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【摘要】全面预算管理对于提升煤炭企业集团管理水平、应对外部挑战等具有重要的意义，可以从科学编制预算方案、强化过程管理，完善配套管理体系等方面推动全面预算管理落实。
【关键词】煤炭企业 全面预算管理 完善
全面预算管理是一种全员参与、全过程实施、全方位执行的预算管理模式，目前已经被广泛的采用并取得了积极的成效，特别是对于集团公司而言，采用全面预算管理模式，将预算进行层层分解，可以有效地将管理渗透到基层，从而对于提高企业内部管理水平，促进成本节约乃至于强化企业绩效管理都具有重要的价值。
一、煤炭企业集团实施全面预算管理的意义
除一般意义上的推动企业成本节约、提高企业管理水平等价值外，对于煤炭企业集团而言，全面预算管理的实施对于适应企业集团化发展、适应当前煤炭行业的发展形势也具有重要的价值。
（一）煤炭企业集团管理水平的提升需要推行全面预算管理
首先，煤炭企业集团化发展需要推行全面预算管理，在集团公司模式下，煤炭企业公司的地域分布范围进一步扩大，跨省甚至跨国经营现象较为常见，同时，煤炭企业的业务范围也大幅度的拓展，火力发电、物流等产业都被纳入战略范畴，中国煤炭工业协会资料显示中国煤炭100强企业中非煤比重达到60%。这种地域和业务范围的拓展使得企业的管控难度加大，而预算管理则通过集团公司内部各部门、分公司或者子公司编制预算书并监督预算执行，可以在很大程度上控制这些主体的经济活动，从而提高了集团公司的管控能力。其次，煤炭企业集团战略执行需要推行全面预算管理，全面预算管理按照公司的按照公司内部的组织结构，将战略目标分解为预算目标，并将预算目标分解到具体的部门、分公司或者子公司，并以此为基础进行绩效考核，有利于推动企业战略的实施。
（二）煤炭企业集团应对外部挑战需要推行全面预算管理
首先，全面预算管理有助于煤炭企业集团应对利润下降的压力，国家统计局数据显示，2013年1—7月，煤炭开采和洗选业利润水平同比下降43.8%，“投入即利润”的时代即将结束，这就要求推动成本控制，而全面预算管理则可以在这一过程中发挥重大作用。其次，全面预算管理有助于煤炭企业集团应对行业内部调整带来的挑战，当前，我国煤炭企业向大型化、基地化等方向发展，行业内部并购重组活动活跃，无论是煤炭企业集团采取外向并购、内部扩张还是何种应对策略，都必须做好资金安排，而预算管理正可以契合这种需求。
二、煤炭企业集团全面预算管理中存在的问题
无论是从预算编制来看，还是从预算落实来看，部分煤炭企业集团都存在一定的问题，需要积极予以完善。
（一）全面预算管理认识不清，组织不到位
首先，从预算导向来看，部分煤炭企业集团在全面预算管理中没有明确的战略导向，缺乏对全面预算管理的深入研究，往往采取“跟风”的态度推进预算管理工作，不仅弱化了全面预算管理的效果，而且可能导致全面预算管理脱离企业实际。其次，从组织机构来看，部分煤炭企业集团在全面预算管理过程中过渡地依靠财务部门，高层领导、各部门没有参与到其中，这不仅导致全面预算管理难以获得全方位的支持，而且执行过程中也可能遭遇由于不了解预算情况而难以执行的问题。
（二）预算编制不科学
首先，预算编制内容不全面，部分煤炭企业集团预算管理更多地集中于财务预算领域，对于营销预算等预算编制重视不够，导致预算体系不完善。其次，预算编制准确性有待提高，在预算编制过程中，部分煤炭企业集团仅简单地进行数据加减，通过对往年数据的调整确定下一年度的预算目标，这种缺乏对煤炭企业业务发展情况、企业发展战略以及外部环境分析的数据容易脱离实际情况，导致预算与现实相脱节。
（三）预算执行过程管理不到位结果应用不确定
首先，从预算执行过程管理来看，部分煤炭企业集团缺乏相应的信息化监督手段，缺乏配套的管控制度，没有对预算执行情况进行动态的监督，甚至出现执行过程中随意调整预算额度等现象，使得整个预算行为不严肃，难以达到预期的效果。其次，预算执行结果应用体系不健全，目前煤炭企业集团绩效考核指标中没有预算执行类指标，这就使得预算缺乏激励性。
