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摘 要：企业发展要靠忠诚于企业的全体员工，而企业员工的流失，特别是优秀员工、核心员工的流失将会给企业带来很大的负面作用，甚至后果不堪设想。本文针对企业员工流失现象，分析了员工流失对企业的影响，剖析了员工流失的主要原因，在此基础上提出了减少企业员工流失率的相关对策。
关键词： 企业员工；流失原因；对策研究
人员流动管理在人力资源管理中的意义及重要性已被越来越多的企业所认识。通过员工的流动，企业可以调整人员构成比例，优化群体结构，保持企业活力。员工向企业外的流动是一种重要的人员流动形式，对企业发展的影响已经越来越大［1］。根据人员流动理论，在企业中保持适当的人员流动率是合理的也是必要的。市场经济中运作的企业，其员工必然会有因自身发展需求的原因离开企业，也可能因能力问题或其它原因不适合企业的发展而在竞争中被淘汰，同时企业也在不断地补充新鲜血液，既维持了企业的正常运作，又使企业保持竞争活力。但如果人员流失率超过行业正常的人员流动率水平，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来诸多消极影响［2］。
人员流失，特别是优秀员工、核心员工的流失给企业带来的负面影响更是巨大的，甚至是致命的。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍到25倍，优秀人才的替换成本则更大。根据《Fortune》杂志2000年的报导，他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍。而如果离开的是经理人，代价就更高［3］。这个问题已广泛引起企业管理者的重视
一、员工流失对企业的影响分析
1、增加了人力资源管理成本
人员的流失直接导致企业的人力资源成本升高，由于员工流失需要寻找新员工来替补的成本，包括流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分［4］。一个员工入职企业从招聘开始，入职后的培训，企业对其有形、无形资本的投入，都被计入企业成本，随着人员的流失，这部分的投入将无法收回。另外，员工流失后，企业为了维持正常运作需要更替新人而产生的费用也应计入这部分管理成本的损失。
其实，大多数企业都小看了员工离职时企业所必须付出的成本。孰不知，人才流失的成本是很高的。招募新人需要成本；训练他们需要成本；刚开始工作时需要成本；离职前士气低落绩效不佳，也需要成本。企业花了大把钞票积累出来的知识、技术与客户资料，轻易就被员工带到竞争者那里，更是庞大的成本。
2、降低了员工工作绩效
除了上述显而易见的成本损失外，员工的流失还给企业带来间接的成本损失。由于员工流失而产生的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两方面内容，一是员工在流失前已经心不在焉而造成的效率损失，二是由于该职位在被新员工填补之前工作被影响的成本。如果流失者具有特殊的技能或其在原来岗位占有重要地位，这类人员流失后造成的损失成本比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种损失的影响常常会延续到接替其职位的人员能充分胜任其工作为止。
3、对整体士气造成了负面影响
人员的流失还会影响其他在岗人员的情绪及工作态度，甚至影响在岗员工对企业的认同感，对其工作团队的一体化和凝聚力产生一定的消极影响。如果流失者是有较强的工作能力或较高威望的人，他在企业员工中具有较大影响力，甚至可以说一个工作团体由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率，那么这类人员的流失，会导致该工作团队的效率下降，士气低落。
4、企业对外形象受损
从企业流出的员工除了少部分是完全因为个人原因离开的，大多数人都是因为对企业有着这样那样的不满，才离开企业去寻找其它机会的，这样的员工离开企业后，会在某些场合流露出对企业的种种意见，给企业带来负面的宣传使企业形象受到一定程度的损害。
二、员工流失原因分析
任何问题要想从根本上得到解决，必须追根溯源，找到其症结所在，对症下药，才能达到治疗的目的。要解决企业员工流失问题，只有从员工流失问题产生的原因入手，才可能从根本上解决员工流失问题。
1 员工的自我发展分析
对于员工流失原因的分析表明，对雇员流失起决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果［5］。从员工流失的动机来看，经济发展水平的不同阶段，员工流失目的和动机有很大区别。在经济发展水平较低的时候，员工流失主要是为了追求较好的经济利益，随着人们生活水平的不断提高，人们开始逐渐按自身的发展需要来选择职业或企业，为了追求自身职业发展目标，或为了满足自身的兴趣爱好，为了寻求良好的生活环境，或为了追求悠闲的生活方式等等，都可以成为员工主动流失的原因。
