论文部分内容阅读
摘 要：本文以新生代员工群体心理契约和工作满意度关系作为研究内容，采用理论研究与调查分析相结合的研究方法，系统地构建了心理契约与工作满意度的评价体系，运用多种统计方法进行员工工作满意度评价，最后提出了研究结论并给出了相关建议。
关键词：新生代员工群体，心理契约，工作满意度，关系研究
1.背景分析
随着人力资源管理理论的逐步完善，雇佣关系的建立与研究不仅仅停留在正式的、仅具有书面形式的契约上，而是更深层次的心理层面上，即本文需要研究的心理契约。作为存在于员工与企业之间的一种隐性契约，“心理契约”为何有如此功效？核心在于其对员工工作满意度的提高和促进作用。
改革开放的特殊环境造就了新生代员工群体鲜明的时代个性，如创新能力强；自我实现欲望强烈；渴望丰厚的物质回报；强调自由平等。新生代员工的这些差异特性必然对传统的企业人力资源管理形成一定的冲击，为防止新生代员工心理契约的违背导致的员工流失，本文希望通过对新生代员工群体的实证研究，找出心理契约和工作满意度之间的关系，以及其中的影响因素，实现新生代员工群体心理契约管理，提高新生代员工工作满意度。
2.基于心理契约的工作满意度实证研究与分析
2.1 新生代员工群体、心理契约、工作满意度的概念
新生代员工群体，一般是指20世纪八九十年代出生的人，也就是我们常说的“80后”、“90后”。
心理契约指雇佣双方彼此之间就相互关系中付出与回报问题的一种主观信念，即本质可定义为双方关于相互责任与义务在心理层面上的衡量与认定。
工作满意度根本上来说是工作态度的重要表现形式，简单地可解释为“一个人的工作满意度高水平高，对工作就可能持积极的态度；而工作满意度水平低，对工作就可能持消极的态度”
2.2 问卷设计
问卷主体内容包括新生代员工群体个人基本信息、心理契约部分和员工工作满意度部分等。个人基本信息主要是为了掌握被调查对象的个人情况，一般情况下主要包括年龄、性别、学历、婚姻、住所、职位、职称、工作部门、岗位类别等方面。心理契约部分的问卷设计从三个维度14个方面编制了问卷题目，见表1。工作满意度部分由7个层面28个题目组成，见表2。
表1 心理契约部分的问卷设计说明
2.3统计分析与研究结论
本研究共发放调查问卷350份，回收问卷339份，回收率是96.9%；剔除其中的无效问卷20份，最终回收的有效问卷319份，问卷的有效回收率91.1%。将回收后的问卷按照是否有效分类进行剔除无效问卷、数据录入等初步整理，并应用Excel、SPSS数据统计软件分析数据，采用描述性统计、相关分析、方差分析等方法，侧重对新生代员工心理契约与满意度是否具有关联进行定量分析，有以下几点研究结果：
（1）在发放调查问卷及分析研究的基础上，证明了心理契约与员工工作满意度、员工工作满意度与心理契约的各个维度、心理契约与员工工作满意度的各个层面是显著相关的。
（2）新生代员工群体心理契约的实现程度介于说不清和比较满足之间，偏向于比较满足。从各维度的情况来看，员工在发展维度上实现程度较低。
（3）新生代员工群体中，因为年龄的不同、岗位类别的不同而导致员工在心理契约各维度、员工工作满意度各层面有显著差异，而受教育程度、职称级别等类别的影响反而不明显。
（4）从员工工作满意度七个层面来看，绩效考核、职业发展、公司管理层面平均得分较低，满意度显示为一般满意，薪酬福利的满意度介于一般满意与比较满意之间。
尤其是“不同职位或等级间的收入差距”、“绩效考评内容”、“绩效考核手段及过程”、“晋升及人才选拔机制”“执行规章制度的奖惩分明情况”等平均得分偏低，应针对这几个层面采取有效的满意度管理。
3.提高新生代员工工作满意度的策略
3.1 创新手段，实施有效的绩效管理
根据新生代员工群体的需求特点，构建合理有效的绩效管理体系，体现公平公正，是企业培育与新生代员工之间的良性心理契约的核心要诀。完善的绩效考核既能为员工奖惩提供依据，也能提高员工工作满意度，促进企业发展，实现两者双赢。本文所界定的新生代员工群体素质较高，学历较高，迫切地想要证明自己，所以他们会将考核、薪酬与证明自己能力联系在一起。从调查问卷员工工作满意度七个层面来看，绩效考核的分数最低，尤其是“绩效考核的手段及过程”。可见对于新生代员工来说，他们更在意考核过程的公平性和合理性。
