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［摘 要］ 在人性化管理理念深入人心的今天，提升地方高校教师的工作满意度有着重要的现实意义。当前，地方高校教师工作满意度总体水平较高，但也存在个别差异。地方高校应从管理的视角有针对性地采取措施，建立教师工作满意度监测机制和地方高校教师晋升激励机制，引领青年教师的工作认同并重建制度文化，加强民主管理和民主监督，促进科学决策，以进一步提升教师工作的满意度。
［关键词］ 高校教师 工作满意度 策略
教师工作满意度是教师对其所从事职业以及工作条件和状况的一种总体的、带有情绪色彩的感受与看法。［1］从学校管理心理学的角度来看，提高教师的激励水平应基于了解教师的工作满意状况。只有通过研究，明确教师在工作中对哪些方面是满意的、哪些方面是不满意的、什么因素导致了其满意或不满意，才能使激励真正有效，从而调动其工作积极性。［2］
一、提升地方高校教师工作满意度的现实意义
教师既是地方高校的主力军，也是决定地方高等教育成败的关键性因素之一，他们担负着教育教学改革和发展的重任。提升地方高校教师工作满意度，首先，有利于地方高校管理者了解教师的工作感受，把握教师的心理需求，发现并解决存在的问题，加快建立以人为本、高满意度的人本管理模式的进程，形成吸引人才、稳定教师队伍的人才管理机制。其次，评价教师工作满意度是现代学校管理追求双重目标的必然要求［3］。在人文精神获得大力提倡、人的价值得以明显提升的今天，学校也必须在“以人为本”思想的指导下，进行管理的变革和创新，树立“服务于学生、服务于教师”的双重目标。第三，教师队伍的和谐建设，首要问题是提高教师对工作的满意度。只有工作满意度高了，教师才能踏踏实实为实现教育理想而努力，才能切实投身教育事业。［4］第四，有利于建立教师工作满意度评价体系、监测机制，观测管理工作的改进情况及效果，并以此作为学校内部对管理工作进行绩效评估的依据。
二、当前地方高校教师的工作满意度状况及原因探究
目前地方高校教师的工作满意度大体呈现以下特点：
第一，地方高校教师绝大部分对于教师工作是抱着热情而积极的态度，但是工作满意度总体水平不高。他们之所以愿意留在学校工作，主要看重的是学校的文化氛围与和谐的人际关系，即看重学校良好的软环境。但是，高校教师的工作满意度总体水平不高，学校能够提供给所有教师的培训与发展的机会还很有限。一方面，教师对于自己的能力是否完全发挥持否定态度，在工作中缺乏成就感；另一方面，教师感到在学校提高自己能力的机会较少。
第二，在职称晋升方面，目前地方高校教师的职称评聘按照国家和学校的固有政策执行，职称指标特别是高级职称指标不足，一些教师尽管才学俱佳、教学科研成果突出，但是苦于受职数所限，迟迟不能得到晋升。个别教师由于自身条件限制，如职称考试不合格、教科研成果较少、教学水平较低等原因，使得他们在职称评聘上受阻，满意度自然较低。在职务晋升方面，尽管专职教师的收入更高，但由于受“官本位”思想的影响，有的教师对晋升行政职位也比较向往。而地方高校的规模不大，行政职位有限，加之多数岗位对职称的要求较高，使得这些教师对行政职务的晋升也感到不满意。
第三，对年龄差异的检验发现，在利益维度上，地方高校50岁以上教师比35岁以下教师更满意。其原因首先是人在不同的年龄阶段，心理特点各有不同，职业认知、职业情感、职业理想和职业需要也不同。一般来说，50岁以上的教师大多在教育战线上工作多年，对教育怀有深厚感情，并亲眼目睹了多年来教育的发展轨迹、盛衰变化，从事教师职业的精神需求已远大于物质利益的满足，相对在利益维度上的满意度就较高。其次，地方高校年龄在50岁以上的教师在职称、工资级别和津贴待遇上比30岁以下的教师相应要高，外出参加学术性会议、参观、考察以及疗养等机会相对较多，同过去的待遇相比，教师地位也不断提高，社会认可度也在增加。50岁以上的教师大都职称较高，在过去的福利分房、工资等级评定等方面均享受了政策的优惠。相反，35岁以下的教师无缘享受过去的某些政策优惠，也没有与过去待遇对比的亲身感受，因而在利益的满意程度上低于50岁以上的教师。
