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摘要:绩效管理作为适应社会、促进企业持续发展的科学管理手段,近几年来随着市场经济的发展日趋成熟,被各种行业广为采用。电力企业因其生产、经营等的特殊性,在实行绩效管理的过程中,往往不能达到预期的效果。本文着重从整体角度对电力企业绩效管理现状进行分析,并提出解决方案。
关键词:电力企业;人力资源;绩效管理
1、前言
随着社会主义市场经济体制的不断完善,大力推进绩效管理,已经成为深化企业管理体制的必然要求。国家电网电力公司“十一五”以来,全面深入贯彻落实科学发展观,实施科学治企。“十二五”是公司和电网发展重要的战略机遇期、管理转型期和变革攻坚期,新的机遇与挑战迎面而来,新的责任与使命催人奋进。围绕国家电网公司“创建世界一流电网、国际一流企业”的共同愿景,电力企业为了建立有效的激励和约束机制,充分调动员工工作积极性,保障和促进公司持续健康发展,积极深入开展全员绩效管理。
全员绩效管理以单位发展目标为导向,通过对目标和年度重点工作的层层分解,明确考核指标和评价标准,按照规范的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价,考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。电力公司实施绩效管理以“目标基础,业绩导向;分级分类,量化考核;统一规范,科学评价;以人为本,强化激励”为原则,建立包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等六大体系。
笔者作为电力公司系统一名人力资源工作者,结合本企业绩效管理工作中曾出现过的误区及解决方法,做以简浅论述。
2、绩效管理实施过程中易出现的误区
2.1 将绩效考评等同于绩效管理
我们在建立绩效管理系统过程中,岗位说明书及考核细则的编写是一项极其重要的基础工作,它覆盖到企业的全员、全过程,不仅让员工清楚地了解自己应该做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作为绩效考评的标准,为绩效考评服务。这项工作花费的时间最长、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及员工们暗示,绩效管理就是绩效考评,而做了绩效考评就是进行了绩效管理。简单地把绩效考评等同于绩效管理,势必会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理一定会造成管理者与员工之间的障碍甚至分歧,从而阻碍绩效管理的良性循环,无法达到预期的效果。同时过于注重绩效考评的形式,总想设计出既省力又有效的绩效考评表格,希望能够找到万能的评价表,就实现绩效管理了。所以,在寻找绩效考评形式和方法上又花费了大量的时间和精力,却始终无法找到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。
2.2 将绩效考评核心定义为奖金发放
在绩效管理实施初期,我们一方面夸大绩效考评的作用,将其等同于绩效管理,一方面又狭义的将其定位于考评的结果就是用于奖金发放的依据、证据,从而在工作中只注重事情的结果而不问其发展过程,使考评工作变成只为了考评而考评,导致员工不能从根本上理解和信服考评工作,甚至造成主管与员工、员工与员工之间的矛盾:主管觉得工作难以开展,得罪人;员工觉得考评就是挑毛病、扣钱。致使企业下大力气进行绩效考评工作,却得不到绩效考评所要达到的激励员工的作用。
2.3 组织内欠缺有效沟通
对于绩效沟通的认识,仅限于在奖金发放时主管对员工奖励或扣罚的结果告知,或对有问题员工的一种解释和批评,或对工作出色的员工一种简单的表扬。这种长时限的、单一的结果反馈,使沟通工作欠缺一个持续的过程,无法达到不断辅导员工工作,使其改进和提高,并帮助员工获取和完成工作所必须的知识,最终实现绩效目标的效果。导致员工绩效水平不能提高,绩效考评工作也不能得到员工的认可。
2.4 绩效管理只是人力资源部门的工作
由于绩效管理实行初期,对于各方面的理解不到位等原因,员工较为普遍的存在着一种认识:人力资源管理是人力资源部门的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部门来做。尽管建立了完善的绩效管理制度,但在执行过程中,由于这样的思想认识误区,导致绩效工作流于形式、走过场,各部门、班组等不能充分尽到自己的职责,绩效管理也无法形成动态的闭路循环,根本起不到激励员工,提高组织效率等的作用。最后大家就拿人力资源部门试问,你们的工作是怎么开展的?却对自己的工作不诊断、不总结,而最终导致绩效管理形同虚设。
3、绩效管理实施过程中出现误区的解决方法
1.做好绩效管理基础工作
