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摘要：内部控制是做好铁路企业各项管理工作的基础，是铁路企业持续健康发展的保证。本文从铁路企业内部控制的现状分析入手，具体分析了铁路内部控制执行力较差的成因，有针对性地指出了提升铁路企业内部控制执行力主要途径，希望对问题的解决有所裨益。
关键词：铁路企业；内部控制；内部控制执行力
内部控制是现代企业管理的一项重要内容，加强和规范企业内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护企业和企业职工的利益都有着积极而重要的意义。内部控制是各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。当前，我国铁路部门已然认识到内部控制的重要性并相应地建立较为完善内控体系。然而当落实到具体站段时，为什么内部控制依然存在很多问题？这里固然有很多影响因素，但笔者认为企业内部控制执行力较差，是影响内部控制效果的主要原因之一。
内部控制执行力指内部控制制度执行的能力与力度。它是一整套行为和技术体系，是企业所具有的独特竞争优势；它也是一系列价值准则、行为规范、运行模式、制度体系、技术的支撑。长期以来，执行力一直被许多站段所忽视。许多站段并不缺乏内部控制制度，只是执行力度太差，导致控制失效。
一、内部控制执行力的重要性
在企业的策略和现实之间，有些企业目标往往难以实现。而要真正实现目标，执行力是必要的。经济再萧条，仍有公司能达到预定的运管目标；构想再伟大，也要将之实践出来，这一切靠的就是“执行力”。执行是目标与结果之间的桥梁，没有执行，其它都等于零。执行力对于企业内部控制的意义同样重大：几乎所有企业管理者都认同内部控制对企业运营和发展的必要作用，而有些企业尽管建立了内部控制系统，却无所作为，是因为内部控制执行力较差。
现阶段铁路提出“转机制、闯市场”多元化经营战略，是在市場经济条件下适应客观规律应运而生的，是加快转变铁路发展方式的必然选择，是实现企业发展、职工增收、服务社会的重大举措，也是逐步摆脱计划经济、摆脱政企不分、摆脱铁饭碗形象的有力措施。《财富》杂志的调查结论表明：“只有10%的有效战略得到了有效执行；70%的企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”为全面实施多元化经营战略，最大限度地提高铁路局综合经济效益，提升内部控制执行力非常必要。
二、铁路企业内部控制现状分析
1.铁路企业内部控制体制不完善，制度不完善，造成多方工作不力，执行不力。随着铁路近几年的跨越式发展，撤销分局，路局直管站段，站段整合，异地车间规模不断扩大，体制变革大，但相应的内控体制、内控制度并没有跟上改革的步伐，出现了制度的漏洞。同时，内部控制重在执行，很多站段虽然制定了较为完善的内部控制制度，但仅仅“印在纸上、挂在墙上”以应付有关部门的检查、审计，并没有对内部控制的实际执行情况引起重视，岗位人员的事前审核、事中复核和事后监督流于形式。执行内部控制人员工作责任性不强，忽视控制程序，错误判断；企业管理者内部控制意识淡薄，重大事项的决策和执行没有很好地分离制约，存在无标准操作现象，违法违纪现象时常发生，常常导致内部控制失灵。
2.铁路企业内部控制环境建设滞后。控制环境是内部控制体系的第一要素，直接关系到企业内部控制的执行与贯彻。它确立企业风险管理的总体态度，是有效实施风险管理的保障，直接影响内控体系的执行、企业经营目标及战略目标的实现。很多站段企业内部控制定位偏低，其作用对象往往仅限于具体业务会计人员，而管理层容易凌驾于内部控制制度之上。很多部门只注重控制活动的建设，重流程、轻控制，集权与分权安排不合理。一些部门或岗位的权力有时过于集中，有时过于分散，多注重会计控制程序的建立，未将预算程序、审批程序等纳入内部控制的设计框架，缩小了内部控制的范围。诸如此类控制环境的失效必然会直接导致内部控制的失效。