第四，地方高校教师对学校领导的工作能力较为满意，但普遍反映很少有机会参与学校的民主管理、民主监督。学校建立的教代会流于形式，教工工会没有发挥应有的作用，建立的校务公开制度对涉及教师切身利益和普遍关心的问题没有引起足够的重视。学校的领导往往将工作重心放在外界协调、筹措资金上，而忽视了对教师的关心和指导，领导不再像以前一样亲自到教师家里了解情况、慰问工作、听取意见和建议，教师与领导之间的沟通、交流较少。在教师评价、考核及管理机制方面，学校对教师的评价标准比较单一，考核基本流于形式，管理上不够严格，导致教师缺乏紧迫感和危机感，不能充分调动教师的工作积极性。
三、提升地方高校教师工作满意度的策略
尽管地方高校教师工作满意度总体水平较高，但也存在个别差异。因此，地方高校应该在继续坚持原有做法、保持教师较高满意度的基础上，结合学校实际，有针对性地采取措施，以进一步提升教师工作满意度。
（一）建立教师工作满意度监测机制
教师工作满意度是一个动态的过程，随着管理措施、环境以及心境的变化而变化。及时、准确地了解教师工作的满意度需要借助一套完善的监测机制。学校管理者不但要提高对教师工作满意度的重视程度，还应该把监测与提升教师工作满意度作为学校的常规工作抓紧抓好。
一是建立教師工作满意度档案。学校要建立教师工作满意度监测制度，为教师建立工作满意度档案。同时加强研究、编制并不断修订适合地方高校教师工作满意度的量表，供定期测量使用。组织人员开发研制教师工作满意度计算机辅助评价系统，从提供问卷、调查方法学习、结果统计处理、反馈分析、解决方案的提供到追踪评价，提供完善的技术支持。
二是开展满意度调查，实行纵向与横向全面比较，构建和谐校园。学校管理者不仅要经常了解本校教师的工作满意度，而且也要了解其他学校教师的工作满意度水平，定期公布各学校的教师工作满意度数据，开展评选教师最满意学校等活动。这样学校之间相互进行教师工作满意度比较，可以促使学校实行更人性化的管理，变管理教师为重视教师、服务教师，构建以人为本的和谐校园。
通过对教师工作满意度的客观评价，使得学校能够随时了解教师工作满意度情况。在不断积累经验和进一步完善制度的基础上，把监测范围扩展到全体员工和在校学生，甚至毕业生和家长以及用人单位，逐步实现地方高校对教学主体、学习主体和服务主体满意度的全面监测，使学校能够及时掌控和不断解决师生员工满意度问题。
（二）建立地方高校教师晋升激励机制
研究表明，地方高校教师的晋升满意度最低，特别是中级职称教师对晋升的满意度低于其他职称教师。要提升教师工作满意度，必须打破晋升瓶颈的制约，建立激励机制，并积极引导教师更新观念。
首先，着力解决教师的职称晋升问题。教师职称是目前我国教育人力资源配置过程中的主要识别标志，直接与每个教师的待遇挂钩。解决此问题，职称评定改革是大前提。在适当提高地方高校教师职务岗位比例的基础上，首要的是防止权力的不恰当介入。学校管理者应该做的是在现有职称评定的规范下，通过科学考核，进行公开、公平、公正地推荐。同时，要着重对教育业务能力的评价，考察教师的教学成绩、教学效果等，减少无关紧要的因素和一些不能反映教师工作能力的因素。
其次，要建立激励机制，制定有效措施，切实解决职务晋升问题。要实行择优选能政策，破除论资排辈政策的束缚，对思想表现好、工作积极努力、业务钻研有成效的青年骨干教师要大胆提拔使用。实行破格评定职称、破格提拔职务或低职高聘，激发教师潜力，促使一大批优秀青年教师脱颖而出，成为教学科研与管理的骨干。
最后，要加强对地方高校教师在成长方面和价值观念上的引导。要引领教师在搞好教学工作的前提下，提升学历层次，增强科研意识，多出教育教学成果，创造晋升条件，争取破格晋升机会。在价值观念上，要引领教师破除“官本位”思想，牢固树立教师光荣、名师立校的观念，形成人人热爱和安心一线教学工作、个个争当骨干教师的良好氛围。
（三）引领青年教师的工作认同并重建制度文化