1)全面建立并逐步完善岗位工作标准和岗位工作手册,为实施全员绩效管理奠定基础。
2)规范改进计划管理。单位建立完善工作计划编制、工作日志等配套制度,把公司、部门、员工的关键业绩指标、重点工作任务纳入日常工作计划中,形成自上而下、全面覆盖、有机结合、重点突出的计划体系,同布置、同管控、同考核、同反馈。
3)建立健全指标体系。按照规范统一、突出重点的原则,建立管理机关和班组长标准岗位关键业绩指标库和班组员工工作积分指标库,并不断改进完善指标库,形成标准化、有较强可操作性的绩效指标体系。
4)优化提升考核机制。在绩效管理过程中,单位要逐步形成上一级考核下一级的逐级考核机制,考核范围实现全员覆盖,强化绩效经理人职责履行,全面落实考核责任,建立绩效看板,加强过程管控,注重沟通反馈,形成闭环管理体系,持续改进,确保各项任务完成。
5)全面建立绩效考核信息档案,如实记录保存管理机关、班组员工的绩效合约、指标完成情况、绩效改进情况和考核结果等资料。
2.不断完善绩效管理组织体系
目前国家电网公司不断地进行绩效管理组织体系的完善和改进,全面推行绩效经理人制度,成立绩效管理委员会,全面负责指标体系、评价体系、制度体系、应用体系的建立与运行。
3.优化绩效管理指标体系
绩效管理指标直接关系着绩效目标的实现和绩效管理的成效。在实施绩效管理三年多来,电力企业始终重视绩效管理指标体系建设。尤其是在绩效专项行动工作中,公司在积累经验的基础上,积极开展兄弟单位的相互交流和学习,建立以战略目标为导向,以目标职责为主线,以量化考核为重点,将每位员工的绩效指标与公司的战略目标紧密相连的绩效指标体系。
4.实施绩效管理评价及过程控制体系
公司加强业绩考核的过程监控,严格执行月度报告,季度、年度综合分析制度;分解业绩考核目标,实施绩效过程辅导和监督制度,将业绩考核目标列入了年初各部门负责人签订的责任书以及部门绩效指标中。
5.注重绩效管理应用和制度体系
在评价体系建立中,要将绩效评价结果作为评优评先、薪酬分配、人员配置、岗位变动、培训开发的重要依据。具体如下:
1)各部门根据全年员工绩效评价结果,对员工进行优秀、良好、合格、不合格四个等级。
2)逐步把绩效评价结果应用于薪酬分配,根据公司相关规定和要求,逐步加大与绩效评价结果的挂钩力度,充分发挥薪酬的激励约束功能。
3)把绩效评价结果应用于岗位或职级调整。在进行岗位聘用、职务调整和专家人才评选中,把员工绩效评价结果作为重要依据,激励员工持续改进绩效。
4)把绩效评价结果应用于能力开发。逐步完善员工能力评价方式,探索建立员工能力素质模型,通过对员工能力素质的科学评价,为员工职业生涯设计、能力提升、培训开发提供依据。(作者单位:河南省电力公司培训中心人力资源处)
关键词:电力企业;人力资源;绩效管理
1、前言
随着社会主义市场经济体制的不断完善,大力推进绩效管理,已经成为深化企业管理体制的必然要求。国家电网电力公司“十一五”以来,全面深入贯彻落实科学发展观,实施科学治企。“十二五”是公司和电网发展重要的战略机遇期、管理转型期和变革攻坚期,新的机遇与挑战迎面而来,新的责任与使命催人奋进。围绕国家电网公司“创建世界一流电网、国际一流企业”的共同愿景,电力企业为了建立有效的激励和约束机制,充分调动员工工作积极性,保障和促进公司持续健康发展,积极深入开展全员绩效管理。
全员绩效管理以单位发展目标为导向,通过对目标和年度重点工作的层层分解,明确考核指标和评价标准,按照规范的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价,考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。电力公司实施绩效管理以“目标基础,业绩导向;分级分类,量化考核;统一规范,科学评价;以人为本,强化激励”为原则,建立包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等六大体系。
笔者作为电力公司系统一名人力资源工作者,结合本企业绩效管理工作中曾出现过的误区及解决方法,做以简浅论述。
2、绩效管理实施过程中易出现的误区
2.1 将绩效考评等同于绩效管理
我们在建立绩效管理系统过程中,岗位说明书及考核细则的编写是一项极其重要的基础工作,它覆盖到企业的全员、全过程,不仅让员工清楚地了解自己应该做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作为绩效考评的标准,为绩效考评服务。这项工作花费的时间最长、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及员工们暗示,绩效管理就是绩效考评,而做了绩效考评就是进行了绩效管理。简单地把绩效考评等同于绩效管理,势必会忽略对员工绩效形成过程的监控、指导和帮助及在这一过程中的沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理一定会造成管理者与员工之间的障碍甚至分歧,从而阻碍绩效管理的良性循环,无法达到预期的效果。同时过于注重绩效考评的形式,总想设计出既省力又有效的绩效考评表格,希望能够找到万能的评价表,就实现绩效管理了。所以,在寻找绩效考评形式和方法上又花费了大量的时间和精力,却始终无法找到能够解决一切问题,适合所有员工的评价形式。