2、企业发展状况分析
一个企业发展空间萎缩，势必影响到员工个人的发展，员工没有充分的空间来体现自己的价值与能力，试想他在企业中还有什么值得留恋的呢?没有了发展的空间，又有什么可以吸引他的地方呢?随着改革的深入，人们生活水平的提高 越来越多的人特别是知识型员工，他选择工作时，已不仅仅是为了生存，用发展眼光来看，企业光靠优厚的薪金、稳定的福利是很难长久留住员工的。
3、薪酬福利制度分析
员工对于薪酬的要求因工作岗位不同而不同。不同的工作岗位，薪酬福利的设计应有所区别。在我国目前整体的收入水平还比较低的情况下，作为薪酬福利的激励不可忽视，根据亚当斯（JSAdams）的“公平理论”，员工一旦认为其收入低于其参照数，就会产生不满。当薪酬福利不能充分反映各类人员的劳动特点与付出，员工自然认为薪酬缺乏公平性及充分的导向性［6］。当他们觉得自己没有受到应有的重视，其所产生的内部不公平感会令他们难以接受。薪酬福利作为员工实现其自身价值、追求自我发展的物质基础具有不可替代的作用，因此不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利也成为员工流失的重要因素。
4、企业文化分析
企业文化理论中将凝聚力视为企业文化的首要功能。组织的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和鞭策动机有关。信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效［7］。中国教育和科研计算机网（china education and research network）提供的中关村科技园企业人才流动的调查分析中显示有83%的企业认为优秀的企业文化是留住人才的主要措施。
在企业文化理论中，凝聚功能被认为是企业文化的重要功能之一。企业文化能起到精神激励的能动作用，能够发挥其他激励手段所起不到的作用。特别是对知识密集型的企业，除了用物质手段激励员工，良好的企业文化，对需求层次较高的知识型员工更为有效和持久［8］。如果员工和企业在相互作用的过程中，员工接受了或适应了企业文化，那么员工就成了企业的真正的一分子，在以后的工作中也会以积极的方式表现出来，会对企业做出自己的贡献。而不良的企业文化，不但无法产生凝聚力，反而会加速人员的流失，造成不可挽回的成本损失。
5、非物质激励分析
非物质激励是激励体系中的重要组成部分，在物质激励不能完全到位的情况下，非物质激励可以起到有益的补充作用，而且，非物质激励可以发挥许多物质激励无法发挥的作用。当企业的非物质激励不能满足员工的需要，员工也会弃企业而去。
三、针对企业员工流失问题应采取的对策
通过对企业员工流失主要原因的分析，为提高企业整体效益，提高企业人事风险规避能力，充分发挥员工主观能动性，提升员工和企业的经济价值,采取对员工生崖设计、以事业留人、提高员工福利和以企业文化感染人等有效方法，以期达到降低员工流失率的目的。
1、 采用多样化的职业发展模式，强调员工的个人发展
突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。?同样，员工进入企业后，根据员工的个人条件和背景，由员工和企业人力资源部门共同协商，为员工在企业的发展制定计划和路线。帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。良好的职业生涯计划会促进企业和员工的共同发展，实现企业与员工的良性互动，采用多样化的职业发展模式，增强员工的自我能力提高的内在动力。如为专业技术人员和管理人员提供两类不同的职业发展阶梯。创造互动式的内部劳动力市场，以便员工调整自己的职业发展道路。采取员工参与管理，丰富员工工作内容的工作岗位设计等方式，调动员工的创业积极性。将员工自己的个人目标、个人成长、个人价值实现、个人社会认同期望与企业经营目标有机结合起来，实现人才和企业的共同发展，形成个人与企业远景追求的良性互动，给员工以自我最大人生价值的体现，给予他们展示才华的足够空间，帮助他们实现自己的目标，使其能够和企业长期的合作。达到个人与企业双赢的目的。
2、加强企业发展，用事业凝聚员工
突出表现是企业制定有明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关。?主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。有了发展，企业才有希望。企业有了发展，个人收入也上升，晋升机会也多了，待遇也高了。企业的发展牵系着个人的发展。用发展前景吸引员工，用事业凝聚人才。
3、建立个性化的薪酬福利制度，增强企业凝聚力