研究发现，地方高校的青年教师在操作程序方面的满意度低于其它教师。青年教师参加工作不久，他们大多知识基础扎实，工作热情高，渴望尽快进入角色，成为一名优秀教师。但是，他们对学校的规章制度和文书办事程序等属于制度文化的操作程序理解不深，处在认同、适应学校制度文化阶段，迫切需要学校领导和中老年教师的引导、帮助，使之早日适应学校的制度文化，参与学校制度文化的整合和重构，顺利融入组织，并充分发挥自身的优势和积极作用。
青年教师是学校的发展之本。因此，学校要让这些教师参与到教师培养政策以及教师培养规划的制定和修订中来，鼓励其结合自身实际会同学校人事部门和所在单位拟定自己的职业生涯规划，学校在年度培训计划中要把其职业生涯规划结合起来安排，让青年教师了解、参与到自己的发展中来。
实施“老带新”结对制度。学校要对准备推为“老带新”的“教学名师”情况提前进行详细介绍，让他们有时间充分了解“教学名师”的工作业绩和过去“老带新”的成果，便于实行双向选择，从而让青年教师充分理解学校实行“老带新”制度的意义。让“教学名师”对青年教师在理想信念上引導、业务上指导帮助、生活上关心，促进青年教师快速健康成长，使得他们认同并适应学校现有的制度文化。
从另一个角度看，学校制度文化本身也可能存在陈旧、过时、不合理等问题，学校已有的教学管理制度、规则以及办事程序等需要不断修订，学校制度文化需要进行重建。青年教师多数改革意识较强，对现有工作制度、领导具体安排等方面表现出更多的诉求，学校管理者要充分利用这些教师的革新意识和工作热情，对学校传统的属于制度文化的操作程序提出更多的质疑和具体措施，作为调整操作程序、重建制度文化的生力军。
学校要保证青年教师诉求渠道畅通，在教代会中单独为青年教师安排代表名额，并定期召开专题座谈会，听取青年教师的意见和建议。对青年骨干教师评奖、选拔和培养中青年拔尖人才等方面，一定要做到公开、公平、公正，积极营造青年教师成长的良好氛围，促使一大批优秀青年教师脱颖而出，成长为政治上积极上进、业务上刻苦钻研、工作上精益求精的教学科研与管理骨干，为学校健康、持续和长远发展打下坚实的基础。
（四）加强民主管理和民主监督，促进科学决策
我国高校目前所采用的组织结构形式大多为科层制结构，它在上下等级管理、严格规章制度、规范教职工行为、提高理性效率方面的确发挥了积极的约束作用，但其被动的强制服从性又束缚了高校人力资源的自主行为。［5］据调查，多数受访者对学校实行民主管理和教师参与学校决策表现出不同程度的不满意。因此，加强民主管理和民主监督，促进科学决策，应该成为提升地方高校教师工作满意度的又一重要措施。
学校管理者必须发自内心地尊重每一位教师，尊重他们的人格与权利，尊重他们的工作，尊重他们的劳动以及意见或建议，关心他们的成长和疾苦。要建立广大教师以不同的形式参与决策和民主管理的长效机制，让教师在学校重大决策、重大问题上，不仅有知情权，还要有言语权和决策权，从而促使他们“心往一处想，劲往一处使。”
必须正确处理好校长负责制与教职工民主管理的关系，充分发挥工代会和教代会的作用，注重教职工的广泛参与，积极采纳教职工的合理意见和建议，从制度上保证教职工行使民主管理的权利。学校的发展规划、校长任期目标、分配制度、中层以上干部民主评议、重大基建项目和大宗物质采购等重大事项一定要由教代会和教职工大会审议、决定，要让教职工实实在在地参与民主管理、民主监督，促进科学决策，形成和谐氛围，使得地方高等教育持续健康发展。○
参考文献：
［1］陈云英，孙绍邦.教师工作满意度的测量研究［J］.心理科学，1994，(3).
［2］冯伯麟.教师工作满意感及其影响因素的研究［J］．教育研究，1996，(2)：9．
［3］孙建萍，孙建红，安寸然.高校教师工作满意度调查与分析［J］.教育探索，2006，(9)．
［4］陈功香，李建伟，宿淑华.高校教师工作满意度与心理健康关系的研究［J］.济南大学学报，2007，(4)．
［5］张 皓，高校人力资源激励机制中的工作环境因素探析［J］.福建论坛，2007,(10).
