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随着消费低迷及电商的冲击，中国百货业正在经历一场大规模的关店潮，本土及外资百货都难逃厄运。一年之间，日本伊势丹百货关闭沈阳太原街店；大洋百货退出石家庄及无锡市场；经营20年之久的成都太平洋百货宣布关门；被中国消费者熟知的百盛也遭遇滑铁卢，自去年6月起，已经在贵阳、上海、石家庄先后关闭四家店。高房租、高人工费让经营成本不断攀升；商品同质化严重使之不得不展开恶性价格战；再加上电商的猛烈挤压，目前百货行业已经进入微利时代，净利润平均水平仅有2%-3%。
然而，就在中国百货业已经进入“寒冬”的言论甚嚣尘上之际，那些曾经在中国市场折戟的外资百货却选择在此时卷土重来。2013年10月，法国老佛爷百货（Galeries Lafayette）北京店开业；同月，香港奢侈品百货连卡佛（Lane Crawford）的内地最大旗舰店在上海开业；美国奢侈品百货尼曼 （Neiman Marcus）和梅西百货（Macy's）则选择“曲线入华”，分别于2012年注资中国电商网站魅力惠及佳品网；英国玛莎百货（Marks&Spencer）也于2013年2月与“天猫”达成合作，推出官方旗舰店。
洋百货们的“回归”对本已处在挣扎中的中国百货业来说，带来的究竟是冲击，还是新鲜的血液？
“水土不服”的代价
十多年前，以老佛爷和连卡佛为代表的高端百货携雄心而来，却纷纷遭遇“水土不服”，黯然退出。究其原因，当时的中国奢侈品市场尚处在“启蒙”阶段，消费者所知的奢侈品牌寥寥无几，Logo当道。因此，连卡佛和老佛爷所出售的小众且高价的商品成为了 “非主流”。现任老佛爷百货亚太区总经理的沈郎（Laurent Chemla）曾在北京西单街头拍摄消费者的时尚装扮，经过市场调研，他认为当时中国消费者的时尚消费观念尚不成熟。
弹指一挥，今非昔比。内地消费者的时尚观念已经发生巨大的转变，单纯的Logo已经不能满足时尚一族的需求，低调奢华、个性内敛成为他们追捧的新标签，而这恰恰与连卡佛、老佛爷这类“买手制”奢侈品百货的产品定位相符。另一方面，麦肯锡研究预计，到2015年，中国奢侈品市场规模将达到1800亿元，中国消费者也已经成为不折不扣的全球第一大奢侈品消费群体。
市场环境较之前已然成熟得多，但想要回到曾经折戟的肥沃土壤并重新占据一席之地，面对本土化及差异化布局以及电商冲击等问题，洋百货们是否做好了充足准备？
策略调整 重新出击
除了不适当的进入时机、不成熟的市场环境，不恰当的经营模式也是导致当年洋百货们铩羽而归的关键原因之一。
2000年，当时已有150年历史的香港元老级奢侈品百货连卡佛进入内地市场，在上海开设了国内首家门店，轰动一时。但素来以“买手制”打天下的连卡佛在内地店却摒弃了这一利器，采用了“店中店”的特许经营模式，将店面出租给品牌，这成为其经营的一大败笔。连卡佛总裁安德鲁·基思（Andrew Keith）曾表示，由于特许经营的模式，连卡佛无法控制产品、品牌及实体环境，因此决定收回品牌关闭店面。2006年，经营6年的连卡佛悄然退出上海市场，随后，其在杭州、成都、哈尔滨等地的门店也相继关闭。连卡佛首次进军内地市场以失败告终。
无独有偶，创始于1893年的法国老佛爷百货，其巴黎旗舰店在过去10年里一直保持着全球最高的单店营业额，但其在中国市场同样遭遇滑铁卢，在1997年首次进军中国仅一年后，便因亏损而关门大吉。
13年后重返内地市场，意识到既看重品质又讲求个性的消费者已然崛起，连卡佛延续了一贯的自主经营“买手制”模式。连卡佛上海店有85名专业买手，根据对中国消费者需求和市场的判断，从全球采购产品。通常一个品牌每季有200-300款新品，专业买手们会在其中挑选最经典或最流行的20-30款。基思表示，“买手制”模式让连卡佛对产品选择拥有了完全的决定权，可以与其他商场产生差异化竞争。为了迎合中国消费者对综合购物中心的需求，连卡佛还增设了国外门店所没有的餐饮服务。