个性化薪酬福利制度是指薪酬福利制度按照各岗位特点、员工管理层次不同，以企业经营业绩、员工承担工作责任的轻重、业绩的好坏、素质的高低为考核因素确定企业员工薪酬福利的一种制度。对高层管理者采取年薪制和期权奖励相结合的办法，合理确定期权的行权期限，做到既有激励又有约束；对技术创新者，施以一次性重奖，或者按技术含量折股。对一般员工在不断提高工资及生活待遇的基础上，可将其工资中的一部分拿出来变为活工资，与奖金捆在一起考核浮动。要开展好个性化薪酬福利制度，必须制定一套完善而切实可行的绩效考核方案，通过设立能够反映员工实际工作绩效的评价标准和考核指标，尽可能把员工的日常表现以量化的考核指标体现出来，以使绩效得到公正的评价。使薪酬福利发挥应有的激励作用，真正调动员工积极性，吸引和留住员工，降低企业员工流失率，增强企业凝聚力。另外，企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。
4、创建良好的企业文化，营造良好的组织气氛
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它影响和决定着全体员工的思维方式和行为模范。良好的企业文化可以带动企业的各项管理工作，使员工真正感受到自身所处的是一个充满活力、公平竞争、严谨自律的工作环境。企业应通过提高员工的公平感,建立“共识式”领导方式,推行“知识管理”,确立鲜明的企业宗旨等方式,来营造良好的组织气氛、创建良好的企业文化, 从而对留住员工起到重要作用。
5、健全其它非物质激励，增强员工对企业的使命感
按马斯洛的需要层次论，现代员工已不再满足于生理、安全等较低层次的需要，他们更看重企业、社会对他们的尊重、认可程度，期望自我价值的现实。而这些很大程度上是从企业给予他们的待遇中体现出来的，当他们觉得自己没有受到应有的重视，此时即使他们的收入水平高于外界同行，但其所产生的内心不公平感依然会令他们难以接受，因此对其非物质激励机制显得尤为重要。为此企业可结合发展状况，以最大限度和全方位来实施非物质激励，来满足员工对尊重、成就、自我实现等高水平的心愿和要求，激发员工的工作热情，增强员工对企业的使命感。达到降低员工流失率的目的。
参考文献：
［1］谢晋宇企业雇员流失—原因、后果与控制［M］经济管理出版社1999年, P36-37
［2］人员流动频繁的危害，中国劳动力市场，http：//wwwImgovcn
［3］正视人才流失的成本组织人事报［J］第53期
［4］Flamholts, EG Human Resource Accounting, Dickenson,1985
［5］谢晋宇雇员流动管理［M］南开大学出版社，2001，P174
［6］马斌西方劳动经济学概论［M］中央编译出版社，1997年，p22
［7］［美］托马斯•彼得斯、罗伯特•沃特曼，追求卓越-美国杰出企业家成功的秘决中国展望出版社，1984年，P186
［8］陈德智创业管理［M］清华大学出版社,20018，P157-160
关键词： 企业员工；流失原因；对策研究
人员流动管理在人力资源管理中的意义及重要性已被越来越多的企业所认识。通过员工的流动，企业可以调整人员构成比例，优化群体结构，保持企业活力。员工向企业外的流动是一种重要的人员流动形式，对企业发展的影响已经越来越大［1］。根据人员流动理论，在企业中保持适当的人员流动率是合理的也是必要的。市场经济中运作的企业，其员工必然会有因自身发展需求的原因离开企业，也可能因能力问题或其它原因不适合企业的发展而在竞争中被淘汰，同时企业也在不断地补充新鲜血液，既维持了企业的正常运作，又使企业保持竞争活力。但如果人员流失率超过行业正常的人员流动率水平，特别是企业非自愿离职情况增加时，则会对企业带来诸多消极影响［2］。
人员流失，特别是优秀员工、核心员工的流失给企业带来的负面影响更是巨大的，甚至是致命的。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍到25倍，优秀人才的替换成本则更大。根据《Fortune》杂志2000年的报导，他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的15倍。而如果离开的是经理人，代价就更高［3］。这个问题已广泛引起企业管理者的重视
一、员工流失对企业的影响分析
1、增加了人力资源管理成本
人员的流失直接导致企业的人力资源成本升高，由于员工流失需要寻找新员工来替补的成本，包括流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分［4］。一个员工入职企业从招聘开始，入职后的培训，企业对其有形、无形资本的投入，都被计入企业成本，随着人员的流失，这部分的投入将无法收回。另外，员工流失后，企业为了维持正常运作需要更替新人而产生的费用也应计入这部分管理成本的损失。
其实，大多数企业都小看了员工离职时企业所必须付出的成本。孰不知，人才流失的成本是很高的。招募新人需要成本；训练他们需要成本；刚开始工作时需要成本；离职前士气低落绩效不佳，也需要成本。企业花了大把钞票积累出来的知识、技术与客户资料，轻易就被员工带到竞争者那里，更是庞大的成本。