责任编辑 刘金旭
［关键词］ 高校教师 工作满意度 策略
教师工作满意度是教师对其所从事职业以及工作条件和状况的一种总体的、带有情绪色彩的感受与看法。［1］从学校管理心理学的角度来看，提高教师的激励水平应基于了解教师的工作满意状况。只有通过研究，明确教师在工作中对哪些方面是满意的、哪些方面是不满意的、什么因素导致了其满意或不满意，才能使激励真正有效，从而调动其工作积极性。［2］
一、提升地方高校教师工作满意度的现实意义
教师既是地方高校的主力军，也是决定地方高等教育成败的关键性因素之一，他们担负着教育教学改革和发展的重任。提升地方高校教师工作满意度，首先，有利于地方高校管理者了解教师的工作感受，把握教师的心理需求，发现并解决存在的问题，加快建立以人为本、高满意度的人本管理模式的进程，形成吸引人才、稳定教师队伍的人才管理机制。其次，评价教师工作满意度是现代学校管理追求双重目标的必然要求［3］。在人文精神获得大力提倡、人的价值得以明显提升的今天，学校也必须在“以人为本”思想的指导下，进行管理的变革和创新，树立“服务于学生、服务于教师”的双重目标。第三，教师队伍的和谐建设，首要问题是提高教师对工作的满意度。只有工作满意度高了，教师才能踏踏实实为实现教育理想而努力，才能切实投身教育事业。［4］第四，有利于建立教师工作满意度评价体系、监测机制，观测管理工作的改进情况及效果，并以此作为学校内部对管理工作进行绩效评估的依据。
二、当前地方高校教师的工作满意度状况及原因探究
目前地方高校教师的工作满意度大体呈现以下特点：
第一，地方高校教师绝大部分对于教师工作是抱着热情而积极的态度，但是工作满意度总体水平不高。他们之所以愿意留在学校工作，主要看重的是学校的文化氛围与和谐的人际关系，即看重学校良好的软环境。但是，高校教师的工作满意度总体水平不高，学校能够提供给所有教师的培训与发展的机会还很有限。一方面，教师对于自己的能力是否完全发挥持否定态度，在工作中缺乏成就感；另一方面，教师感到在学校提高自己能力的机会较少。
第二，在职称晋升方面，目前地方高校教师的职称评聘按照国家和学校的固有政策执行，职称指标特别是高级职称指标不足，一些教师尽管才学俱佳、教学科研成果突出，但是苦于受职数所限，迟迟不能得到晋升。个别教师由于自身条件限制，如职称考试不合格、教科研成果较少、教学水平较低等原因，使得他们在职称评聘上受阻，满意度自然较低。在职务晋升方面，尽管专职教师的收入更高，但由于受“官本位”思想的影响，有的教师对晋升行政职位也比较向往。而地方高校的规模不大，行政职位有限，加之多数岗位对职称的要求较高，使得这些教师对行政职务的晋升也感到不满意。
第三，对年龄差异的检验发现，在利益维度上，地方高校50岁以上教师比35岁以下教师更满意。其原因首先是人在不同的年龄阶段，心理特点各有不同，职业认知、职业情感、职业理想和职业需要也不同。一般来说，50岁以上的教师大多在教育战线上工作多年，对教育怀有深厚感情，并亲眼目睹了多年来教育的发展轨迹、盛衰变化，从事教师职业的精神需求已远大于物质利益的满足，相对在利益维度上的满意度就较高。其次，地方高校年龄在50岁以上的教师在职称、工资级别和津贴待遇上比30岁以下的教师相应要高，外出参加学术性会议、参观、考察以及疗养等机会相对较多，同过去的待遇相比，教师地位也不断提高，社会认可度也在增加。50岁以上的教师大都职称较高，在过去的福利分房、工资等级评定等方面均享受了政策的优惠。相反，35岁以下的教师无缘享受过去的某些政策优惠，也没有与过去待遇对比的亲身感受，因而在利益的满意程度上低于50岁以上的教师。
