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虽说很早以前就进入法国、爱尔兰等国际市场，但特易购却是在1994年打入匈牙利市场时才真正打算开始“进攻”国际市场。16年以来，他们已进入欧洲、亚洲和美洲等13个国家。
特易购(Tesco)从2003年进入日本市场，至今已经7年了。这家公司在2007年以都市型迷你超市特易购特快起步，至2010年7月22日开张的春日店已增至26个店铺，新店铺的增加很快。在这里我们分析一下特易购持续增长的战略。
跨国转移经营资源
先看一下现在Tesco集团的整体业绩。到2010年2月的决算，特易购的销售总额为625亿3700万英镑，年增长率为6.8％，集团纯利润为31亿760(1)万英镑，同比增长10.4％，业绩平稳。纯利润率也确保在5％左右。
这里应该特别提到的是Tesco的国际部门的成长。因为各同的VAT(附加价值税)不同，在这我们减掉VAT金额来比较。上世纪90年代中期，国际化刚真正开始的时候，国际部门的销售额约占集团全体销售额的5％。
但是到了2010年2月，国际部门的销售额为174亿9200万英镑，约占集团销售总额569亿1000万英镑的31％。仅仅亚洲也有84亿3900万英镑。
特易购在各国的海外分公司里，规模最大的就是在韩同。开拓亚洲市场越来越重要了。
国际部门的利益贡献度也逐渐改善。在营业利润方面，集团总体为34亿1200英镑，亚洲为4亿4000万英镑，欧洲为4亿4700万英镑，但美同却有赤字1亿6500万英镑。
在营业现金流方面，集团总体为54亿英镑，财务收支容量比较大。
虽说很早以前就进入法国、爱尔兰等同际市场，但特易购却是在1994年打入匈牙利市场时才真正打算开始“进攻”国际市场。16年以来，他们已进入欧洲、亚洲和美洲等13个同家。
在国际化和服务业中谋发展
特易购的经营战略由四个支柱构成。开展国际化，以英同商业为核心，扩大非食品业务以及发展服务业等。但是，他们的盈利增长点却是从同内走向同际，从商品销售走向其他服务行业。
例如，特易购经营的特易购银行几乎包含了所有的金融和保险业务。在通信行业，除了销售手机电脑以外，还有一个叫dumhumby的信息处理公司，根据会员卡来开拓客户市场。
这个集团为美同的Kroger超市、法国的卡西诺赌场等强势公司提供搜集分析顾客购买力的业务(在美同称为Frequent shoppers Program)。
特易购已经逐渐演变成了综合性零售服务性行业。在这一点上，如果把他们跟英同国内的竞争对手相对比就更明了一些。
英国的大连锁超市Sainsburys把自己的定位明确为食品专卖店，还有已被沃尔玛收购的Asda的主要形式是购物中心，也就是已变成大型商店了。
虽说特易购在食品零售市场上维持了30％左右的高水平，但已不再有继续发展的趋势了。并且，过去处于领先地位的Sainsburv虽曾在1990年代中期被特易购超越，但最近还是有肝恢复。Asda也在1999年被沃尔玛买下后，市场占有率也渐增。
也就是说，从1990年代到2000g代，特易购在英国国内的商业竞争中已经有所落后，这样他们的经营战略随之转为国际业务和服务业，以维持持续增长。
并购与参股是获胜要诀
特易购的同际化战略可以分为两个阶段。
第一阶段，特易购的国际化战略在1990年代得以确定，将大型店铺(在亚洲的营业面积为3000—3500坪的店铺，1坪约为3.3平方米)放在国际化的核心位置，从中欧的匈牙利和波兰开始向亚洲快速扩张。
1998年进入泰国，1999年进入韩国，2003年进入日本，2004年进入中同。
用了16年时间，特易购同际部门的销售额比率达到了30％以上。到2010年2月，同际部门的销售额为174亿9200万英镑。
第一阶段的成功依靠三个战略要素。
第一，进入的时机。具体是把市场特定为发展中同家，策略是在经济成长刚刚起步的时候，抓住时机打入市场，这些市场已经一定程度的具备了铁路、公路等基础设施，人均同民总产值超过3000美元，具有一定的消费能力。