三、煤炭企业集团全面预算管理的完善策略
针对煤炭企业集团全面预算管理中存在的问题，可以从科学编制预算方案、强化执行过程管理，完善配套管理体系等方面推动全面预算管理执行。
（一）科学编制预算方案
首先，要合理确定预算管理指标，财务类指标要包含成本控制等指标，营销预算则要包括销售收入等指标，生产预算则要包含产量等指标，此外，还要制定现金收支、人力资源等方面的预算，通过预算内容的全面化推动全面预算管理的执行。其次，要合理地确定预算指标的目标值，要根据行业经验特别是煤炭企业集团的市场地位、主营业务相近企业的发展经验，根据企业历年经营情况以及未来发展目标，合理地预测企业利润、成本控制等目标，以此为基础合理的确定预算执行目标。
（二）强化全面预算执行过程管理
首先，要充分利用信息化手段对全面预算执行情况进行动态跟踪，煤炭企业集团要发挥当前信息化管理的优势，对生产、销售、人力资源、财务等信息管理软件进行集成，形成一个信息平台，在这一信息平台上能够自动的跟踪、分析全面预算执行情况，并与实际情况进行比较，一旦达到预设的临界值（预算值）就进行自动预警，以此保障预算执行落到实处。其次，要加强全面预算执行过程中部门之间的沟通和协调，包括信息部门与各预算执行主体之间、存在业务关系的部门之间的沟通和协调，通过信息的交流推动预算执行的落实。
（三）完善全面预算执行配套管理体系
首先，要成立高规格的全面预算管理机构，煤炭企业集团高层领导要亲自参与到全面预算管理当中，并带头遵守预算管理制度，同时，要指定高层领导负责预算管理事宜，特别是协调不同部门预算管理事宜，以避免由于权限不够导致预算管理难以落实。其次，要构建全面预算管理综合执行系统，包括与人力资源管理部门的绩效考核、职务晋升等相挂钩，以此调动职工的积极性。
参考文献
[1]蒋宁，张文根，王建.煤炭企业集团深化全面预算管理之探索[J].煤炭经济研究，2013（04）.
作者简介：孟召德（1977-），男，山东，就职于山东能源新汶矿业集团有限责任公司财务部，会计师，研究方向：会计。
（编辑：唐荣波）
【关键词】煤炭企业 全面预算管理 完善
全面预算管理是一种全员参与、全过程实施、全方位执行的预算管理模式，目前已经被广泛的采用并取得了积极的成效，特别是对于集团公司而言，采用全面预算管理模式，将预算进行层层分解，可以有效地将管理渗透到基层，从而对于提高企业内部管理水平，促进成本节约乃至于强化企业绩效管理都具有重要的价值。
一、煤炭企业集团实施全面预算管理的意义
除一般意义上的推动企业成本节约、提高企业管理水平等价值外，对于煤炭企业集团而言，全面预算管理的实施对于适应企业集团化发展、适应当前煤炭行业的发展形势也具有重要的价值。
（一）煤炭企业集团管理水平的提升需要推行全面预算管理
首先，煤炭企业集团化发展需要推行全面预算管理，在集团公司模式下，煤炭企业公司的地域分布范围进一步扩大，跨省甚至跨国经营现象较为常见，同时，煤炭企业的业务范围也大幅度的拓展，火力发电、物流等产业都被纳入战略范畴，中国煤炭工业协会资料显示中国煤炭100强企业中非煤比重达到60%。这种地域和业务范围的拓展使得企业的管控难度加大，而预算管理则通过集团公司内部各部门、分公司或者子公司编制预算书并监督预算执行，可以在很大程度上控制这些主体的经济活动，从而提高了集团公司的管控能力。其次，煤炭企业集团战略执行需要推行全面预算管理，全面预算管理按照公司的按照公司内部的组织结构，将战略目标分解为预算目标，并将预算目标分解到具体的部门、分公司或者子公司，并以此为基础进行绩效考核，有利于推动企业战略的实施。
（二）煤炭企业集团应对外部挑战需要推行全面预算管理