第四，地方高校教师对学校领导的工作能力较为满意，但普遍反映很少有机会参与学校的民主管理、民主监督。学校建立的教代会流于形式，教工工会没有发挥应有的作用，建立的校务公开制度对涉及教师切身利益和普遍关心的问题没有引起足够的重视。学校的领导往往将工作重心放在外界协调、筹措资金上，而忽视了对教师的关心和指导，领导不再像以前一样亲自到教师家里了解情况、慰问工作、听取意见和建议，教师与领导之间的沟通、交流较少。在教师评价、考核及管理机制方面，学校对教师的评价标准比较单一，考核基本流于形式，管理上不够严格，导致教师缺乏紧迫感和危机感，不能充分调动教师的工作积极性。
三、提升地方高校教师工作满意度的策略
尽管地方高校教师工作满意度总体水平较高，但也存在个别差异。因此，地方高校应该在继续坚持原有做法、保持教师较高满意度的基础上，结合学校实际，有针对性地采取措施，以进一步提升教师工作满意度。
（一）建立教师工作满意度监测机制
教师工作满意度是一个动态的过程，随着管理措施、环境以及心境的变化而变化。及时、准确地了解教师工作的满意度需要借助一套完善的监测机制。学校管理者不但要提高对教师工作满意度的重视程度，还应该把监测与提升教师工作满意度作为学校的常规工作抓紧抓好。
一是建立教師工作满意度档案。学校要建立教师工作满意度监测制度，为教师建立工作满意度档案。同时加强研究、编制并不断修订适合地方高校教师工作满意度的量表，供定期测量使用。组织人员开发研制教师工作满意度计算机辅助评价系统，从提供问卷、调查方法学习、结果统计处理、反馈分析、解决方案的提供到追踪评价，提供完善的技术支持。
二是开展满意度调查，实行纵向与横向全面比较，构建和谐校园。学校管理者不仅要经常了解本校教师的工作满意度，而且也要了解其他学校教师的工作满意度水平，定期公布各学校的教师工作满意度数据，开展评选教师最满意学校等活动。这样学校之间相互进行教师工作满意度比较，可以促使学校实行更人性化的管理，变管理教师为重视教师、服务教师，构建以人为本的和谐校园。
通过对教师工作满意度的客观评价，使得学校能够随时了解教师工作满意度情况。在不断积累经验和进一步完善制度的基础上，把监测范围扩展到全体员工和在校学生，甚至毕业生和家长以及用人单位，逐步实现地方高校对教学主体、学习主体和服务主体满意度的全面监测，使学校能够及时掌控和不断解决师生员工满意度问题。
（二）建立地方高校教师晋升激励机制
研究表明，地方高校教师的晋升满意度最低，特别是中级职称教师对晋升的满意度低于其他职称教师。要提升教师工作满意度，必须打破晋升瓶颈的制约，建立激励机制，并积极引导教师更新观念。
首先，着力解决教师的职称晋升问题。教师职称是目前我国教育人力资源配置过程中的主要识别标志，直接与每个教师的待遇挂钩。解决此问题，职称评定改革是大前提。在适当提高地方高校教师职务岗位比例的基础上，首要的是防止权力的不恰当介入。学校管理者应该做的是在现有职称评定的规范下，通过科学考核，进行公开、公平、公正地推荐。同时，要着重对教育业务能力的评价，考察教师的教学成绩、教学效果等，减少无关紧要的因素和一些不能反映教师工作能力的因素。
其次，要建立激励机制，制定有效措施，切实解决职务晋升问题。要实行择优选能政策，破除论资排辈政策的束缚，对思想表现好、工作积极努力、业务钻研有成效的青年骨干教师要大胆提拔使用。实行破格评定职称、破格提拔职务或低职高聘，激发教师潜力，促使一大批优秀青年教师脱颖而出，成为教学科研与管理的骨干。
最后，要加强对地方高校教师在成长方面和价值观念上的引导。要引领教师在搞好教学工作的前提下，提升学历层次，增强科研意识，多出教育教学成果，创造晋升条件，争取破格晋升机会。在价值观念上，要引领教师破除“官本位”思想，牢固树立教师光荣、名师立校的观念，形成人人热爱和安心一线教学工作、个个争当骨干教师的良好氛围。
（三）引领青年教师的工作认同并重建制度文化