英雄所见略同而推出餐饮服务的，还有老佛爷。“虽然时尚是全世界的事情，但零售一定是本土的事情。”沈郎对此深信不疑。洋百货们想在中国市场落地生根，本土化的战略必不可少。为了更了解中国市场从而更好地服务于中国消费者，老佛爷于2010年与香港最具规模的时装品牌零售店I.T成立合资公司，各出资50%，共同开拓老佛爷在中国内地的业务，而直到3年后的今天，其内地首家门店才在北京亮相。北京旗舰店不仅舍弃了卡地亚、LV等奢侈品牌，主打吸引中国新一代时尚达人的个性化品牌，还为中国新锐设计师开设了专柜，如刘清扬的Chictopia、张弛的Chi Zhang，为店面增添中国元素的同时，也为年轻的中国设计师提供了展示平台。
在电商的猛烈冲击下，洋百货大佬们也纷纷奋起反击，并将战火烧到了中国内地市场。2013年2月，已在中国拥有14家门店的英国玛莎百货正式与“天猫”合作推出官方旗舰店，以线上营销来进一步拓展中国市场。美国尼曼百货则早在一年前就向中国奢侈品电商魅力惠注资2800万美元，梅西百货也在同年5月投资1500万美元与佳品网达成合作，为中国消费者提供线上服务。
连卡佛总裁基思表示，连卡佛将采用线上线下两种购物模式，拓宽消费者的购物渠道。其在线商店提供新品展示、双语内容介绍及三种语言的造型专家和客户服务。不仅如此，连卡佛还在北京、上海及成都建立了配送中心和仓库，自主负责产品的物流配送，可以实现在北京、上海、香港地区三地当日到货的服务。另外，作为连卡佛线上线下无缝商业策略的一部分，上海店还设置了“网上购物礼宾部”，顾客可以在连卡佛网上订购商品，然后到实体店取货或退货。
传统百货亟待新出路
中国百货商业协会于2013年2月发布的数据显示，统计的81家大中型百货零售企业在2012年销售总额约2282.7亿元，同比增长仅8.92%，利润则下滑6.14%，而2006-2011年，中国百货行业销售额增幅平均达到16.5%，与之相比，2012年全国百货业增速明显放缓。
经历了10余年的快速发展，传统百货业无可避免地进入了瓶颈期。电商冲击、消费者习惯改变、经营成本提高等外因使传统百货承受巨大压力，但另一方面，同质化竞争、经营模式陈旧、服务水平较低等内因才是国内传统百货所面临的最大挑战。
申银万国分析师王德伦认为，目前，绝大多数的国内传统百货依然延续着“店中店”的联营模式，即依靠联营扣点作为主要收入，辅之以租金及各种管理服务费用。这种盈利模式的弊端在于，经营者将重心放在选址、建店、招商等工作上，而忽视了对商品及品牌的经营管理，商品所有权、库存以及相伴的风险都交由上游品牌供应商控制的同时，也就缺失了定价权。而由于商品同质化严重，在电子商务浪潮冲击下，价格变得更透明，比价也变得更容易，单纯依靠打折促销甚至打出恶性价格战的竞争手段，利润率承受较大下降压力，欠缺也无暇深入挖掘消费者真正的需求。
相较之下，洋百货多采取自营模式，其竞争优势体现在多个方面。首先，外资百货多为买断和自营模式，不少还开发自有品牌，拥有商品的定价权，因此具有较高利润率。其次，高利润率伴随的是高风险，因此对企业经营管理能力的要求提高，包括商品采购、运营、库存管理、风险控制等环节。再次，商品及品牌的差异化会让洋百货在价格战和电商的冲击下有更多的抵御能力和应对余地。
对于本土百货的转型方向，王德伦提出三方面建议：第一，百货的购物中心化，增加体验式、一站式的购物功能，丰富购物体验；第二，增加买断和自营的比例，提升差异化和特色化；第三，探索电子商务O2O式运营，线上线下融合发展。