2.2 将绩效考评核心定义为奖金发放
在绩效管理实施初期,我们一方面夸大绩效考评的作用,将其等同于绩效管理,一方面又狭义的将其定位于考评的结果就是用于奖金发放的依据、证据,从而在工作中只注重事情的结果而不问其发展过程,使考评工作变成只为了考评而考评,导致员工不能从根本上理解和信服考评工作,甚至造成主管与员工、员工与员工之间的矛盾:主管觉得工作难以开展,得罪人;员工觉得考评就是挑毛病、扣钱。致使企业下大力气进行绩效考评工作,却得不到绩效考评所要达到的激励员工的作用。
2.3 组织内欠缺有效沟通
对于绩效沟通的认识,仅限于在奖金发放时主管对员工奖励或扣罚的结果告知,或对有问题员工的一种解释和批评,或对工作出色的员工一种简单的表扬。这种长时限的、单一的结果反馈,使沟通工作欠缺一个持续的过程,无法达到不断辅导员工工作,使其改进和提高,并帮助员工获取和完成工作所必须的知识,最终实现绩效目标的效果。导致员工绩效水平不能提高,绩效考评工作也不能得到员工的认可。
2.4 绩效管理只是人力资源部门的工作
由于绩效管理实行初期,对于各方面的理解不到位等原因,员工较为普遍的存在着一种认识:人力资源管理是人力资源部门的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部门来做。尽管建立了完善的绩效管理制度,但在执行过程中,由于这样的思想认识误区,导致绩效工作流于形式、走过场,各部门、班组等不能充分尽到自己的职责,绩效管理也无法形成动态的闭路循环,根本起不到激励员工,提高组织效率等的作用。最后大家就拿人力资源部门试问,你们的工作是怎么开展的?却对自己的工作不诊断、不总结,而最终导致绩效管理形同虚设。
3、绩效管理实施过程中出现误区的解决方法
1.做好绩效管理基础工作
1)全面建立并逐步完善岗位工作标准和岗位工作手册,为实施全员绩效管理奠定基础。
2)规范改进计划管理。单位建立完善工作计划编制、工作日志等配套制度,把公司、部门、员工的关键业绩指标、重点工作任务纳入日常工作计划中,形成自上而下、全面覆盖、有机结合、重点突出的计划体系,同布置、同管控、同考核、同反馈。
3)建立健全指标体系。按照规范统一、突出重点的原则,建立管理机关和班组长标准岗位关键业绩指标库和班组员工工作积分指标库,并不断改进完善指标库,形成标准化、有较强可操作性的绩效指标体系。
4)优化提升考核机制。在绩效管理过程中,单位要逐步形成上一级考核下一级的逐级考核机制,考核范围实现全员覆盖,强化绩效经理人职责履行,全面落实考核责任,建立绩效看板,加强过程管控,注重沟通反馈,形成闭环管理体系,持续改进,确保各项任务完成。
5)全面建立绩效考核信息档案,如实记录保存管理机关、班组员工的绩效合约、指标完成情况、绩效改进情况和考核结果等资料。
2.不断完善绩效管理组织体系
目前国家电网公司不断地进行绩效管理组织体系的完善和改进,全面推行绩效经理人制度,成立绩效管理委员会,全面负责指标体系、评价体系、制度体系、应用体系的建立与运行。
3.优化绩效管理指标体系
绩效管理指标直接关系着绩效目标的实现和绩效管理的成效。在实施绩效管理三年多来,电力企业始终重视绩效管理指标体系建设。尤其是在绩效专项行动工作中,公司在积累经验的基础上,积极开展兄弟单位的相互交流和学习,建立以战略目标为导向,以目标职责为主线,以量化考核为重点,将每位员工的绩效指标与公司的战略目标紧密相连的绩效指标体系。
4.实施绩效管理评价及过程控制体系
公司加强业绩考核的过程监控,严格执行月度报告,季度、年度综合分析制度;分解业绩考核目标,实施绩效过程辅导和监督制度,将业绩考核目标列入了年初各部门负责人签订的责任书以及部门绩效指标中。
5.注重绩效管理应用和制度体系
在评价体系建立中,要将绩效评价结果作为评优评先、薪酬分配、人员配置、岗位变动、培训开发的重要依据。具体如下:
1)各部门根据全年员工绩效评价结果,对员工进行优秀、良好、合格、不合格四个等级。
2)逐步把绩效评价结果应用于薪酬分配,根据公司相关规定和要求,逐步加大与绩效评价结果的挂钩力度,充分发挥薪酬的激励约束功能。
3)把绩效评价结果应用于岗位或职级调整。在进行岗位聘用、职务调整和专家人才评选中,把员工绩效评价结果作为重要依据,激励员工持续改进绩效。
4)把绩效评价结果应用于能力开发。逐步完善员工能力评价方式,探索建立员工能力素质模型,通过对员工能力素质的科学评价,为员工职业生涯设计、能力提升、培训开发提供依据。(作者单位:河南省电力公司培训中心人力资源处)