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随着经济全球化进程日益加快，我国产业结构转型升级的背景下，中小型制造企业面临着空前的机遇和挑战。企业若想实现高倍的利润率，需基于战略导向发展，建立卓越的绩效管理体系。本论文以某服装企业为例，通过对企业内外部经营环境分析，确立专一化企业战略目标，同时进行经营战略和人力资源战略的匹配，升级组织架构和完善人力资源管理政策，在此基础上研究如何建立完善的绩效管理体系。
贝尔服装有限公司于2010年成立于QS市，注册资金150万元人民币，专注于男装的设计、生产和销售，是典型的传统小型服装企业。经过7年的发展，企业在服装品牌零售业务已形成一定的影响力，尤其是在SS省中高档男装市场，处于领先的地位。贝尔服装以“做百年企业”为愿景，以3到5年内实现20倍的利潤为目标，以求企业稳步成长，做大做强。现阶段，中国整体经济已经进入中高速增长阶段，整体服装行业进入结构调整期，品质与品牌成为发展的关键因素。此外，随着居民消费与收入水平不断提高，中产阶级的崛起和新世代群体的出现使个性化服装需求变得更加强。基于外部经营环境的变化，贝尔公司重新界定了在高端男装市场的战略定位，内部经营环境也面临着一次巨大的变革，建立了基于战略导向的企业绩效管理体系。
一、进行企业战略的匹配、公司的经营战略与人力资源战略的匹配。
（一）专一化企业战略的制定。
根据迈克尔·波特的战略，结合案例信息，确定贝尔公司属于专一化企业战略。为了在市场上获得一席之地，公司基于这一中心思想，开发推行每一项职能化方针，以求业务的专一化能够以高效、优质的服务效果满足客户的需求。
（二）经营战略的制定。
贝尔公司采取独特性竞争策略。在参与市场竞争过程中，一直坚持品质为先的原则，致力于为消费者提供优质的产品，以求物美取胜。贝尔公司根据总体发展战略的要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，凝神聚焦。
（三）人力资源职能战略的制定。
贝尔公司采用人力开发型战略。基于企业战略导向，贝尔公司宜采用相匹配的人力资源策略，即投资策略和参与策略。根据案例，企业未来可能面对创新性产品市场，应重视内部人才储备和人力资本投资。企业采取参与策略，高层管理者应给予每个员工参与决策的机会，例如可采用小组自管制。
二、组织结构的变革。
（一）针对贝尔服装公司组织结构不清晰、不合理的问题，结合企业战略定位，组织专业人员开展变革工作。“然而组织升级没有结束的时候，因为环境永远在发生变化，执行战略的过程中必须不断调整路径”。
（二）根据公司目前的经营现状，对应的组织结构应是直线职能制。公司的战略目标是在三到五年内实现20倍的利润，与该战略相匹配的组织结构应趋向扁平化的事业部制。在该事业部制中，可以成立生产中心、营销中心、财务中心、大客户、人力资源职能中心、直营店事业部、加盟店事业部和后勤部。
（三）通过组织变革工作的开展，可以完善人力资源管理的主要资料，如岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图以及各部门职能等，让管理人员和员工明职责、晓流程、悉接口，从而完善人力资源管理体系。
三、人力资源管理体系的完善。
（一）制定并实施人力资源规划。
1、明确企业的各个发展阶段所需要的各类人员数量和质量。2、确定需求人员的来源，分析企业内部人才储备情况和外部人力资源供给的市场状况。3、分析人员的知识、技能和经验，对照岗位说明书和任职资格，以企业未来对人员素质的需求，制定相应的各类人员的培训计划。
（二）招聘与培训。
基于组织的战略目标，贝尔服装应重视专业人才的储备和培养，在招聘时往往聘用多于实际工作需要的员工，根据岗位的胜任力素质模型，对员工开展教育培养和技能训练，不断提高员工的个体素质和工作能力。
（三）建立公开完善的考核和评价体系。
贝尔公司存在的问题，仅以产量来衡量员工的工作表现，忽视产品质量和员工的其他表现，现行的绩效管理体系仍停留在绩效考核的表层。基于企业的战略，需完善现行的绩效管理体系。