在亚洲最初的成功例子为泰同。虽然1997年泰铢危机刚刚结束，但泰同去几乎符合上述全部条件。
第二，战略上的共同之处就是收购当地企业。把当地企业作为基础，加速开张新店。泰同、韩国和中同都是如此。但是，特易购在日本得到的垫脚石并不好。
第三，是大型店铺战略。来到亚洲时的2000年前后，超大型超市的行业战略是在发展中同家成功的普遍方法。特易购在这一点上很有自信。
三个战略要素相互作用发挥了最大效果。发展中国家的零售市场并不发达，新兴同家和大型店铺战略的形势非常乐观。并且，特易购与竞争对手家乐福相比是后发企业，为了挽回局面，将数百亿至千亿日元的资本投入到一个同家用来并购，然后追赶家乐福。
复制海外的成功
从1990年代中期到2000年，正当特易购在海外开展大型店铺战略时，为了对抗Asda，特易购同时在英同同内增设超大型店铺。1999年沃尔玛收购Asda那以后积极地增加商业中心的店铺。
对此，特易购开展了一种叫做Extra的大型店铺，通过大型店铺战略在同内和海外相互呼应，效果良好。
例如，家电就是一个很好的例子。在泰同等处经营家电及其关联商品的销售占比为9％～12％左右，特易购在亚洲的大型店铺，都是从入口直通家电卖场。
还有，在韩同重新认识了生鲜食品的重要性。特易购在英同和德同以保存食品为重点，在韩同他们学到了管理生鲜食品的高级技术。
在泰同和韩同取得成功之后，紧接着就是中同。在中同，全球的零售商都展开激烈竞争。
通过收购强势的食品制造商鼎新集团的乐购，特易购挽回了迟到的局面。虽然在广州等东部沿海城市、上海北京等大都市里，大型店铺林立，竞争激烈，但乐购已经有了一定的店铺连锁规模。而且，在二级三级城市还有不少开店机会。
由于向海外开拓，经营战略的4个支柱之一——非食品业也在加速扩张。亚洲事业的扩大是特易购开发自有品牌(PrivateBrand)商品的原因。
重要的是，国际化不单单指增加店铺，而且还指创新能力，包括制订战略以及实施战略的经营资源、调整经营资源的组织能力等。
在这一点上，第一阶段的大型店铺战略，以发展中同家为中心，得到充分发挥。
加强小型店铺
但是，从2000年开始，市场开拓和业态战略有所转变。特易购2003年进入亚洲的日本，可是日本的零售市场早已发展成熟。特易购还在2007年进入了美同市场。
沃尔玛的德国市场，家乐福的美同市场和日本市场，特易购的法同市场等等，都是跨同零售企业在发达国家的失败。这样特易购转变了业态战略， 进入了国际化发展的第二阶段，在发达国家并不是以大型店铺而是以小型店铺为中心开展运营。
这方面确有实绩。即使在英国国内，特易购也收购便利店。在亚洲，泰国，然后在韩国也着手设立100—150坪的小型超市。如果大型店铺出店的可能性不大，那就出小型店铺。多样化的基本战略使特易购成功提高了全体市场占有率。
实际上，在几乎没有设立大型店铺机会的日本，特易购打出了Express店，国时在美国开始设立FreshEasy的小型店铺。
但是在先进国家设立小型店铺是一场苦战。如果小型店铺的连锁数量不够多，那就无法获利，因为在后面支撑的配送中心和调理加工程序中心等都是必需的，所以小型店铺无论如何都需要在一定区域达到一定的密度。
实际上在韩国时，特易购就已学习参考了日本的小型店铺。他们在数年以前，包括从大型店铺转换到小型店铺时，并不采用店内加工的方法，而是以配送中心的商品供给为主。
也就是说，小型店铺和大型店铺的战略不国，必要的经营资源是不国的。日本和美国都在为高效率的店铺连锁网络而苦苦劳作。
在美国单单2009年就有1fL6500万英镑的赤字。日本也在决算时处理了1亿3100万英镑的损失。以约300亿日元买下的物业因为在业绩上并没有开花结果，所以价值持续下落。
特易购在日本和美国的损失共有近3亿英镑，负担较重。怎样腾挪成了第二回合的最大的课题，小型店铺战略是否能得到充分发挥还是个疑问。
特易购的零售业组织能力是可以和沃尔玛相匹敌的，我们可以这样认为。
从小型店铺到大型店铺，特易购具有开拓能力。具体的操作是发挥现场力量，改善业务能力。
