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作为一家社会企业，格莱珉达能公司的股东除了收回其原始投资外，永远不得分红。公司运转成功与否不是根据其创造的利润来判断，而是以当年摆脱营养不良的儿童数量为标准。
社会需要两类企业：一类为了赚取最大的利润；另一类则致力于帮助他人。我把基于人性无私这种特质的第二类企业称为“社会企业”。像许多新构想一样，社会企业的构想需要实践验证，因此我开始在孟加拉创建社会企业。这些社会企业中，有些因为是由格莱珉和世界知名的跨国公司共同创建的合资企业而变得众所周知。
第一个这样的合资企业创立于2005年，是格莱珉与法国乳制品公司达能合伙创办的格莱珉达能公司，目的在于改善孟加拉儿童营养不良的状况。作为一家社会企业，格莱珉达能公司需要遵循这样的基本原则，即它必须能持续独立运转，企业的所有者除了收回其原始投资外，永远不得分红。公司运转成功与否不是根据其创造的利润来判断，而是以当年摆脱营养不良的儿童数量为标准。
更重要的是，格莱珉达能公司作为榜样，吸引了全世界的关注。许多大公司正与格莱珉接触以创建合资社会企业。一旦他们在社会企业方面有了经验，就能将这一理念带到其他有需要的地方。
第一家“社会企业”的诞生
2005年10月12日，我与达能集团总裁兼首席执行官弗兰克•里布在巴黎共进午餐，在交谈中，我向里布提议：“我们为什么不在孟加拉国建立一家社会企业型的格莱珉达能公司呢？”
里布很感兴趣，当他明白社会企业是“一种可以自立并以创造社会效益而非利润为目标的企业”之后，他说：“让我们动手干吧！”
我们构想，由达能和格莱珉各出资一半，在孟加拉国成立格莱珉达能食品有限公司。为加快协议的签署，我对社会企业不分红的原则进行了微调，答应如果有盈利，公司的投资者除收回投资外，每年可以象征性地获得1%的分红，而其他利润则会投入到企业的扩大再生产中。
作为社会企业的第一次实践，我们决定不建设达能那种典型的全球性大工厂，而是建设一个小型的酸奶工厂。这样做有几点好处：第一，能够减少达能预先垫付的费用，从而使投资风险最小化；第二，可以将销售范围限定在一个小的区域内，以节省购买昂贵的冷藏车和建造仓库的费用；第三，可以简化工厂员工的配备，因为这样的小工厂只需几个工人，而不需二十几个甚至上百人。
最重要的是，小工厂会成为当地社区和经济的组成部分，可以从当地供应商那里获取原料，特别是牛奶。而且当地消费者将成为工厂的主要消费群体。我希望格莱珉达能工厂附近的人能够将其视为“我们的工厂”，从而相应地支持这个企业。
格莱珉和达能的团队选择了博格拉市（位于孟加拉首都达卡西北140英里）附近的一个位置建设第一个工厂。2006年年底，新工厂建成。工厂只有650平方米大小，面积虽小但生产效率极高，而且非常环保，初始生产能力设计为每天生产3000公斤酸奶。
在工厂建设期间，我们做出了另一个重要的业务决策。开发出了一种以海枣蜜糖（孟加拉产品）作为甜味剂的配方，事实上，这样一份酸奶能提供一个儿童每日所需重要养分的30%。
由于有了新产品，格莱珉达能公司不得不花心思考虑市场营销。公司想出了“硕体多”这个名字，在孟加拉语中是“提供能量的东西”的意思。我们将一杯80克装的酸奶定价为5塔卡，相当于7美分。与之形成鲜明对比的是，博格拉市商店出售的当地产酸奶通常会卖到30美分一杯。这样的定价完全符合我们想改善孟加拉国儿童营养状况的目的。
2007年2月，首批商业包装的硕体多从博格拉下线。对于格莱珉达能团队来说，那是激动人心又充满希望的一刻。然而接下来，事情出现了戏剧性的变化。
困境：有产量没销量