3.铁路企业内部控制风险意识淡薄，对内部控制制度未引起足够的重视。风险意识就是对风险的认识和防御能力。在企业经营管理过程中，由于风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，就会使企业承受无谓的风险。同时，缺乏有效的风险评估机制和科学合理的风险预警机制。对关键控制点可能存在的重大风险缺乏充分考虑，致使制度设计本身存在一定程度的缺陷。比如，财务预警机制不健全，没有相应的财务危机预控措施，对投资缺乏严格有效的投资决策审批机制。
企业内控制度的安排涉及企业中的各个部门与各个环节，需要管理者及职工共同参与。如若内部控制链条中有一个薄弱环节，就有可能导致整个链条的运行中断或出现漏洞。
三、铁路企业内部控制问题的成因分析
1.内部控制制度的建立，没有根植于站段管理结构的完善、内部控制制度的设计、企业文化的基础之上。一些站段的管理结构不尽合理，在运行中还有待完善；一些站段的内部控制体系不够严密，没有覆盖各个关键控制点；一些站段没有形成自己的特色文化，没有凝聚力，即使制定出各种规章制度来，也没有良好的执行氛围。事实已经证明，没有自己的企业文化作支撑，没有良好的职工执行氛围，“为控制而控制”肯定是事倍功半的。
2.在内部控制设计与执行过程中，责任不明确。没有明确各个岗位的职责，就不能使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。人是生产力的第一要素，内控的执行者是“人”，只有上下一致、各负其责、及时沟通，随时把握相关人员的思想、动机和行为，增强自我约束能力，才能把内部控制工作做好。
3.从业人员素质偏低，观念落后，职业道德素质不高。从我国铁路企业目前的情况来看，企业从业人员的素质远未达到内部控制的要求。由于管理者对企业内部控制的建立健全负有主要责任，管理者的素质自然成为决定内部控制质量的重要因素。可是有些企业的主要领导缺乏应有的管理素质，不了解、不重视企业的内控制度，想当然的提出不合理要求，甚至是与内控制度相违背的，造成企业的损失或是违规违法。同时，内控的主要执行者是企业的财务人员，某些财务人员自身思想观念陈旧，工作作风不实，，法律意识淡薄，财经纪律、原则性不强，甚至还存在着领导意图大于财经纪律的错误思想。
四、铁路企业内部控制执行力的提升途径
1.完善内控制度、建设兼具系统性和针对性的制度体系。虽然铁路系统有自己完整的一套内控制度指南，但是落实到各个具体站段，又有许多不完善的地方。各个站段应该以内控指南为基础，根据自己企业的职业环境和业务特点制定适合自己的内控制度，建设一套有自己特色的系统性、针对性的制度体系。同时，内控制度涵盖企业管理的各方面，尤其是正面临“转机制、闯市场”的新机遇，新经营项目的不断拓展、新业务不断的发生，就需要制定与之相应的制度。有的经济业务在运行过程中发现漏洞要及时进行修改、补充、完善，不适应的制度要废止，使内控制度覆盖各个角落和环节，不留漏洞，形成一个相对独立和完整的控制系统。
2.落实执行责任、充分发挥站段各部门监督协同作用。企业有若干个部门，企业各部门的职能、地位、职责、权利是不相同的，只有将各个部门协调起来，才能保证企业的正常运营。如果每个部门各自为政，不能统一协调，目标的实现将十分困难。因此，要想使内部控制具有执行力保证，企业领导者必须明确规定各部门职责、权限以及相应的责任和义务，同时要将企业目标融入每个部门主管意识之中，保证执行的实施。要在企业内部对各职能部门在内控体系建设、执行中的职责、任务进行明晰和划分，明确内控负责人，确定各相关业务控制点内控岗位责任人员，落实执行责任。通过外部引导、服务式监管和企业职工参与监督，促进企业完善自我约束机制。