为体现岗位之间的公平性，应有针对性的制定岗位等级核定及绩效考核体系，进一步规范岗位等级核定的方法，以岗位要素评价法为基础，对岗位的重要性、工作量和工作难度进行评价，利用点数切割法确定岗位的等级，在薪酬的核定上切实体现岗位的价值；对岗位变动或岗位工作内容发生变更的，实时对岗位等级进行核定，结合岗位绩效考核体系，力争做到“岗动薪动，绩优薪优”。
针对新生代员工关注的绩效工资挂钩机制，应在岗位分析的基础上，进一步完善员工绩效考核指标体系，重视考核的结果导向，提取影响员工工作业绩的关键绩效指标，尽可能的使考核指标具体化、可量化，在最大程度上避免考核过程中的人为主观因素的影响，保证考核结果的公正性和客观性。在此基础上，增加员工尤其是关键岗位员工的浮动收入比例，分别与月度、季度和年度考核结果挂钩，体现收入与工作付出的相对公平性。
同时，应建立有效的绩效管理沟通机制，强调绩效管理的绩效改善作用。在绩效反馈、沟通和评价的过程中，企业和员工尤其是新生代员工的心理契约将得到进一步的磨合，相互间的期望、承诺将会经历“微调”的过程，使彼此更加理解和信任，心理契约更加契合，满意度程度进一步提高。
3.2 搭建平台，帮助新生代员工规划职业生涯 职业生涯规划是在“心理契约”中被企业和员工共同认同的一点，在选择自己的职业时，越来越多的人开始将职业生涯发展机遇作为选择的首要因素。对于新生代员工来说，除了看重目前的待遇之外，还需要企业提供员工能力提高、挑战自我的机会、学习更多知识的机会，换句话说就是为职工提供长远的职业生涯规划，让员工看到自己的未来、建立奋斗目标，让员工体味到自己的工作都是为了实现自己的目标而努力的，这样员工才能更积极努力地完成工作，可以说“长远的职业生涯规划是员工积极工作的催化剂”。
管理层应充分让新生代员工了解企业的战略目标、远景规划，包括企业的发展思路、产业方向、技术方向等，并积极鼓励新生代员工为此献计、献策，同时让每一个新生代员工意识到自己在企业的长远发展中的作用，并确定自己学习、努力的方向。
3.3 以人为本，创造更多的培训与学习机会
新生代员工充满朝气和活力，有旺盛的精力和无限的创造力，强烈的好奇心和求知欲，加上他们普遍具有一定的知识水平，有较好的再学习基础，他们越来越重视工作中的学习机会。应该充分利用新生代员工的这些特点，通过建立系统的再学习和培训制度，为他们制定出与其职业发展相适应，与组织发展需要相契合的培训计划，及时开发他们的潜能，变人力资源为人力资本，储备精良的人才，为发展提供强大的动力。
在进行培训需求分析时，应改变单一被动的问卷调查法，积极拓展，主动作为，采取访谈、现场观察、头脑风暴、专项测评、胜任能力分析等分析工具，充分了解员工尤其是新生代员工的客观需求、培训态度，收集培训素材，做好培训成本预算与控制，为培训实施提供依据。同时还应根据员工岗位性质和责任的不同，以提升岗位技能水平为核心，分别进行培训需求分析。
3.4 加强沟通，采取多种管理方式
由于新生代员工和管理者站在不同角度，对一个问题的看法自然会存在差异和分歧，但是仍有很多问题是由于双方沟通不够、没有充分理解对方的想法而产生了不必要的矛盾、误会。其实很多管理者也意识到沟通的重要性，但是一直无法找到与员工沟通的渠道、方法，换句话说，有时无法得到员工的真实想法。通过本项目的研究，管理层可以考虑充分采用问卷调查、访谈、多组织活动、出差交流等方式来获取职工目前工作状态、存在问题，同时管理者也可以在交流中多传递自己的工作经验、解决问题的方法等。
新生代员工群体个性鲜明，在工作上思路开阔，敢想敢说也敢做。面对这些新生代员工，管理者需要调整自己的过去那种命令式的管理方式，要充分尊重新生代员工群体的个性特征，采取授权式、参与式等管理方法，满足新生代员工实现自我价值的需求，激发他们的工作热情，提高他们的工作积极性。
参考文献
1. 李原.企业员工的心理契约[M].上海：复旦大学出版社，2006.
2. 徐振梅.我国80后员工被管理特征及管理策略研究：[南京航空航天大学硕士学位论文].南京：南京航空航天大学，2009.
3.孔晓莉，牛忠江.保险从业人员心理契约、工作满意度相关性研究[J].中国市场，2010.
4.王萍、林丽丽.80后员工个性特征、工作满意度与离职倾向的关系.现代商业，2011.
5.李玉欣.心理契约对知识型员工工作满意度的影响研究[D].长春：吉林，2009.