在博格拉工厂开始运营的前几个月，设备运转良好，酸奶细腻鲜美，饮用过的人也都喜欢，但销售量却增长缓慢。这样的状况让大家很焦虑，因为如果不能持续独立运营，那么社会企业的首次实践将告失败。
当时，格莱珉达能公司利用“两条腿”的方式分销硕体多。一条“腿”是位于博格拉市内及周边的大量小零售店；另一条“腿”是“格莱珉女士”，这些人是从格莱珉银行贷款来做小生意以养活自己和家庭的女性。
当我们创建格莱珉达能时，我们相信格莱珉女士们会为我们的酸奶产品搭建一个重要的销售网络。格莱珉达能从博格拉周边地区招聘了许多女性贷款者，对她们进行培训以便让她们知道硕体多的好处，然后为她们提供隔热袋，装上酸奶挨家挨户地推销。格莱珉达能计划为每杯酸奶提供1.5塔卡的销售佣金。
但在2007年前几个月，格莱珉达能拥有的向邻里销售酸奶的女性销售人员从来没超过30名。
2007年夏末发生了两件事，使格莱珉达能突破了瓶颈。
第一件事，公司竭力弄明白问题所在，与格莱珉员工和非政府组织人员进行了探讨。公司咨询过的当地专家给出建议说：“问题在于你们的管理。”他们解释说：“在孟加拉乡村文化中，女性倾向于贴近家庭。如果没有得到她们生活中的男人的支持，她们很难跨越家庭的藩篱。绝大多数从格莱珉银行贷款的女性都在家里经营生意——种粮食、织布、编篮子，但挨家挨户推销完全不同。如果丈夫不同意，妻子就会觉得不能做这样的工作。”
这让格莱珉达能团队茅塞顿开，他们认识到文化藩篱妨碍了公司与乡村女性们的高效合作——这是一种无言的强大障碍。
第二件事是格莱珉达能公司雇用了一位全职董事总经理。选择一位了解当地文化的当地经理，是使格莱珉达能成为一家受乡村人民理解和支持的公司的重要一步。
在新领导的经营下，招聘、挑选和培训女性销售员的工作焕然一新。格莱珉达能公司小心翼翼地涉及乡村女性的家庭之中，特别是做好其丈夫的思想工作，以确保每位女性销售者背后都能得到其所在群体的支持。结果，销售女士的人数稳步增长，从2007年9月的29人增加到2008年3月的270人。
这些改变所带来的好处很快显现了出来。经过7个月的销售基本停滞后，2007年10月，格莱珉达能短暂的发展史上迎来了销售量的激增；11月的销量更高；12月销量持续增长。事实上，从2007年10月到2008年3月，格莱珉达能的销量持续6个月增长，这期间酸奶的月销售量一路飙升。
挑战：成本上涨雪上加霜
从2006年开始，全球的食品价格便开始持续上涨。对于格莱珉达能来说，所有这些变化集中对其业务模式提出了严峻挑战。随着大米和肉类价格的上涨，酸奶最重要的原料——牛奶的价格也提高了一倍。事实上，当销售量在2008年3月达到当时的最高峰时，格莱珉达能实际上卖出的每杯酸奶都在亏钱。这显然不是企业经营可持续发展之路。
如何应对这种挑战？
董事会的想法分两派：一派坚持要提高酸奶价格以抵消成本增长；另一派则认为，保持格莱珉达能已经制定的每杯（80克）5塔卡的价格对于维系公司尚属新型的业务十分必要。
我属于支持提高酸奶价格的那一方。2008年4月，格莱珉达能将每杯硕体多的价格从5塔卡提高到了8塔卡。
提价的结果令人震惊：首先，销量骤降，格莱珉达能在乡村失去了大约80%的销量；其次，公司在此前6个月煞费苦心建立起来的乡村销售网络瓦解了。此时格莱珉达能已经一岁了，却又回到了起点，是需要自下而上彻底反思了。
显然，把酸奶价格突然从5塔卡提高到8塔卡对乡村市场产生了极大影响。格莱珉达能认识到，必须开发一种穷人更能买得起的产品。
达能的食品专家们开始投入工作，他们使用更甜一点儿的配方进行了深入实验，结果发现可以将同样的营养元素加入到60克的酸奶中。2008年6月，这种酸奶便成为乡村市场新的标准酸奶包装——60克酸奶售价6塔卡，比原价只提高了1塔卡。