对于洋百货的回归，有人欢喜有人忧。有人认为洋百货的到来会加重国内传统百货业的低迷；也有业内人士表示，洋百货将给本土百货注入新鲜血液，应该学习洋百货的差异化产品结构、国际化与本土化相结合的经营模式以及以消费者为中心的服务理念。与此同时，还有一个问题同样需要时间来解答，此番洋百货的“回马枪”是否能达到预期中的效果，吸引足够多的中国消费者为其埋单？
然而，就在中国百货业已经进入“寒冬”的言论甚嚣尘上之际，那些曾经在中国市场折戟的外资百货却选择在此时卷土重来。2013年10月，法国老佛爷百货（Galeries Lafayette）北京店开业；同月，香港奢侈品百货连卡佛（Lane Crawford）的内地最大旗舰店在上海开业；美国奢侈品百货尼曼 （Neiman Marcus）和梅西百货（Macy's）则选择“曲线入华”，分别于2012年注资中国电商网站魅力惠及佳品网；英国玛莎百货（Marks&Spencer）也于2013年2月与“天猫”达成合作，推出官方旗舰店。
洋百货们的“回归”对本已处在挣扎中的中国百货业来说，带来的究竟是冲击，还是新鲜的血液？
“水土不服”的代价
十多年前，以老佛爷和连卡佛为代表的高端百货携雄心而来，却纷纷遭遇“水土不服”，黯然退出。究其原因，当时的中国奢侈品市场尚处在“启蒙”阶段，消费者所知的奢侈品牌寥寥无几，Logo当道。因此，连卡佛和老佛爷所出售的小众且高价的商品成为了 “非主流”。现任老佛爷百货亚太区总经理的沈郎（Laurent Chemla）曾在北京西单街头拍摄消费者的时尚装扮，经过市场调研，他认为当时中国消费者的时尚消费观念尚不成熟。
弹指一挥，今非昔比。内地消费者的时尚观念已经发生巨大的转变，单纯的Logo已经不能满足时尚一族的需求，低调奢华、个性内敛成为他们追捧的新标签，而这恰恰与连卡佛、老佛爷这类“买手制”奢侈品百货的产品定位相符。另一方面，麦肯锡研究预计，到2015年，中国奢侈品市场规模将达到1800亿元，中国消费者也已经成为不折不扣的全球第一大奢侈品消费群体。
市场环境较之前已然成熟得多，但想要回到曾经折戟的肥沃土壤并重新占据一席之地，面对本土化及差异化布局以及电商冲击等问题，洋百货们是否做好了充足准备？
策略调整 重新出击
除了不适当的进入时机、不成熟的市场环境，不恰当的经营模式也是导致当年洋百货们铩羽而归的关键原因之一。
2000年，当时已有150年历史的香港元老级奢侈品百货连卡佛进入内地市场，在上海开设了国内首家门店，轰动一时。但素来以“买手制”打天下的连卡佛在内地店却摒弃了这一利器，采用了“店中店”的特许经营模式，将店面出租给品牌，这成为其经营的一大败笔。连卡佛总裁安德鲁·基思（Andrew Keith）曾表示，由于特许经营的模式，连卡佛无法控制产品、品牌及实体环境，因此决定收回品牌关闭店面。2006年，经营6年的连卡佛悄然退出上海市场，随后，其在杭州、成都、哈尔滨等地的门店也相继关闭。连卡佛首次进军内地市场以失败告终。
无独有偶，创始于1893年的法国老佛爷百货，其巴黎旗舰店在过去10年里一直保持着全球最高的单店营业额，但其在中国市场同样遭遇滑铁卢，在1997年首次进军中国仅一年后，便因亏损而关门大吉。
13年后重返内地市场，意识到既看重品质又讲求个性的消费者已然崛起，连卡佛延续了一贯的自主经营“买手制”模式。连卡佛上海店有85名专业买手，根据对中国消费者需求和市场的判断，从全球采购产品。通常一个品牌每季有200-300款新品，专业买手们会在其中挑选最经典或最流行的20-30款。基思表示，“买手制”模式让连卡佛对产品选择拥有了完全的决定权，可以与其他商场产生差异化竞争。为了迎合中国消费者对综合购物中心的需求，连卡佛还增设了国外门店所没有的餐饮服务。