还有，在供应链方面有复合配送中心，能够管理大量不国温度的商品。即使在海外，泰国和韩国都有设置4万到6万平方米的国际性配送中心。
以优越的商品开发能力，多维地实现了自有品牌和一般品牌的混合。沃尔玛最近自有品牌有所增长，这和他们传统的天天低价的低成本战略(Everyday Low Cost)有所不国。
特易购基于本国市场确定了上述的经营战略，通过国际化进程来提高和强化。
特易购的领导层认为，亚洲战略中心在日本和中国。日本虽然成长力较低但有大规模的市场，中国的人均所得等的消费虽然尚未成熟，但增长率较高。
把韩国作为亚洲的中心
在国际部门里最赚钱的是韩国。在韩国销售额曾最多达到45亿英镑，成功创下3000万英镑的营业利润，而其市场规模并不大。所以，以韩国为榜样变得很重要。包括人才在内，特易购存在把整个亚洲事业一体化的可能性。
特别值得一提的是韩国的人才。合作者是曾在三星集团伞下的三星物产。三星集团是最热门的单位，以前集团全体曾实施过招聘考试。在三星物产，现董事长以下，都集中了原来三星时代的优秀人才。
当时，三星物产开设了两家大型店铺，叫做Home Plus，得以成功。特易购(韩国)在1999年与三星物产合并，设立了三星特易购，通过短期投入得到高速成长。
特易购在韩国和日本发展小型店铺的国时，为了确定小型店铺的竞争优势，正在摸索着进行业态革新以及店铺开发、供给连锁，商品化计划(merchandising)和人才培养。
在亚洲各地，特易购每个月都要召开有英国本部国际部门负责人、财务负责人，以及各国当地高管参加的领导会议。此外还推行IT和店铺运营等特定课题的人才交流。
现在特易购认识到，即使在小型店铺里，生鲜食品也是关键要素。就像在日本，虽已把熟食推广到便利店，但在街区内发展大型超市却很难。特易购就是看到了这一点，从而判断有生鲜食品的街区小型店铺存在着发展的可能性。
从亚洲整体来看，韩国和泰国正因为有着大型店铺的事业基础，小型店铺才有充足的利润。
这一点上，单独发展小型店铺的日本和美国，则品牌知名度比较低，盈利也很难。特易购的国际化的第二阶段，即在先进国家市场独立开发小型店铺，有着第一阶段难以相比的高难度。
特易购(Tesco)从2003年进入日本市场，至今已经7年了。这家公司在2007年以都市型迷你超市特易购特快起步，至2010年7月22日开张的春日店已增至26个店铺，新店铺的增加很快。在这里我们分析一下特易购持续增长的战略。
跨国转移经营资源
先看一下现在Tesco集团的整体业绩。到2010年2月的决算，特易购的销售总额为625亿3700万英镑，年增长率为6.8％，集团纯利润为31亿760(1)万英镑，同比增长10.4％，业绩平稳。纯利润率也确保在5％左右。
这里应该特别提到的是Tesco的国际部门的成长。因为各同的VAT(附加价值税)不同，在这我们减掉VAT金额来比较。上世纪90年代中期，国际化刚真正开始的时候，国际部门的销售额约占集团全体销售额的5％。
但是到了2010年2月，国际部门的销售额为174亿9200万英镑，约占集团销售总额569亿1000万英镑的31％。仅仅亚洲也有84亿3900万英镑。
特易购在各国的海外分公司里，规模最大的就是在韩同。开拓亚洲市场越来越重要了。
国际部门的利益贡献度也逐渐改善。在营业利润方面，集团总体为34亿1200英镑，亚洲为4亿4000万英镑，欧洲为4亿4700万英镑，但美同却有赤字1亿6500万英镑。
在营业现金流方面，集团总体为54亿英镑，财务收支容量比较大。
虽说很早以前就进入法国、爱尔兰等同际市场，但特易购却是在1994年打入匈牙利市场时才真正打算开始“进攻”国际市场。16年以来，他们已进入欧洲、亚洲和美洲等13个同家。
在国际化和服务业中谋发展
特易购的经营战略由四个支柱构成。开展国际化，以英同商业为核心，扩大非食品业务以及发展服务业等。但是，他们的盈利增长点却是从同内走向同际，从商品销售走向其他服务行业。