不久，公司建立起一个新的比原来规模小但却更高效的销售团队，共有35名女性，每月工作17天，每天销售大约50杯酸奶，这样累计每月在乡村销售3万杯酸奶——一个不错的起点。
格莱珉达能也认识到，利用冷冻食品店继续扩大城市市场很重要，这是财务需求。格莱珉达能在两个方面采取了行动。首先，扩大零售业务，将拉杰沙希和巴布纳两个小城市也纳入零售范围。这两个城市距博格拉市大约50公里（以前销售一直局限于博格拉方圆30公里的范围之内）。在这些“地方城市”的商店中，80克的酸奶售价8塔卡，城市人好像能支付得起。
其次，公司开始加速执行一直在思考的一个战略举措，即争取在孟加拉最大的城市达卡出售酸奶。这需要在业务规划上进行更大的调整，特别是需要建立一个带有冷藏仓库的配送中心，同时还需要一辆冷藏车每周两次把博格拉工厂生产的酸奶送到达卡，运送过程需要3小时。为了支付更高的配送成本，格莱珉达能公司将每杯80克的酸奶价格定为12塔卡。
这一价格对于乡村消费者来说高得无法接受，但城市居民能够也愿意支付这笔钱。从2008年11月开始，格莱珉达能公司开始在达卡（冰箱在那里差不多已经普及）愿意销售酸奶的商店建立销售网络。不久，硕体多开始在大量的城市街区有售，而且街区的数量在不断增加。
应对：两种产品两类市场
今天，作为格莱珉达能公司在经营方向上的试验与转变的结果，其业务模式开始初显成效。公司现在通过两个截然不同的系统和产品，服务两个市场——乡村和城市。
在博格拉和达卡等城市及其周边城镇中，格莱珉达能公司通过一个拥有1600多家商店的销售网络销售酸奶。公司已经在孟加拉的第二大城市吉大港建立了滩头阵地。
格莱珉达能公司也开始增加产品种类以向更多的消费者（成人及儿童）供应产品，扩大其销量，提高博格拉工厂的使用效率。格莱珉达能公司推出了一种新口味的芒果酸奶，以及一种价格适中的酸奶饮料。芒果味酸奶60克包装卖7塔卡，80克包装卖12塔卡；饮料50毫升装售价5塔卡，70毫升装售价7塔卡。
为了标明扩展后的系列产品，公司引进了一个新的品牌名称。自2008年9月起，格莱珉达能的所有产品都加上了“硕体多+”（意为“更高能量”）的名称。通过去掉品牌名称中的“酸奶”字样，格莱珉达能公司扩大了将来发展其他产品的自由空间，比如婴儿食品，这是达能在世界其他地方经营最成功的系列产品之一。
同时，博格拉乡村的销售网络也在继续扩展。今天，有175位女性销售员在通过各种途径销售酸奶。通常，女性销售员们会从工厂以5塔卡的价格购买60克装的酸奶，然后以6塔卡的价格卖出。由于每位女性销售员平均每天可分销50杯左右的酸奶，每周工作4天，这样算来每位销售员每月大约可赚到800塔卡，大约相当于11美元。这笔钱对于孟加拉的农村女性来说，是对其家庭收入不小的补充。
得益于这种双管齐下的销售和市场策略，现在公司的业务似乎走上了快速发展的轨道。公司大约30%~40%的销量集中在达卡。我们认为这只是一个好的开始。在一个超过1200万人口的城市，格莱珉达能公司所能销售的酸奶量几乎没有上限。公司已经将博格拉工厂的产能提高到日生产10吨酸奶的最高水平，取得了显著成就。
第二个重要的里程碑是公司的收支平衡点——格莱珉达能公司的收入超过了支出。因此不久后，格莱珉达能公司将出现盈余，并可将这部分盈余用来投资扩大业务。我们认为，如果格莱珉达能公司在2010年实现盈余，那将如此前两年所证明的一样，在不可预测的经济环境下，什么事几乎都可能发生。
成效：为取消分红而欢呼