2、降低了员工工作绩效
除了上述显而易见的成本损失外，员工的流失还给企业带来间接的成本损失。由于员工流失而产生的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包括两方面内容，一是员工在流失前已经心不在焉而造成的效率损失，二是由于该职位在被新员工填补之前工作被影响的成本。如果流失者具有特殊的技能或其在原来岗位占有重要地位，这类人员流失后造成的损失成本比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种损失的影响常常会延续到接替其职位的人员能充分胜任其工作为止。
3、对整体士气造成了负面影响
人员的流失还会影响其他在岗人员的情绪及工作态度，甚至影响在岗员工对企业的认同感，对其工作团队的一体化和凝聚力产生一定的消极影响。如果流失者是有较强的工作能力或较高威望的人，他在企业员工中具有较大影响力，甚至可以说一个工作团体由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率，那么这类人员的流失，会导致该工作团队的效率下降，士气低落。
4、企业对外形象受损
从企业流出的员工除了少部分是完全因为个人原因离开的，大多数人都是因为对企业有着这样那样的不满，才离开企业去寻找其它机会的，这样的员工离开企业后，会在某些场合流露出对企业的种种意见，给企业带来负面的宣传使企业形象受到一定程度的损害。
二、员工流失原因分析
任何问题要想从根本上得到解决，必须追根溯源，找到其症结所在，对症下药，才能达到治疗的目的。要解决企业员工流失问题，只有从员工流失问题产生的原因入手，才可能从根本上解决员工流失问题。
1 员工的自我发展分析
对于员工流失原因的分析表明，对雇员流失起决定作用的通常不是一个动机，而是几个动机共同作用的结果［5］。从员工流失的动机来看，经济发展水平的不同阶段，员工流失目的和动机有很大区别。在经济发展水平较低的时候，员工流失主要是为了追求较好的经济利益，随着人们生活水平的不断提高，人们开始逐渐按自身的发展需要来选择职业或企业，为了追求自身职业发展目标，或为了满足自身的兴趣爱好，为了寻求良好的生活环境，或为了追求悠闲的生活方式等等，都可以成为员工主动流失的原因。
2、企业发展状况分析
一个企业发展空间萎缩，势必影响到员工个人的发展，员工没有充分的空间来体现自己的价值与能力，试想他在企业中还有什么值得留恋的呢?没有了发展的空间，又有什么可以吸引他的地方呢?随着改革的深入，人们生活水平的提高 越来越多的人特别是知识型员工，他选择工作时，已不仅仅是为了生存，用发展眼光来看，企业光靠优厚的薪金、稳定的福利是很难长久留住员工的。
3、薪酬福利制度分析
员工对于薪酬的要求因工作岗位不同而不同。不同的工作岗位，薪酬福利的设计应有所区别。在我国目前整体的收入水平还比较低的情况下，作为薪酬福利的激励不可忽视，根据亚当斯（JSAdams）的“公平理论”，员工一旦认为其收入低于其参照数，就会产生不满。当薪酬福利不能充分反映各类人员的劳动特点与付出，员工自然认为薪酬缺乏公平性及充分的导向性［6］。当他们觉得自己没有受到应有的重视，其所产生的内部不公平感会令他们难以接受。薪酬福利作为员工实现其自身价值、追求自我发展的物质基础具有不可替代的作用，因此不公平的、不合理的、缺乏竞争的薪酬福利也成为员工流失的重要因素。
4、企业文化分析
企业文化理论中将凝聚力视为企业文化的首要功能。组织的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和鞭策动机有关。信念的重要性远超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效［7］。中国教育和科研计算机网（china education and research network）提供的中关村科技园企业人才流动的调查分析中显示有83%的企业认为优秀的企业文化是留住人才的主要措施。
在企业文化理论中，凝聚功能被认为是企业文化的重要功能之一。企业文化能起到精神激励的能动作用，能够发挥其他激励手段所起不到的作用。特别是对知识密集型的企业，除了用物质手段激励员工，良好的企业文化，对需求层次较高的知识型员工更为有效和持久［8］。如果员工和企业在相互作用的过程中，员工接受了或适应了企业文化，那么员工就成了企业的真正的一分子，在以后的工作中也会以积极的方式表现出来，会对企业做出自己的贡献。而不良的企业文化，不但无法产生凝聚力，反而会加速人员的流失，造成不可挽回的成本损失。
5、非物质激励分析
非物质激励是激励体系中的重要组成部分，在物质激励不能完全到位的情况下，非物质激励可以起到有益的补充作用，而且，非物质激励可以发挥许多物质激励无法发挥的作用。当企业的非物质激励不能满足员工的需要，员工也会弃企业而去。
三、针对企业员工流失问题应采取的对策