研究发现，地方高校的青年教师在操作程序方面的满意度低于其它教师。青年教师参加工作不久，他们大多知识基础扎实，工作热情高，渴望尽快进入角色，成为一名优秀教师。但是，他们对学校的规章制度和文书办事程序等属于制度文化的操作程序理解不深，处在认同、适应学校制度文化阶段，迫切需要学校领导和中老年教师的引导、帮助，使之早日适应学校的制度文化，参与学校制度文化的整合和重构，顺利融入组织，并充分发挥自身的优势和积极作用。
青年教师是学校的发展之本。因此，学校要让这些教师参与到教师培养政策以及教师培养规划的制定和修订中来，鼓励其结合自身实际会同学校人事部门和所在单位拟定自己的职业生涯规划，学校在年度培训计划中要把其职业生涯规划结合起来安排，让青年教师了解、参与到自己的发展中来。
实施“老带新”结对制度。学校要对准备推为“老带新”的“教学名师”情况提前进行详细介绍，让他们有时间充分了解“教学名师”的工作业绩和过去“老带新”的成果，便于实行双向选择，从而让青年教师充分理解学校实行“老带新”制度的意义。让“教学名师”对青年教师在理想信念上引導、业务上指导帮助、生活上关心，促进青年教师快速健康成长，使得他们认同并适应学校现有的制度文化。
从另一个角度看，学校制度文化本身也可能存在陈旧、过时、不合理等问题，学校已有的教学管理制度、规则以及办事程序等需要不断修订，学校制度文化需要进行重建。青年教师多数改革意识较强，对现有工作制度、领导具体安排等方面表现出更多的诉求，学校管理者要充分利用这些教师的革新意识和工作热情，对学校传统的属于制度文化的操作程序提出更多的质疑和具体措施，作为调整操作程序、重建制度文化的生力军。
学校要保证青年教师诉求渠道畅通，在教代会中单独为青年教师安排代表名额，并定期召开专题座谈会，听取青年教师的意见和建议。对青年骨干教师评奖、选拔和培养中青年拔尖人才等方面，一定要做到公开、公平、公正，积极营造青年教师成长的良好氛围，促使一大批优秀青年教师脱颖而出，成长为政治上积极上进、业务上刻苦钻研、工作上精益求精的教学科研与管理骨干，为学校健康、持续和长远发展打下坚实的基础。
（四）加强民主管理和民主监督，促进科学决策
我国高校目前所采用的组织结构形式大多为科层制结构，它在上下等级管理、严格规章制度、规范教职工行为、提高理性效率方面的确发挥了积极的约束作用，但其被动的强制服从性又束缚了高校人力资源的自主行为。［5］据调查，多数受访者对学校实行民主管理和教师参与学校决策表现出不同程度的不满意。因此，加强民主管理和民主监督，促进科学决策，应该成为提升地方高校教师工作满意度的又一重要措施。
学校管理者必须发自内心地尊重每一位教师，尊重他们的人格与权利，尊重他们的工作，尊重他们的劳动以及意见或建议，关心他们的成长和疾苦。要建立广大教师以不同的形式参与决策和民主管理的长效机制，让教师在学校重大决策、重大问题上，不仅有知情权，还要有言语权和决策权，从而促使他们“心往一处想，劲往一处使。”
必须正确处理好校长负责制与教职工民主管理的关系，充分发挥工代会和教代会的作用，注重教职工的广泛参与，积极采纳教职工的合理意见和建议，从制度上保证教职工行使民主管理的权利。学校的发展规划、校长任期目标、分配制度、中层以上干部民主评议、重大基建项目和大宗物质采购等重大事项一定要由教代会和教职工大会审议、决定，要让教职工实实在在地参与民主管理、民主监督，促进科学决策，形成和谐氛围，使得地方高等教育持续健康发展。○
参考文献：
［1］陈云英，孙绍邦.教师工作满意度的测量研究［J］.心理科学，1994，(3).
［2］冯伯麟.教师工作满意感及其影响因素的研究［J］．教育研究，1996，(2)：9．
［3］孙建萍，孙建红，安寸然.高校教师工作满意度调查与分析［J］.教育探索，2006，(9)．
［4］陈功香，李建伟，宿淑华.高校教师工作满意度与心理健康关系的研究［J］.济南大学学报，2007，(4)．
［5］张 皓，高校人力资源激励机制中的工作环境因素探析［J］.福建论坛，2007,(10).
责任编辑 刘金旭