3.构造站段管理文化、增强内控意识。内控制度的设计即使再完善，当面临着管理的缺失、职工的懈怠时都显得无能为力。因此，内部控制更为关键的是一种制度执行或执行文化。要强调企业每位成员对制度的敬畏和遵循，这首先依赖有效的企业管理，依赖于企业领导者执行内控制度的表率作用。内控作用发挥水平的高低关键取决于各级领导的重视程度。这就需要充分利用各种形式和渠道宣传法律法规等相关的政策规章，宣传内控制度在规范企业经营行为，促进企业管理，提高经济效益和维护企业合法权益等方面所起的重大作用，争取各级领导对内控工作的理解和支持。同时要实行“全员内控”，就是把每一个职工都看作是一个内控主体，加强对本业务环节的内控，为本岗位的内控负责。
4.明晰业务流程、将内控运行流程与人员、制度相结合。内部控制运行流程是指在实施内部控制过程中所涉及的相关业务环节总和。在人员既定的情况下，制度界定了内部控制目标，内部控制运行流程则是对企业人员开展控制工作进行的指导和说明。为了保证内部控制执行力，企业领导者应将人员、制度与内部控制运行流程结合起来，制定内部控制实施计划，同时为了保证该计划的可行性，将其在执行人员之间进行充分的讨论而后予以最终确定，内部控制运行计划的制定是企业内部控制执行力运行设计的首要环节。在具体的工作中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源。内控制度体系建立以后，在日常工作中要注重强化，遇到新变化要及时更新、修改。工作程序必须遵循内控规范的流程，岗位权限必须执行内控明确的职责，保证体系建设制度得到更好的落实。
5.充分调动职工的主动性，以提高内部控制的执行力。人是企业组织运营的执行者，也是风险的控制者与制造者。所以，企业内部控制从根本上说，应是针对人的行为的控制。内部控制是全体员工共同参与的，贯穿整个流程，所以员工的行为直接决定了控制的成效。良好的内部控制应当是一种激励与引导机制，建立一种积极向上的企业文化和价值观，增强职工的凝聚力、责任感，使职工个人目标与企业目标一致，以提高内部控制的执行力。
6.提高素质，形成内部控制的自我提高机制。内部控制不是消极应对，而是在风险管理过程中的主动识别，并尽可能减少风险所带来的伤害。通过内部控制，引导企业职工学会创新，养成学习习惯，提高学习能力，提高整个组织面对风险时的灵活性，形成自我提高机制，从而提高内部控制的效率。
参考文献：
[1]虞文钧:企业内部控制制度[M]. 上海：上海财经大学出版社，2002.
[2]申 蕾:浅谈加强铁路企业内部控制审计[J]. 理论学习与探索，2010(1).
关键词：铁路企业；内部控制；内部控制执行力
内部控制是现代企业管理的一项重要内容，加强和规范企业内部控制，对提高企业经营管理水平和风险防范能力、促进企业可持续发展、维护企业和企业职工的利益都有着积极而重要的意义。内部控制是各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。当前，我国铁路部门已然认识到内部控制的重要性并相应地建立较为完善内控体系。然而当落实到具体站段时，为什么内部控制依然存在很多问题？这里固然有很多影响因素，但笔者认为企业内部控制执行力较差，是影响内部控制效果的主要原因之一。
内部控制执行力指内部控制制度执行的能力与力度。它是一整套行为和技术体系，是企业所具有的独特竞争优势；它也是一系列价值准则、行为规范、运行模式、制度体系、技术的支撑。长期以来，执行力一直被许多站段所忽视。许多站段并不缺乏内部控制制度，只是执行力度太差，导致控制失效。
一、内部控制执行力的重要性
在企业的策略和现实之间，有些企业目标往往难以实现。而要真正实现目标，执行力是必要的。经济再萧条，仍有公司能达到预定的运管目标；构想再伟大，也要将之实践出来，这一切靠的就是“执行力”。执行是目标与结果之间的桥梁，没有执行，其它都等于零。执行力对于企业内部控制的意义同样重大：几乎所有企业管理者都认同内部控制对企业运营和发展的必要作用，而有些企业尽管建立了内部控制系统，却无所作为，是因为内部控制执行力较差。
现阶段铁路提出“转机制、闯市场”多元化经营战略，是在市場经济条件下适应客观规律应运而生的，是加快转变铁路发展方式的必然选择，是实现企业发展、职工增收、服务社会的重大举措，也是逐步摆脱计划经济、摆脱政企不分、摆脱铁饭碗形象的有力措施。《财富》杂志的调查结论表明：“只有10%的有效战略得到了有效执行；70%的企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”为全面实施多元化经营战略，最大限度地提高铁路局综合经济效益，提升内部控制执行力非常必要。