从长远来看，达能社区基金的故事可能与格莱珉达能公司的例子一样令人兴奋。这是一个由达能集团发起成立的投资基金，它为格莱珉达能公司的创立提供了初始资金。在未来的几年中，达能社区基金还将为其他社会企业提供投资资金。
达能社区基金投资的所有钱都来自达能集团的股东和雇员，他们决定将自己的工作所得收入贡献给该基金。这些投资者知道，他们不会从自己的这些投资中获得市场回报。基金成立之时，投资者们就被告知可以收回投资的钱，但没有利息、分红或是超过1%名义回报率的资本收益。除此之外，基金中10%的钱将被投资于根本不会获得任何利润的社会企业。尽管如此，他们选择贡献给达能社区基金而不是其他回报丰厚的投资基金，因为他们知道自己的钱将被用于创建能为人类带来福祉的社会企业，他们从中能获得个人满足感。
我们与达能集团签订的协议中包括这样一则条款，即承诺其对格莱珉达能公司的投资每年返还1%的股息。我一直对此事深感不安，觉得这是一个错误，是由于我们想加快整个签字过程而导致的。此后，我一直提醒达能亚太区执行总裁伊曼纽尔•费伯（现任达能集团联席首席执行官）应该修改协议，他也总是向我保证要修改。
2009年12月，格莱珉达能公司在达卡举行了董事会议，参加会议的有伊曼纽尔•费伯和达能集团的其他一些高级管理人员。在这次会议上，费伯自豪地宣布：达能基金共同体准备修改股东协议，取消1%的股息分配。基金会很高兴收回了初始投资，除此之外没有任何分红。听到费伯的声明我也异常高兴。“终于解脱了！”我想，“这一天终于来了！”
费伯宣布这个声明后，房间内的每个人都鼓掌欢呼起来。有人评论说：“这是企业史上所有人首次因为取消分红而欢呼！”这是第一次——但我预言这绝非最后一次。
格莱珉达能公司的投资者们现在知道，他们得到的唯一好处是帮助世界上部分穷人而得到的心理和精神上的快慰。这是此种全新而未经证实的投资理念得到支持的重要标志。
[编辑 陈 力]
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社会需要两类企业：一类为了赚取最大的利润；另一类则致力于帮助他人。我把基于人性无私这种特质的第二类企业称为“社会企业”。像许多新构想一样，社会企业的构想需要实践验证，因此我开始在孟加拉创建社会企业。这些社会企业中，有些因为是由格莱珉和世界知名的跨国公司共同创建的合资企业而变得众所周知。
第一个这样的合资企业创立于2005年，是格莱珉与法国乳制品公司达能合伙创办的格莱珉达能公司，目的在于改善孟加拉儿童营养不良的状况。作为一家社会企业，格莱珉达能公司需要遵循这样的基本原则，即它必须能持续独立运转，企业的所有者除了收回其原始投资外，永远不得分红。公司运转成功与否不是根据其创造的利润来判断，而是以当年摆脱营养不良的儿童数量为标准。
更重要的是，格莱珉达能公司作为榜样，吸引了全世界的关注。许多大公司正与格莱珉接触以创建合资社会企业。一旦他们在社会企业方面有了经验，就能将这一理念带到其他有需要的地方。
第一家“社会企业”的诞生
2005年10月12日，我与达能集团总裁兼首席执行官弗兰克•里布在巴黎共进午餐，在交谈中，我向里布提议：“我们为什么不在孟加拉国建立一家社会企业型的格莱珉达能公司呢？”
里布很感兴趣，当他明白社会企业是“一种可以自立并以创造社会效益而非利润为目标的企业”之后，他说：“让我们动手干吧！”
我们构想，由达能和格莱珉各出资一半，在孟加拉国成立格莱珉达能食品有限公司。为加快协议的签署，我对社会企业不分红的原则进行了微调，答应如果有盈利，公司的投资者除收回投资外，每年可以象征性地获得1%的分红，而其他利润则会投入到企业的扩大再生产中。