6.苏贵斌.心理契约与体育教师工作满意度[J].黑龙江高教研究，2009，（6）：107-109.
7.Argyris C. Understanding organizational behavior [M]. London： Tavistock Publications，1960.
关键词：新生代员工群体，心理契约，工作满意度，关系研究
1.背景分析
随着人力资源管理理论的逐步完善，雇佣关系的建立与研究不仅仅停留在正式的、仅具有书面形式的契约上，而是更深层次的心理层面上，即本文需要研究的心理契约。作为存在于员工与企业之间的一种隐性契约，“心理契约”为何有如此功效？核心在于其对员工工作满意度的提高和促进作用。
改革开放的特殊环境造就了新生代员工群体鲜明的时代个性，如创新能力强；自我实现欲望强烈；渴望丰厚的物质回报；强调自由平等。新生代员工的这些差异特性必然对传统的企业人力资源管理形成一定的冲击，为防止新生代员工心理契约的违背导致的员工流失，本文希望通过对新生代员工群体的实证研究，找出心理契约和工作满意度之间的关系，以及其中的影响因素，实现新生代员工群体心理契约管理，提高新生代员工工作满意度。
2.基于心理契约的工作满意度实证研究与分析
2.1 新生代员工群体、心理契约、工作满意度的概念
新生代员工群体，一般是指20世纪八九十年代出生的人，也就是我们常说的“80后”、“90后”。
心理契约指雇佣双方彼此之间就相互关系中付出与回报问题的一种主观信念，即本质可定义为双方关于相互责任与义务在心理层面上的衡量与认定。
工作满意度根本上来说是工作态度的重要表现形式，简单地可解释为“一个人的工作满意度高水平高，对工作就可能持积极的态度；而工作满意度水平低，对工作就可能持消极的态度”
2.2 问卷设计
问卷主体内容包括新生代员工群体个人基本信息、心理契约部分和员工工作满意度部分等。个人基本信息主要是为了掌握被调查对象的个人情况，一般情况下主要包括年龄、性别、学历、婚姻、住所、职位、职称、工作部门、岗位类别等方面。心理契约部分的问卷设计从三个维度14个方面编制了问卷题目，见表1。工作满意度部分由7个层面28个题目组成，见表2。
表1 心理契约部分的问卷设计说明
2.3统计分析与研究结论
本研究共发放调查问卷350份，回收问卷339份，回收率是96.9%；剔除其中的无效问卷20份，最终回收的有效问卷319份，问卷的有效回收率91.1%。将回收后的问卷按照是否有效分类进行剔除无效问卷、数据录入等初步整理，并应用Excel、SPSS数据统计软件分析数据，采用描述性统计、相关分析、方差分析等方法，侧重对新生代员工心理契约与满意度是否具有关联进行定量分析，有以下几点研究结果：
（1）在发放调查问卷及分析研究的基础上，证明了心理契约与员工工作满意度、员工工作满意度与心理契约的各个维度、心理契约与员工工作满意度的各个层面是显著相关的。
（2）新生代员工群体心理契约的实现程度介于说不清和比较满足之间，偏向于比较满足。从各维度的情况来看，员工在发展维度上实现程度较低。
（3）新生代员工群体中，因为年龄的不同、岗位类别的不同而导致员工在心理契约各维度、员工工作满意度各层面有显著差异，而受教育程度、职称级别等类别的影响反而不明显。
（4）从员工工作满意度七个层面来看，绩效考核、职业发展、公司管理层面平均得分较低，满意度显示为一般满意，薪酬福利的满意度介于一般满意与比较满意之间。
尤其是“不同职位或等级间的收入差距”、“绩效考评内容”、“绩效考核手段及过程”、“晋升及人才选拔机制”“执行规章制度的奖惩分明情况”等平均得分偏低，应针对这几个层面采取有效的满意度管理。
3.提高新生代员工工作满意度的策略
3.1 创新手段，实施有效的绩效管理
根据新生代员工群体的需求特点，构建合理有效的绩效管理体系，体现公平公正，是企业培育与新生代员工之间的良性心理契约的核心要诀。完善的绩效考核既能为员工奖惩提供依据，也能提高员工工作满意度，促进企业发展，实现两者双赢。本文所界定的新生代员工群体素质较高，学历较高，迫切地想要证明自己，所以他们会将考核、薪酬与证明自己能力联系在一起。从调查问卷员工工作满意度七个层面来看，绩效考核的分数最低，尤其是“绩效考核的手段及过程”。可见对于新生代员工来说，他们更在意考核过程的公平性和合理性。