通过对企业员工流失主要原因的分析，为提高企业整体效益，提高企业人事风险规避能力，充分发挥员工主观能动性，提升员工和企业的经济价值,采取对员工生崖设计、以事业留人、提高员工福利和以企业文化感染人等有效方法，以期达到降低员工流失率的目的。
1、 采用多样化的职业发展模式，强调员工的个人发展
突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。?同样，员工进入企业后，根据员工的个人条件和背景，由员工和企业人力资源部门共同协商，为员工在企业的发展制定计划和路线。帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。良好的职业生涯计划会促进企业和员工的共同发展，实现企业与员工的良性互动，采用多样化的职业发展模式，增强员工的自我能力提高的内在动力。如为专业技术人员和管理人员提供两类不同的职业发展阶梯。创造互动式的内部劳动力市场，以便员工调整自己的职业发展道路。采取员工参与管理，丰富员工工作内容的工作岗位设计等方式，调动员工的创业积极性。将员工自己的个人目标、个人成长、个人价值实现、个人社会认同期望与企业经营目标有机结合起来，实现人才和企业的共同发展，形成个人与企业远景追求的良性互动，给员工以自我最大人生价值的体现，给予他们展示才华的足够空间，帮助他们实现自己的目标，使其能够和企业长期的合作。达到个人与企业双赢的目的。
2、加强企业发展，用事业凝聚员工
突出表现是企业制定有明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关。?主要是在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。有了发展，企业才有希望。企业有了发展，个人收入也上升，晋升机会也多了，待遇也高了。企业的发展牵系着个人的发展。用发展前景吸引员工，用事业凝聚人才。
3、建立个性化的薪酬福利制度，增强企业凝聚力
个性化薪酬福利制度是指薪酬福利制度按照各岗位特点、员工管理层次不同，以企业经营业绩、员工承担工作责任的轻重、业绩的好坏、素质的高低为考核因素确定企业员工薪酬福利的一种制度。对高层管理者采取年薪制和期权奖励相结合的办法，合理确定期权的行权期限，做到既有激励又有约束；对技术创新者，施以一次性重奖，或者按技术含量折股。对一般员工在不断提高工资及生活待遇的基础上，可将其工资中的一部分拿出来变为活工资，与奖金捆在一起考核浮动。要开展好个性化薪酬福利制度，必须制定一套完善而切实可行的绩效考核方案，通过设立能够反映员工实际工作绩效的评价标准和考核指标，尽可能把员工的日常表现以量化的考核指标体现出来，以使绩效得到公正的评价。使薪酬福利发挥应有的激励作用，真正调动员工积极性，吸引和留住员工，降低企业员工流失率，增强企业凝聚力。另外，企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。
4、创建良好的企业文化，营造良好的组织气氛
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它影响和决定着全体员工的思维方式和行为模范。良好的企业文化可以带动企业的各项管理工作，使员工真正感受到自身所处的是一个充满活力、公平竞争、严谨自律的工作环境。企业应通过提高员工的公平感,建立“共识式”领导方式,推行“知识管理”,确立鲜明的企业宗旨等方式,来营造良好的组织气氛、创建良好的企业文化, 从而对留住员工起到重要作用。
5、健全其它非物质激励，增强员工对企业的使命感
按马斯洛的需要层次论，现代员工已不再满足于生理、安全等较低层次的需要，他们更看重企业、社会对他们的尊重、认可程度，期望自我价值的现实。而这些很大程度上是从企业给予他们的待遇中体现出来的，当他们觉得自己没有受到应有的重视，此时即使他们的收入水平高于外界同行，但其所产生的内心不公平感依然会令他们难以接受，因此对其非物质激励机制显得尤为重要。为此企业可结合发展状况，以最大限度和全方位来实施非物质激励，来满足员工对尊重、成就、自我实现等高水平的心愿和要求，激发员工的工作热情，增强员工对企业的使命感。达到降低员工流失率的目的。
参考文献：
［1］谢晋宇企业雇员流失—原因、后果与控制［M］经济管理出版社1999年, P36-37
［2］人员流动频繁的危害，中国劳动力市场，http：//wwwImgovcn
［3］正视人才流失的成本组织人事报［J］第53期
［4］Flamholts, EG Human Resource Accounting, Dickenson,1985
［5］谢晋宇雇员流动管理［M］南开大学出版社，2001，P174
［6］马斌西方劳动经济学概论［M］中央编译出版社，1997年，p22
［7］［美］托马斯•彼得斯、罗伯特•沃特曼，追求卓越-美国杰出企业家成功的秘决中国展望出版社，1984年，P186
［8］陈德智创业管理［M］清华大学出版社,20018，P157-160