作为社会企业的第一次实践，我们决定不建设达能那种典型的全球性大工厂，而是建设一个小型的酸奶工厂。这样做有几点好处：第一，能够减少达能预先垫付的费用，从而使投资风险最小化；第二，可以将销售范围限定在一个小的区域内，以节省购买昂贵的冷藏车和建造仓库的费用；第三，可以简化工厂员工的配备，因为这样的小工厂只需几个工人，而不需二十几个甚至上百人。
最重要的是，小工厂会成为当地社区和经济的组成部分，可以从当地供应商那里获取原料，特别是牛奶。而且当地消费者将成为工厂的主要消费群体。我希望格莱珉达能工厂附近的人能够将其视为“我们的工厂”，从而相应地支持这个企业。
格莱珉和达能的团队选择了博格拉市（位于孟加拉首都达卡西北140英里）附近的一个位置建设第一个工厂。2006年年底，新工厂建成。工厂只有650平方米大小，面积虽小但生产效率极高，而且非常环保，初始生产能力设计为每天生产3000公斤酸奶。
在工厂建设期间，我们做出了另一个重要的业务决策。开发出了一种以海枣蜜糖（孟加拉产品）作为甜味剂的配方，事实上，这样一份酸奶能提供一个儿童每日所需重要养分的30%。
由于有了新产品，格莱珉达能公司不得不花心思考虑市场营销。公司想出了“硕体多”这个名字，在孟加拉语中是“提供能量的东西”的意思。我们将一杯80克装的酸奶定价为5塔卡，相当于7美分。与之形成鲜明对比的是，博格拉市商店出售的当地产酸奶通常会卖到30美分一杯。这样的定价完全符合我们想改善孟加拉国儿童营养状况的目的。
2007年2月，首批商业包装的硕体多从博格拉下线。对于格莱珉达能团队来说，那是激动人心又充满希望的一刻。然而接下来，事情出现了戏剧性的变化。
困境：有产量没销量
在博格拉工厂开始运营的前几个月，设备运转良好，酸奶细腻鲜美，饮用过的人也都喜欢，但销售量却增长缓慢。这样的状况让大家很焦虑，因为如果不能持续独立运营，那么社会企业的首次实践将告失败。
当时，格莱珉达能公司利用“两条腿”的方式分销硕体多。一条“腿”是位于博格拉市内及周边的大量小零售店；另一条“腿”是“格莱珉女士”，这些人是从格莱珉银行贷款来做小生意以养活自己和家庭的女性。
当我们创建格莱珉达能时，我们相信格莱珉女士们会为我们的酸奶产品搭建一个重要的销售网络。格莱珉达能从博格拉周边地区招聘了许多女性贷款者，对她们进行培训以便让她们知道硕体多的好处，然后为她们提供隔热袋，装上酸奶挨家挨户地推销。格莱珉达能计划为每杯酸奶提供1.5塔卡的销售佣金。
但在2007年前几个月，格莱珉达能拥有的向邻里销售酸奶的女性销售人员从来没超过30名。
2007年夏末发生了两件事，使格莱珉达能突破了瓶颈。
第一件事，公司竭力弄明白问题所在，与格莱珉员工和非政府组织人员进行了探讨。公司咨询过的当地专家给出建议说：“问题在于你们的管理。”他们解释说：“在孟加拉乡村文化中，女性倾向于贴近家庭。如果没有得到她们生活中的男人的支持，她们很难跨越家庭的藩篱。绝大多数从格莱珉银行贷款的女性都在家里经营生意——种粮食、织布、编篮子，但挨家挨户推销完全不同。如果丈夫不同意，妻子就会觉得不能做这样的工作。”
这让格莱珉达能团队茅塞顿开，他们认识到文化藩篱妨碍了公司与乡村女性们的高效合作——这是一种无言的强大障碍。
第二件事是格莱珉达能公司雇用了一位全职董事总经理。选择一位了解当地文化的当地经理，是使格莱珉达能成为一家受乡村人民理解和支持的公司的重要一步。
在新领导的经营下，招聘、挑选和培训女性销售员的工作焕然一新。格莱珉达能公司小心翼翼地涉及乡村女性的家庭之中，特别是做好其丈夫的思想工作，以确保每位女性销售者背后都能得到其所在群体的支持。结果，销售女士的人数稳步增长，从2007年9月的29人增加到2008年3月的270人。