例如，特易购经营的特易购银行几乎包含了所有的金融和保险业务。在通信行业，除了销售手机电脑以外，还有一个叫dumhumby的信息处理公司，根据会员卡来开拓客户市场。
这个集团为美同的Kroger超市、法国的卡西诺赌场等强势公司提供搜集分析顾客购买力的业务(在美同称为Frequent shoppers Program)。
特易购已经逐渐演变成了综合性零售服务性行业。在这一点上，如果把他们跟英同国内的竞争对手相对比就更明了一些。
英国的大连锁超市Sainsburys把自己的定位明确为食品专卖店，还有已被沃尔玛收购的Asda的主要形式是购物中心，也就是已变成大型商店了。
虽说特易购在食品零售市场上维持了30％左右的高水平，但已不再有继续发展的趋势了。并且，过去处于领先地位的Sainsburv虽曾在1990年代中期被特易购超越，但最近还是有肝恢复。Asda也在1999年被沃尔玛买下后，市场占有率也渐增。
也就是说，从1990年代到2000g代，特易购在英国国内的商业竞争中已经有所落后，这样他们的经营战略随之转为国际业务和服务业，以维持持续增长。
并购与参股是获胜要诀
特易购的同际化战略可以分为两个阶段。
第一阶段，特易购的国际化战略在1990年代得以确定，将大型店铺(在亚洲的营业面积为3000—3500坪的店铺，1坪约为3.3平方米)放在国际化的核心位置，从中欧的匈牙利和波兰开始向亚洲快速扩张。
1998年进入泰国，1999年进入韩国，2003年进入日本，2004年进入中同。
用了16年时间，特易购同际部门的销售额比率达到了30％以上。到2010年2月，同际部门的销售额为174亿9200万英镑。
第一阶段的成功依靠三个战略要素。
第一，进入的时机。具体是把市场特定为发展中同家，策略是在经济成长刚刚起步的时候，抓住时机打入市场，这些市场已经一定程度的具备了铁路、公路等基础设施，人均同民总产值超过3000美元，具有一定的消费能力。
在亚洲最初的成功例子为泰同。虽然1997年泰铢危机刚刚结束，但泰同去几乎符合上述全部条件。
第二，战略上的共同之处就是收购当地企业。把当地企业作为基础，加速开张新店。泰同、韩国和中同都是如此。但是，特易购在日本得到的垫脚石并不好。
第三，是大型店铺战略。来到亚洲时的2000年前后，超大型超市的行业战略是在发展中同家成功的普遍方法。特易购在这一点上很有自信。
三个战略要素相互作用发挥了最大效果。发展中国家的零售市场并不发达，新兴同家和大型店铺战略的形势非常乐观。并且，特易购与竞争对手家乐福相比是后发企业，为了挽回局面，将数百亿至千亿日元的资本投入到一个同家用来并购，然后追赶家乐福。
复制海外的成功
从1990年代中期到2000年，正当特易购在海外开展大型店铺战略时，为了对抗Asda，特易购同时在英同同内增设超大型店铺。1999年沃尔玛收购Asda那以后积极地增加商业中心的店铺。
对此，特易购开展了一种叫做Extra的大型店铺，通过大型店铺战略在同内和海外相互呼应，效果良好。
例如，家电就是一个很好的例子。在泰同等处经营家电及其关联商品的销售占比为9％～12％左右，特易购在亚洲的大型店铺，都是从入口直通家电卖场。
还有，在韩同重新认识了生鲜食品的重要性。特易购在英同和德同以保存食品为重点，在韩同他们学到了管理生鲜食品的高级技术。
在泰同和韩同取得成功之后，紧接着就是中同。在中同，全球的零售商都展开激烈竞争。
通过收购强势的食品制造商鼎新集团的乐购，特易购挽回了迟到的局面。虽然在广州等东部沿海城市、上海北京等大都市里，大型店铺林立，竞争激烈，但乐购已经有了一定的店铺连锁规模。而且，在二级三级城市还有不少开店机会。
由于向海外开拓，经营战略的4个支柱之一——非食品业也在加速扩张。亚洲事业的扩大是特易购开发自有品牌(PrivateBrand)商品的原因。
重要的是，国际化不单单指增加店铺，而且还指创新能力，包括制订战略以及实施战略的经营资源、调整经营资源的组织能力等。
在这一点上，第一阶段的大型店铺战略，以发展中同家为中心，得到充分发挥。
加强小型店铺