二、铁路企业内部控制现状分析
1.铁路企业内部控制体制不完善，制度不完善，造成多方工作不力，执行不力。随着铁路近几年的跨越式发展，撤销分局，路局直管站段，站段整合，异地车间规模不断扩大，体制变革大，但相应的内控体制、内控制度并没有跟上改革的步伐，出现了制度的漏洞。同时，内部控制重在执行，很多站段虽然制定了较为完善的内部控制制度，但仅仅“印在纸上、挂在墙上”以应付有关部门的检查、审计，并没有对内部控制的实际执行情况引起重视，岗位人员的事前审核、事中复核和事后监督流于形式。执行内部控制人员工作责任性不强，忽视控制程序，错误判断；企业管理者内部控制意识淡薄，重大事项的决策和执行没有很好地分离制约，存在无标准操作现象，违法违纪现象时常发生，常常导致内部控制失灵。
2.铁路企业内部控制环境建设滞后。控制环境是内部控制体系的第一要素，直接关系到企业内部控制的执行与贯彻。它确立企业风险管理的总体态度，是有效实施风险管理的保障，直接影响内控体系的执行、企业经营目标及战略目标的实现。很多站段企业内部控制定位偏低，其作用对象往往仅限于具体业务会计人员，而管理层容易凌驾于内部控制制度之上。很多部门只注重控制活动的建设，重流程、轻控制，集权与分权安排不合理。一些部门或岗位的权力有时过于集中，有时过于分散，多注重会计控制程序的建立，未将预算程序、审批程序等纳入内部控制的设计框架，缩小了内部控制的范围。诸如此类控制环境的失效必然会直接导致内部控制的失效。
3.铁路企业内部控制风险意识淡薄，对内部控制制度未引起足够的重视。风险意识就是对风险的认识和防御能力。在企业经营管理过程中，由于风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，就会使企业承受无谓的风险。同时，缺乏有效的风险评估机制和科学合理的风险预警机制。对关键控制点可能存在的重大风险缺乏充分考虑，致使制度设计本身存在一定程度的缺陷。比如，财务预警机制不健全，没有相应的财务危机预控措施，对投资缺乏严格有效的投资决策审批机制。
企业内控制度的安排涉及企业中的各个部门与各个环节，需要管理者及职工共同参与。如若内部控制链条中有一个薄弱环节，就有可能导致整个链条的运行中断或出现漏洞。
三、铁路企业内部控制问题的成因分析
1.内部控制制度的建立，没有根植于站段管理结构的完善、内部控制制度的设计、企业文化的基础之上。一些站段的管理结构不尽合理，在运行中还有待完善；一些站段的内部控制体系不够严密，没有覆盖各个关键控制点；一些站段没有形成自己的特色文化，没有凝聚力，即使制定出各种规章制度来，也没有良好的执行氛围。事实已经证明，没有自己的企业文化作支撑，没有良好的职工执行氛围，“为控制而控制”肯定是事倍功半的。
2.在内部控制设计与执行过程中，责任不明确。没有明确各个岗位的职责，就不能使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。人是生产力的第一要素，内控的执行者是“人”，只有上下一致、各负其责、及时沟通，随时把握相关人员的思想、动机和行为，增强自我约束能力，才能把内部控制工作做好。
3.从业人员素质偏低，观念落后，职业道德素质不高。从我国铁路企业目前的情况来看，企业从业人员的素质远未达到内部控制的要求。由于管理者对企业内部控制的建立健全负有主要责任，管理者的素质自然成为决定内部控制质量的重要因素。可是有些企业的主要领导缺乏应有的管理素质，不了解、不重视企业的内控制度，想当然的提出不合理要求，甚至是与内控制度相违背的，造成企业的损失或是违规违法。同时，内控的主要执行者是企业的财务人员，某些财务人员自身思想观念陈旧，工作作风不实，，法律意识淡薄，财经纪律、原则性不强，甚至还存在着领导意图大于财经纪律的错误思想。