这些改变所带来的好处很快显现了出来。经过7个月的销售基本停滞后，2007年10月，格莱珉达能短暂的发展史上迎来了销售量的激增；11月的销量更高；12月销量持续增长。事实上，从2007年10月到2008年3月，格莱珉达能的销量持续6个月增长，这期间酸奶的月销售量一路飙升。
挑战：成本上涨雪上加霜
从2006年开始，全球的食品价格便开始持续上涨。对于格莱珉达能来说，所有这些变化集中对其业务模式提出了严峻挑战。随着大米和肉类价格的上涨，酸奶最重要的原料——牛奶的价格也提高了一倍。事实上，当销售量在2008年3月达到当时的最高峰时，格莱珉达能实际上卖出的每杯酸奶都在亏钱。这显然不是企业经营可持续发展之路。
如何应对这种挑战？
董事会的想法分两派：一派坚持要提高酸奶价格以抵消成本增长；另一派则认为，保持格莱珉达能已经制定的每杯（80克）5塔卡的价格对于维系公司尚属新型的业务十分必要。
我属于支持提高酸奶价格的那一方。2008年4月，格莱珉达能将每杯硕体多的价格从5塔卡提高到了8塔卡。
提价的结果令人震惊：首先，销量骤降，格莱珉达能在乡村失去了大约80%的销量；其次，公司在此前6个月煞费苦心建立起来的乡村销售网络瓦解了。此时格莱珉达能已经一岁了，却又回到了起点，是需要自下而上彻底反思了。
显然，把酸奶价格突然从5塔卡提高到8塔卡对乡村市场产生了极大影响。格莱珉达能认识到，必须开发一种穷人更能买得起的产品。
达能的食品专家们开始投入工作，他们使用更甜一点儿的配方进行了深入实验，结果发现可以将同样的营养元素加入到60克的酸奶中。2008年6月，这种酸奶便成为乡村市场新的标准酸奶包装——60克酸奶售价6塔卡，比原价只提高了1塔卡。
不久，公司建立起一个新的比原来规模小但却更高效的销售团队，共有35名女性，每月工作17天，每天销售大约50杯酸奶，这样累计每月在乡村销售3万杯酸奶——一个不错的起点。
格莱珉达能也认识到，利用冷冻食品店继续扩大城市市场很重要，这是财务需求。格莱珉达能在两个方面采取了行动。首先，扩大零售业务，将拉杰沙希和巴布纳两个小城市也纳入零售范围。这两个城市距博格拉市大约50公里（以前销售一直局限于博格拉方圆30公里的范围之内）。在这些“地方城市”的商店中，80克的酸奶售价8塔卡，城市人好像能支付得起。
其次，公司开始加速执行一直在思考的一个战略举措，即争取在孟加拉最大的城市达卡出售酸奶。这需要在业务规划上进行更大的调整，特别是需要建立一个带有冷藏仓库的配送中心，同时还需要一辆冷藏车每周两次把博格拉工厂生产的酸奶送到达卡，运送过程需要3小时。为了支付更高的配送成本，格莱珉达能公司将每杯80克的酸奶价格定为12塔卡。
这一价格对于乡村消费者来说高得无法接受，但城市居民能够也愿意支付这笔钱。从2008年11月开始，格莱珉达能公司开始在达卡（冰箱在那里差不多已经普及）愿意销售酸奶的商店建立销售网络。不久，硕体多开始在大量的城市街区有售，而且街区的数量在不断增加。
应对：两种产品两类市场
今天，作为格莱珉达能公司在经营方向上的试验与转变的结果，其业务模式开始初显成效。公司现在通过两个截然不同的系统和产品，服务两个市场——乡村和城市。
在博格拉和达卡等城市及其周边城镇中，格莱珉达能公司通过一个拥有1600多家商店的销售网络销售酸奶。公司已经在孟加拉的第二大城市吉大港建立了滩头阵地。
格莱珉达能公司也开始增加产品种类以向更多的消费者（成人及儿童）供应产品，扩大其销量，提高博格拉工厂的使用效率。格莱珉达能公司推出了一种新口味的芒果酸奶，以及一种价格适中的酸奶饮料。芒果味酸奶60克包装卖7塔卡，80克包装卖12塔卡；饮料50毫升装售价5塔卡，70毫升装售价7塔卡。