英雄所见略同而推出餐饮服务的，还有老佛爷。“虽然时尚是全世界的事情，但零售一定是本土的事情。”沈郎对此深信不疑。洋百货们想在中国市场落地生根，本土化的战略必不可少。为了更了解中国市场从而更好地服务于中国消费者，老佛爷于2010年与香港最具规模的时装品牌零售店I.T成立合资公司，各出资50%，共同开拓老佛爷在中国内地的业务，而直到3年后的今天，其内地首家门店才在北京亮相。北京旗舰店不仅舍弃了卡地亚、LV等奢侈品牌，主打吸引中国新一代时尚达人的个性化品牌，还为中国新锐设计师开设了专柜，如刘清扬的Chictopia、张弛的Chi Zhang，为店面增添中国元素的同时，也为年轻的中国设计师提供了展示平台。
在电商的猛烈冲击下，洋百货大佬们也纷纷奋起反击，并将战火烧到了中国内地市场。2013年2月，已在中国拥有14家门店的英国玛莎百货正式与“天猫”合作推出官方旗舰店，以线上营销来进一步拓展中国市场。美国尼曼百货则早在一年前就向中国奢侈品电商魅力惠注资2800万美元，梅西百货也在同年5月投资1500万美元与佳品网达成合作，为中国消费者提供线上服务。
连卡佛总裁基思表示，连卡佛将采用线上线下两种购物模式，拓宽消费者的购物渠道。其在线商店提供新品展示、双语内容介绍及三种语言的造型专家和客户服务。不仅如此，连卡佛还在北京、上海及成都建立了配送中心和仓库，自主负责产品的物流配送，可以实现在北京、上海、香港地区三地当日到货的服务。另外，作为连卡佛线上线下无缝商业策略的一部分，上海店还设置了“网上购物礼宾部”，顾客可以在连卡佛网上订购商品，然后到实体店取货或退货。
传统百货亟待新出路
中国百货商业协会于2013年2月发布的数据显示，统计的81家大中型百货零售企业在2012年销售总额约2282.7亿元，同比增长仅8.92%，利润则下滑6.14%，而2006-2011年，中国百货行业销售额增幅平均达到16.5%，与之相比，2012年全国百货业增速明显放缓。
经历了10余年的快速发展，传统百货业无可避免地进入了瓶颈期。电商冲击、消费者习惯改变、经营成本提高等外因使传统百货承受巨大压力，但另一方面，同质化竞争、经营模式陈旧、服务水平较低等内因才是国内传统百货所面临的最大挑战。
申银万国分析师王德伦认为，目前，绝大多数的国内传统百货依然延续着“店中店”的联营模式，即依靠联营扣点作为主要收入，辅之以租金及各种管理服务费用。这种盈利模式的弊端在于，经营者将重心放在选址、建店、招商等工作上，而忽视了对商品及品牌的经营管理，商品所有权、库存以及相伴的风险都交由上游品牌供应商控制的同时，也就缺失了定价权。而由于商品同质化严重，在电子商务浪潮冲击下，价格变得更透明，比价也变得更容易，单纯依靠打折促销甚至打出恶性价格战的竞争手段，利润率承受较大下降压力，欠缺也无暇深入挖掘消费者真正的需求。
相较之下，洋百货多采取自营模式，其竞争优势体现在多个方面。首先，外资百货多为买断和自营模式，不少还开发自有品牌，拥有商品的定价权，因此具有较高利润率。其次，高利润率伴随的是高风险，因此对企业经营管理能力的要求提高，包括商品采购、运营、库存管理、风险控制等环节。再次，商品及品牌的差异化会让洋百货在价格战和电商的冲击下有更多的抵御能力和应对余地。
对于本土百货的转型方向，王德伦提出三方面建议：第一，百货的购物中心化，增加体验式、一站式的购物功能，丰富购物体验；第二，增加买断和自营的比例，提升差异化和特色化；第三，探索电子商务O2O式运营，线上线下融合发展。
对于洋百货的回归，有人欢喜有人忧。有人认为洋百货的到来会加重国内传统百货业的低迷；也有业内人士表示，洋百货将给本土百货注入新鲜血液，应该学习洋百货的差异化产品结构、国际化与本土化相结合的经营模式以及以消费者为中心的服务理念。与此同时，还有一个问题同样需要时间来解答，此番洋百货的“回马枪”是否能达到预期中的效果，吸引足够多的中国消费者为其埋单？