公司上下必须增强资金风险意识，加强资金营运的过程管理，时刻关注两个周转即：存货周转、应收账款周转，统筹协调集团公司内部各单位的资金需求，确保资金及时收付，切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡，实现资金的合理占用和营运的良性循环，严禁资金体外循环。定期组织召开集团公司资金调度会或资金安全检查，对资金执行情况进行综合分析，发现异常及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。
二、加强后时期企业财务管理的必要
建材水泥企业进入微利时代后，不能再采取粗放式管理模式、凭借暴利弥补管理上的短板，而应开始审慎看待企业所处的环境，通过深挖成本潜力、鼓励技术和管理创新等减少成本支出、提高利润率，在艰难留守中走出行业周期的低谷。材料成本是水泥企业成本支出的大头，加强材料成本管理，控制好材料成本的支出规模，就能有效削减企业成本支出，给企业创效益。加强材料成本管理也能扭转企业过去浮躁、粗放的管理风气，推动企业向精细化管理迈进。
面对宏观形势的不断变化，尤其是煤炭黄金十年的已然逝去，单纯依靠原有的市场和既有的产业，淮海集团非但走不出当前困境，更难以实现长足发展，必须重新明确发展定位、找准发展方向，在市场上向外拓展、在产业上不断延伸，积极谋求转型和突破，兼顾处理好发展与转型的关系。要坚持老市场和新市场并重、产业发展和产业转型并举，在巩固好原有市场的同时，大力开辟外部非煤市场，努力拓展发展空间。因此，随着市场不确定因素的增加与竞争程度的加剧，探讨企业后时期财务管理研究对企业可持续发展尤为重要。 1.要明确财务管理的目标
财务管理的目标应是实现所有者权益价值最大化，追求企业价值的提升和战略上的竞争地位。因此，企业应通过树立自身形象实现稳定持续地发展。企业不能因为追求利润而放弃或推迟固定资产投资、研究开发活动等资本性支出，因为这是企业未来发展的再投入，是企业可持续发展的必要条件。在企业价值提升的同时，又是为了持续创造价值，价值创造不是一次或一段时间完成的，而是贯穿于企业经营的全过程，并与企业的生存发展相始终的管理工程，它与企业的战略选择、资源分配、人力资源和薪酬制度等紧密联系在一起。时刻贯彻“以人为本”的思想，把优秀员工看作是企业的资源，随着知识经济时代的到来，资本不再是最稀缺的资源，知识、智慧、创意、技术、管理能力成了最稀缺的资源。因而对人力资本的重视不能再局限于高层管理人员和技术人才，企业员工的智慧及其这部分人力资本也应得到同等重视，是他们构成了企业这个自我生命的有机体。凡是经济发达的国家和地区，经济的迅猛增长无一不是依赖于对教育和人才的重视。人力资源也是后时期最重要、最活跃的组成部分，在目前的新形势下，企业面临的最大挑战不再是筹集资金，而是招募、留住和配置优秀的员工，然后，通过资本的配置为企业创造价值并实现价值。
2.企业筹资管理
要真正做到“有投入就有产出、有产出就有效益”。企业的兴衰取决于经营者如何获得和支配其财力，因此资本来源是企业财务管理的一个重要方面，集团公司将各单位账户资金集中起来统筹使用，实行“收支两条线”，减少资金的无效“沉淀”，提高资金配置效率、降低融资成本。
笔者认为，企业从总体上应采取偏向保守的筹资方式，即较多地采用增加自有资金方式而非负债方式扩大资金来源。因为当一个企业具有一定物资基础后，冒险的代价将会较大。另外，银行借款往往有限制条件，可能会规定资金的去向，限制资金运作，并且还会形成企业固定的财务负担——到期还本付息。
如果采用发行普通股方式募集资金，资金的使用将具有灵活性和独立性，并且没有固定的财务负担，这会使企业能够把握任何有利的机会。并且，以后企业还可以继续采取自我积累和配股方式积蓄财力，以此保持灵活性和安全性，达到较高的发展速度。
当然，由于目前我国的资本市场还不够发达和规范，企业的资金来源主要是商业银行贷款为主，要求企业完全依靠利润积累获得发展资金，难度较大。但企业可在保证生存的前提下，以向银行借款方式筹集资金，同时利用集团的优势， 采用集团授信贷款，有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力，依靠集团整体实力取得多家银行的优惠授信条件，降低融资成本，从而获得财务杠杆收益，但要保持适度的负债水平。