但是，从2000年开始，市场开拓和业态战略有所转变。特易购2003年进入亚洲的日本，可是日本的零售市场早已发展成熟。特易购还在2007年进入了美同市场。
沃尔玛的德国市场，家乐福的美同市场和日本市场，特易购的法同市场等等，都是跨同零售企业在发达国家的失败。这样特易购转变了业态战略， 进入了国际化发展的第二阶段，在发达国家并不是以大型店铺而是以小型店铺为中心开展运营。
这方面确有实绩。即使在英国国内，特易购也收购便利店。在亚洲，泰国，然后在韩国也着手设立100—150坪的小型超市。如果大型店铺出店的可能性不大，那就出小型店铺。多样化的基本战略使特易购成功提高了全体市场占有率。
实际上，在几乎没有设立大型店铺机会的日本，特易购打出了Express店，国时在美国开始设立FreshEasy的小型店铺。
但是在先进国家设立小型店铺是一场苦战。如果小型店铺的连锁数量不够多，那就无法获利，因为在后面支撑的配送中心和调理加工程序中心等都是必需的，所以小型店铺无论如何都需要在一定区域达到一定的密度。
实际上在韩国时，特易购就已学习参考了日本的小型店铺。他们在数年以前，包括从大型店铺转换到小型店铺时，并不采用店内加工的方法，而是以配送中心的商品供给为主。
也就是说，小型店铺和大型店铺的战略不国，必要的经营资源是不国的。日本和美国都在为高效率的店铺连锁网络而苦苦劳作。
在美国单单2009年就有1fL6500万英镑的赤字。日本也在决算时处理了1亿3100万英镑的损失。以约300亿日元买下的物业因为在业绩上并没有开花结果，所以价值持续下落。
特易购在日本和美国的损失共有近3亿英镑，负担较重。怎样腾挪成了第二回合的最大的课题，小型店铺战略是否能得到充分发挥还是个疑问。
特易购的零售业组织能力是可以和沃尔玛相匹敌的，我们可以这样认为。
从小型店铺到大型店铺，特易购具有开拓能力。具体的操作是发挥现场力量，改善业务能力。
还有，在供应链方面有复合配送中心，能够管理大量不国温度的商品。即使在海外，泰国和韩国都有设置4万到6万平方米的国际性配送中心。
以优越的商品开发能力，多维地实现了自有品牌和一般品牌的混合。沃尔玛最近自有品牌有所增长，这和他们传统的天天低价的低成本战略(Everyday Low Cost)有所不国。
特易购基于本国市场确定了上述的经营战略，通过国际化进程来提高和强化。
特易购的领导层认为，亚洲战略中心在日本和中国。日本虽然成长力较低但有大规模的市场，中国的人均所得等的消费虽然尚未成熟，但增长率较高。
把韩国作为亚洲的中心
在国际部门里最赚钱的是韩国。在韩国销售额曾最多达到45亿英镑，成功创下3000万英镑的营业利润，而其市场规模并不大。所以，以韩国为榜样变得很重要。包括人才在内，特易购存在把整个亚洲事业一体化的可能性。
特别值得一提的是韩国的人才。合作者是曾在三星集团伞下的三星物产。三星集团是最热门的单位，以前集团全体曾实施过招聘考试。在三星物产，现董事长以下，都集中了原来三星时代的优秀人才。
当时，三星物产开设了两家大型店铺，叫做Home Plus，得以成功。特易购(韩国)在1999年与三星物产合并，设立了三星特易购，通过短期投入得到高速成长。
特易购在韩国和日本发展小型店铺的国时，为了确定小型店铺的竞争优势，正在摸索着进行业态革新以及店铺开发、供给连锁，商品化计划(merchandising)和人才培养。
在亚洲各地，特易购每个月都要召开有英国本部国际部门负责人、财务负责人，以及各国当地高管参加的领导会议。此外还推行IT和店铺运营等特定课题的人才交流。
现在特易购认识到，即使在小型店铺里，生鲜食品也是关键要素。就像在日本，虽已把熟食推广到便利店，但在街区内发展大型超市却很难。特易购就是看到了这一点，从而判断有生鲜食品的街区小型店铺存在着发展的可能性。
从亚洲整体来看，韩国和泰国正因为有着大型店铺的事业基础，小型店铺才有充足的利润。
这一点上，单独发展小型店铺的日本和美国，则品牌知名度比较低，盈利也很难。特易购的国际化的第二阶段，即在先进国家市场独立开发小型店铺，有着第一阶段难以相比的高难度。