为体现岗位之间的公平性，应有针对性的制定岗位等级核定及绩效考核体系，进一步规范岗位等级核定的方法，以岗位要素评价法为基础，对岗位的重要性、工作量和工作难度进行评价，利用点数切割法确定岗位的等级，在薪酬的核定上切实体现岗位的价值；对岗位变动或岗位工作内容发生变更的，实时对岗位等级进行核定，结合岗位绩效考核体系，力争做到“岗动薪动，绩优薪优”。
针对新生代员工关注的绩效工资挂钩机制，应在岗位分析的基础上，进一步完善员工绩效考核指标体系，重视考核的结果导向，提取影响员工工作业绩的关键绩效指标，尽可能的使考核指标具体化、可量化，在最大程度上避免考核过程中的人为主观因素的影响，保证考核结果的公正性和客观性。在此基础上，增加员工尤其是关键岗位员工的浮动收入比例，分别与月度、季度和年度考核结果挂钩，体现收入与工作付出的相对公平性。
同时，应建立有效的绩效管理沟通机制，强调绩效管理的绩效改善作用。在绩效反馈、沟通和评价的过程中，企业和员工尤其是新生代员工的心理契约将得到进一步的磨合，相互间的期望、承诺将会经历“微调”的过程，使彼此更加理解和信任，心理契约更加契合，满意度程度进一步提高。
3.2 搭建平台，帮助新生代员工规划职业生涯 职业生涯规划是在“心理契约”中被企业和员工共同认同的一点，在选择自己的职业时，越来越多的人开始将职业生涯发展机遇作为选择的首要因素。对于新生代员工来说，除了看重目前的待遇之外，还需要企业提供员工能力提高、挑战自我的机会、学习更多知识的机会，换句话说就是为职工提供长远的职业生涯规划，让员工看到自己的未来、建立奋斗目标，让员工体味到自己的工作都是为了实现自己的目标而努力的，这样员工才能更积极努力地完成工作，可以说“长远的职业生涯规划是员工积极工作的催化剂”。
管理层应充分让新生代员工了解企业的战略目标、远景规划，包括企业的发展思路、产业方向、技术方向等，并积极鼓励新生代员工为此献计、献策，同时让每一个新生代员工意识到自己在企业的长远发展中的作用，并确定自己学习、努力的方向。
3.3 以人为本，创造更多的培训与学习机会
新生代员工充满朝气和活力，有旺盛的精力和无限的创造力，强烈的好奇心和求知欲，加上他们普遍具有一定的知识水平，有较好的再学习基础，他们越来越重视工作中的学习机会。应该充分利用新生代员工的这些特点，通过建立系统的再学习和培训制度，为他们制定出与其职业发展相适应，与组织发展需要相契合的培训计划，及时开发他们的潜能，变人力资源为人力资本，储备精良的人才，为发展提供强大的动力。
在进行培训需求分析时，应改变单一被动的问卷调查法，积极拓展，主动作为，采取访谈、现场观察、头脑风暴、专项测评、胜任能力分析等分析工具，充分了解员工尤其是新生代员工的客观需求、培训态度，收集培训素材，做好培训成本预算与控制，为培训实施提供依据。同时还应根据员工岗位性质和责任的不同，以提升岗位技能水平为核心，分别进行培训需求分析。
3.4 加强沟通，采取多种管理方式
由于新生代员工和管理者站在不同角度，对一个问题的看法自然会存在差异和分歧，但是仍有很多问题是由于双方沟通不够、没有充分理解对方的想法而产生了不必要的矛盾、误会。其实很多管理者也意识到沟通的重要性，但是一直无法找到与员工沟通的渠道、方法，换句话说，有时无法得到员工的真实想法。通过本项目的研究，管理层可以考虑充分采用问卷调查、访谈、多组织活动、出差交流等方式来获取职工目前工作状态、存在问题，同时管理者也可以在交流中多传递自己的工作经验、解决问题的方法等。
新生代员工群体个性鲜明，在工作上思路开阔，敢想敢说也敢做。面对这些新生代员工，管理者需要调整自己的过去那种命令式的管理方式，要充分尊重新生代员工群体的个性特征，采取授权式、参与式等管理方法，满足新生代员工实现自我价值的需求，激发他们的工作热情，提高他们的工作积极性。
参考文献
1. 李原.企业员工的心理契约[M].上海：复旦大学出版社，2006.
2. 徐振梅.我国80后员工被管理特征及管理策略研究：[南京航空航天大学硕士学位论文].南京：南京航空航天大学，2009.
3.孔晓莉，牛忠江.保险从业人员心理契约、工作满意度相关性研究[J].中国市场，2010.
4.王萍、林丽丽.80后员工个性特征、工作满意度与离职倾向的关系.现代商业，2011.
5.李玉欣.心理契约对知识型员工工作满意度的影响研究[D].长春：吉林，2009.
6.苏贵斌.心理契约与体育教师工作满意度[J].黑龙江高教研究，2009，（6）：107-109.
7.Argyris C. Understanding organizational behavior [M]. London： Tavistock Publications，1960.