四、铁路企业内部控制执行力的提升途径
1.完善内控制度、建设兼具系统性和针对性的制度体系。虽然铁路系统有自己完整的一套内控制度指南，但是落实到各个具体站段，又有许多不完善的地方。各个站段应该以内控指南为基础，根据自己企业的职业环境和业务特点制定适合自己的内控制度，建设一套有自己特色的系统性、针对性的制度体系。同时，内控制度涵盖企业管理的各方面，尤其是正面临“转机制、闯市场”的新机遇，新经营项目的不断拓展、新业务不断的发生，就需要制定与之相应的制度。有的经济业务在运行过程中发现漏洞要及时进行修改、补充、完善，不适应的制度要废止，使内控制度覆盖各个角落和环节，不留漏洞，形成一个相对独立和完整的控制系统。
2.落实执行责任、充分发挥站段各部门监督协同作用。企业有若干个部门，企业各部门的职能、地位、职责、权利是不相同的，只有将各个部门协调起来，才能保证企业的正常运营。如果每个部门各自为政，不能统一协调，目标的实现将十分困难。因此，要想使内部控制具有执行力保证，企业领导者必须明确规定各部门职责、权限以及相应的责任和义务，同时要将企业目标融入每个部门主管意识之中，保证执行的实施。要在企业内部对各职能部门在内控体系建设、执行中的职责、任务进行明晰和划分，明确内控负责人，确定各相关业务控制点内控岗位责任人员，落实执行责任。通过外部引导、服务式监管和企业职工参与监督，促进企业完善自我约束机制。
3.构造站段管理文化、增强内控意识。内控制度的设计即使再完善，当面临着管理的缺失、职工的懈怠时都显得无能为力。因此，内部控制更为关键的是一种制度执行或执行文化。要强调企业每位成员对制度的敬畏和遵循，这首先依赖有效的企业管理，依赖于企业领导者执行内控制度的表率作用。内控作用发挥水平的高低关键取决于各级领导的重视程度。这就需要充分利用各种形式和渠道宣传法律法规等相关的政策规章，宣传内控制度在规范企业经营行为，促进企业管理，提高经济效益和维护企业合法权益等方面所起的重大作用，争取各级领导对内控工作的理解和支持。同时要实行“全员内控”，就是把每一个职工都看作是一个内控主体，加强对本业务环节的内控，为本岗位的内控负责。
4.明晰业务流程、将内控运行流程与人员、制度相结合。内部控制运行流程是指在实施内部控制过程中所涉及的相关业务环节总和。在人员既定的情况下，制度界定了内部控制目标，内部控制运行流程则是对企业人员开展控制工作进行的指导和说明。为了保证内部控制执行力，企业领导者应将人员、制度与内部控制运行流程结合起来，制定内部控制实施计划，同时为了保证该计划的可行性，将其在执行人员之间进行充分的讨论而后予以最终确定，内部控制运行计划的制定是企业内部控制执行力运行设计的首要环节。在具体的工作中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源。内控制度体系建立以后，在日常工作中要注重强化，遇到新变化要及时更新、修改。工作程序必须遵循内控规范的流程，岗位权限必须执行内控明确的职责，保证体系建设制度得到更好的落实。
5.充分调动职工的主动性，以提高内部控制的执行力。人是企业组织运营的执行者，也是风险的控制者与制造者。所以，企业内部控制从根本上说，应是针对人的行为的控制。内部控制是全体员工共同参与的，贯穿整个流程，所以员工的行为直接决定了控制的成效。良好的内部控制应当是一种激励与引导机制，建立一种积极向上的企业文化和价值观，增强职工的凝聚力、责任感，使职工个人目标与企业目标一致，以提高内部控制的执行力。
6.提高素质，形成内部控制的自我提高机制。内部控制不是消极应对，而是在风险管理过程中的主动识别，并尽可能减少风险所带来的伤害。通过内部控制，引导企业职工学会创新，养成学习习惯，提高学习能力，提高整个组织面对风险时的灵活性，形成自我提高机制，从而提高内部控制的效率。
参考文献：
[1]虞文钧:企业内部控制制度[M]. 上海：上海财经大学出版社，2002.
[2]申 蕾:浅谈加强铁路企业内部控制审计[J]. 理论学习与探索，2010(1).