为了标明扩展后的系列产品，公司引进了一个新的品牌名称。自2008年9月起，格莱珉达能的所有产品都加上了“硕体多+”（意为“更高能量”）的名称。通过去掉品牌名称中的“酸奶”字样，格莱珉达能公司扩大了将来发展其他产品的自由空间，比如婴儿食品，这是达能在世界其他地方经营最成功的系列产品之一。
同时，博格拉乡村的销售网络也在继续扩展。今天，有175位女性销售员在通过各种途径销售酸奶。通常，女性销售员们会从工厂以5塔卡的价格购买60克装的酸奶，然后以6塔卡的价格卖出。由于每位女性销售员平均每天可分销50杯左右的酸奶，每周工作4天，这样算来每位销售员每月大约可赚到800塔卡，大约相当于11美元。这笔钱对于孟加拉的农村女性来说，是对其家庭收入不小的补充。
得益于这种双管齐下的销售和市场策略，现在公司的业务似乎走上了快速发展的轨道。公司大约30%~40%的销量集中在达卡。我们认为这只是一个好的开始。在一个超过1200万人口的城市，格莱珉达能公司所能销售的酸奶量几乎没有上限。公司已经将博格拉工厂的产能提高到日生产10吨酸奶的最高水平，取得了显著成就。
第二个重要的里程碑是公司的收支平衡点——格莱珉达能公司的收入超过了支出。因此不久后，格莱珉达能公司将出现盈余，并可将这部分盈余用来投资扩大业务。我们认为，如果格莱珉达能公司在2010年实现盈余，那将如此前两年所证明的一样，在不可预测的经济环境下，什么事几乎都可能发生。
成效：为取消分红而欢呼
从长远来看，达能社区基金的故事可能与格莱珉达能公司的例子一样令人兴奋。这是一个由达能集团发起成立的投资基金，它为格莱珉达能公司的创立提供了初始资金。在未来的几年中，达能社区基金还将为其他社会企业提供投资资金。
达能社区基金投资的所有钱都来自达能集团的股东和雇员，他们决定将自己的工作所得收入贡献给该基金。这些投资者知道，他们不会从自己的这些投资中获得市场回报。基金成立之时，投资者们就被告知可以收回投资的钱，但没有利息、分红或是超过1%名义回报率的资本收益。除此之外，基金中10%的钱将被投资于根本不会获得任何利润的社会企业。尽管如此，他们选择贡献给达能社区基金而不是其他回报丰厚的投资基金，因为他们知道自己的钱将被用于创建能为人类带来福祉的社会企业，他们从中能获得个人满足感。
我们与达能集团签订的协议中包括这样一则条款，即承诺其对格莱珉达能公司的投资每年返还1%的股息。我一直对此事深感不安，觉得这是一个错误，是由于我们想加快整个签字过程而导致的。此后，我一直提醒达能亚太区执行总裁伊曼纽尔•费伯（现任达能集团联席首席执行官）应该修改协议，他也总是向我保证要修改。
2009年12月，格莱珉达能公司在达卡举行了董事会议，参加会议的有伊曼纽尔•费伯和达能集团的其他一些高级管理人员。在这次会议上，费伯自豪地宣布：达能基金共同体准备修改股东协议，取消1%的股息分配。基金会很高兴收回了初始投资，除此之外没有任何分红。听到费伯的声明我也异常高兴。“终于解脱了！”我想，“这一天终于来了！”
费伯宣布这个声明后，房间内的每个人都鼓掌欢呼起来。有人评论说：“这是企业史上所有人首次因为取消分红而欢呼！”这是第一次——但我预言这绝非最后一次。
格莱珉达能公司的投资者们现在知道，他们得到的唯一好处是帮助世界上部分穷人而得到的心理和精神上的快慰。这是此种全新而未经证实的投资理念得到支持的重要标志。
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