首先，全面预算管理有助于煤炭企业集团应对利润下降的压力，国家统计局数据显示，2013年1—7月，煤炭开采和洗选业利润水平同比下降43.8%，“投入即利润”的时代即将结束，这就要求推动成本控制，而全面预算管理则可以在这一过程中发挥重大作用。其次，全面预算管理有助于煤炭企业集团应对行业内部调整带来的挑战，当前，我国煤炭企业向大型化、基地化等方向发展，行业内部并购重组活动活跃，无论是煤炭企业集团采取外向并购、内部扩张还是何种应对策略，都必须做好资金安排，而预算管理正可以契合这种需求。
二、煤炭企业集团全面预算管理中存在的问题
无论是从预算编制来看，还是从预算落实来看，部分煤炭企业集团都存在一定的问题，需要积极予以完善。
（一）全面预算管理认识不清，组织不到位
首先，从预算导向来看，部分煤炭企业集团在全面预算管理中没有明确的战略导向，缺乏对全面预算管理的深入研究，往往采取“跟风”的态度推进预算管理工作，不仅弱化了全面预算管理的效果，而且可能导致全面预算管理脱离企业实际。其次，从组织机构来看，部分煤炭企业集团在全面预算管理过程中过渡地依靠财务部门，高层领导、各部门没有参与到其中，这不仅导致全面预算管理难以获得全方位的支持，而且执行过程中也可能遭遇由于不了解预算情况而难以执行的问题。
（二）预算编制不科学
首先，预算编制内容不全面，部分煤炭企业集团预算管理更多地集中于财务预算领域，对于营销预算等预算编制重视不够，导致预算体系不完善。其次，预算编制准确性有待提高，在预算编制过程中，部分煤炭企业集团仅简单地进行数据加减，通过对往年数据的调整确定下一年度的预算目标，这种缺乏对煤炭企业业务发展情况、企业发展战略以及外部环境分析的数据容易脱离实际情况，导致预算与现实相脱节。
（三）预算执行过程管理不到位结果应用不确定
首先，从预算执行过程管理来看，部分煤炭企业集团缺乏相应的信息化监督手段，缺乏配套的管控制度，没有对预算执行情况进行动态的监督，甚至出现执行过程中随意调整预算额度等现象，使得整个预算行为不严肃，难以达到预期的效果。其次，预算执行结果应用体系不健全，目前煤炭企业集团绩效考核指标中没有预算执行类指标，这就使得预算缺乏激励性。
三、煤炭企业集团全面预算管理的完善策略
针对煤炭企业集团全面预算管理中存在的问题，可以从科学编制预算方案、强化执行过程管理，完善配套管理体系等方面推动全面预算管理执行。
（一）科学编制预算方案
首先，要合理确定预算管理指标，财务类指标要包含成本控制等指标，营销预算则要包括销售收入等指标，生产预算则要包含产量等指标，此外，还要制定现金收支、人力资源等方面的预算，通过预算内容的全面化推动全面预算管理的执行。其次，要合理地确定预算指标的目标值，要根据行业经验特别是煤炭企业集团的市场地位、主营业务相近企业的发展经验，根据企业历年经营情况以及未来发展目标，合理地预测企业利润、成本控制等目标，以此为基础合理的确定预算执行目标。
（二）强化全面预算执行过程管理
首先，要充分利用信息化手段对全面预算执行情况进行动态跟踪，煤炭企业集团要发挥当前信息化管理的优势，对生产、销售、人力资源、财务等信息管理软件进行集成，形成一个信息平台，在这一信息平台上能够自动的跟踪、分析全面预算执行情况，并与实际情况进行比较，一旦达到预设的临界值（预算值）就进行自动预警，以此保障预算执行落到实处。其次，要加强全面预算执行过程中部门之间的沟通和协调，包括信息部门与各预算执行主体之间、存在业务关系的部门之间的沟通和协调，通过信息的交流推动预算执行的落实。
（三）完善全面预算执行配套管理体系
首先，要成立高规格的全面预算管理机构，煤炭企业集团高层领导要亲自参与到全面预算管理当中，并带头遵守预算管理制度，同时，要指定高层领导负责预算管理事宜，特别是协调不同部门预算管理事宜，以避免由于权限不够导致预算管理难以落实。其次，要构建全面预算管理综合执行系统，包括与人力资源管理部门的绩效考核、职务晋升等相挂钩，以此调动职工的积极性。
参考文献
[1]蒋宁，张文根，王建.煤炭企业集团深化全面预算管理之探索[J].煤炭经济研究，2013（04）.
作者简介：孟召德（1977-），男，山东，就职于山东能源新汶矿业集团有限责任公司财务部，会计师，研究方向：会计。
（编辑：唐荣波）