3.企业投资管理
随着产业构造的变化，不论是什么行业，达到极盛后必然要走向衰败。这时企业只有积极寻求转变，才能保持企业的活力，而这时企业往往面临新的产业投资机会。
面对激烈的市场竞争和快速变化的环境，集团公司要充分利用现有资产，采取盘活资产存量的投资战略，通过投资增量，有效地盘活和利用现有资产，使闲置资产充分发挥作用，提高资产使用效率与效益，使现有资产创造更大的价值。
企业采用提高规模效益的投资战略时，一般采用收购兼并形式最佳。因为低成本、高质量的扩张是资本扩张的最一般要求。企业应尽量选择不需新建厂房、不用大量购置设备、不必新增更多劳动力、交易成本较低、技术含量较高、附加值较高的投资方式。收购兼并正好满足这一要求。兼并，作为一种战略行为，对企业影响较大，因此兼并前要详尽地分析企业兼并的战略方向，被兼并企业的规模、类型及兼并机会、市场需求等诸多因素，既确保有利可图，又要保持企业的财务安全。
企业应实行一业为主，同时也在相关产业中寻求发展的策略。但这个一业为主，并非只开发一个产品，而是采用系列产品、多型号产品、复合产品的多元开发战略，以求得销售、储备、研制多品种、多层次产品，增强其生产经营的稳定性。企业在相关产业中寻求发展，是为了寻求产业间的支持，增强自身的竞争力，在特别关注其与公司的“资源互补“、长期合作”、“可持续增长与回报”投资属性时适时引入战略投资者。
同时，企业还要加强投资者关系管理，投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。将企业当作市场上的“产品”来运营，通过投资者关系管理，提高企业的信息透明度，强化企业与市场间的互信关系，在拓宽融资渠道、扩大融资规模等同时，有助于降低融资成本、提升企业价值。
总之，在集团三大主导产业基础上，进一步优化和突出主导产业，加快主导发展型企业的培育和发展壮大，通过努力逐步实现机械制造板块由简单生产制造型向生产服务型转变、向高端装备制造业转型；建材建筑板块向绿色环保、节能减排和循环经济发展转型；建筑房地产板块向提高城镇化建设和基础工程综合配套服务能力转型；地质勘探板块从主要服务于煤矿向服务于社会市场转型。
4.现金流量管理
许多企业财务失败的一个重要原因不是没有盈利，而是企业到期无法偿还债务。长期以来，利润都是投资者、经营者等各方注意的焦点。尽管利润指标是衡量企业是否健康发展的重要标志，但决定企业生存的却是现金流量。企业面临的诸多财务风险，归根结底都是由于企业现金流量在循环过程中出现的各种各样的问题而引发的。现金流量信息可用来衡量企业的收益质量和经营管理水平。有的企业为了扩大销售，不惜无限放宽赊销条件，最后导致现金周转困难的事例不胜枚举。企业应随时关注资本运营中产生现金的能力，并将其作为决策的重要依据。企业一方面应保持足够的现金防止一时的现金短缺，另一方面不要把过多的资金用于低收益投资，而是要确定一个恰当的现金水平，使企业能够把握任何有利的机会超越竞争对手。所有经营状况良好的企业都会进行有效的现金流量管理。
5.财务控制
企业应特别重视财务控制，因为它是有效控制资金运动、使企业朝着既定目标正常运行的重要手段。目前，大多数企业比较重视资金控制，而成本控制方面的工作力度相对较薄弱。因此，企业在重视资金控制的同时，尤其要加大对管理费用和成本费用的控制力度。企业不能仅依靠薄利多销赚取利润，而应从根本出发，努力降低产品成本和期间费用，获得最大的收益，提高本企业产品在市场上的竞争力。
当前，淮海集团正在推行现代企业制度，每一个企业的领导和财务工作者都应转变观念，不能仅仅把企业看作是产生财富的机器，而要将其视为所有员工（股东）共同维护的一个生命体。企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应，要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。只有在这种观念指导下并学习和吸收先进企业财务管理先进的管理理念和方法，财务管理工作才能取得较好的效果。
参考文献
[1]陈玉荣.论我国企业财务管理目标———所有者权益最大化[J].四川，2001（7）
[2]《高级会计实务》.经济科学出版社，2014.4.北京.