第一、建立完善的绩效管理体系，将绩效管理的计划、实施、反馈、改进及绩效考核结果应用等环节有机结合起来。
1、管理者制定绩效计划时应与各部门以及被考评员工进行积极有效的沟通，重视员工的参与度。2、考评者应选择合适的考评方法遵从考评程序进行绩效考核。3、管理者针对绩效考评的结果与员工进行绩效面谈，指导并提出改进方向。4、管理者对各项活动过程进行深入全面总结，并将考评的结果运用到人力资源其他子系统中，如薪酬福利、培训需求分析等。
第二、进行绩效考评指标和标准体系的设计。
1、关键绩效指标的设计方法主要有鱼骨图分析法、九宫图分析法两种。
2、提取关键绩效指标的步骤和程序。①基于贝尔公司的专一化战略目标，确定发展性关键绩效指标。②分解组织目标，建立各部门的KPI体系。③确定岗位的关键绩效指标。④设定评定的标准、审核关键绩效指标。如提取高级生产人员的关键绩效指标及赋予的权重：生产计划完成率35%、生产预算完成率30%、执行能力10%、组内生产计划完成率10%、员工流动情况5%、协调能力5%、工作制度实施情况5%。
第三、绩效评估方法的选择。
1、结果导向型的考评方法包括目标管理法、绩效标准法等。目标管理法作为考评工具，有利于直接反映考评的工作内容，结果易于观察，且较为公平。绩效标准法通常适用于非管理岗位人员的绩效考评，为被考评者提供明确改进的方向，但需要付出较高的管理成本。结合案例信息，贝尔公司在考评员工的工作业绩时，生产、营销、研发类岗位均可采用目标管理法，对于普通研发、销售人员还可以采用绩效标准法。
2、行为导向型考评方法包括行为锚定等级评价法、行为观察法等。行为锚定等级评价法将关键事件与等级评价结合起来，使绩效考评标准更加准确，但存在主观偏见的问题。行为观察法用来确认被考评者的某些行为发生的频率或次数，可量化分析，有效定义了工作的标准。例如，贝尔公司考评高级营销、研发人员的工作行为时，可采用行为锚定等级评价法，普通生产人员还可采用行为观察法。 3、品质导向型考评方法包括简单排列法、图尺度考评方法等。简单排列法操作简便、易执行，但难以进行跨部门的比较，适用于业务单一的岗位。图尺度考评方法应用普遍，但不适合应用于工作内容简单且非常稳定的职位。采用图尺度考评量表可考评工作绩效所必需的个人特征指标，如判斷力、价值观、忠诚度等。贝尔公司在考评营销、研发人员的工作能力、工作态度时，可采用图尺度考评法，生产类可采用简单排列法。
4、综合型考评方法有平衡计分卡，它以企业战略为导向，分别从财务、客户、内部流程、学习与发展四个角度观察企业，并将每个维度与关键绩效指标结合起来。平衡计分卡既是测评方法又是绩效管理的工具。在贝尔公司发展的成熟期阶段，那时绩效管理可导入平衡计分卡，战略执行时应注重“财务与非财务平衡、外部与内部平衡、驱动与结果平衡、短期与长期平衡”，从而建立完善的绩效管理体系。
第四、注重绩效指标的改进和纠偏，要保持员工的工作目标与部门目标、公司目标相匹配。
四、薪酬策略。
1、诊断贝尔公司的薪酬制度。根据其现状，确定公司的各类人员采用混合型的薪酬结构类型。2、贝尔公司各类人员应采用相应的薪酬形式。管理岗位实行职位薪资体系，营销人员采用佣金制，生产部门的普通员工应以技能薪酬体系为主。3、高层管理人员实行企业年金制度和股权激励制度。4、确定贝尔公司不同岗位的薪酬水平。
五、员工关系管理与企业文化的建立
设立员工关系专员，侧重留人和激励员工；注重员工满意度调查，做到福利管理多元化，提高员工的归属感和安全感；实行市场化与人本管理相结合的企业文化。
企业处在不同生命周期阶段，所面对的竞争环境也截然不同，这就要求企业以务实的态度来拥抱变化，五力分析模型与SWOT分析有助于企业进行较为准确的经营环境分析。但是，企业的高层管理者必须清醒地意识到战略制定对企业存续的意义。战略先行，组织呼应，同时建立与之相匹配的组织架构，让员工看到希望。人力资源作为一种不确定性资源，就要将工作实做，同时重视人力资源体系的创新与升级。绩效管理对企业有着诊断、监测、竞争和导向的功能，亦是衡量企业整体管理水平的关键，建立完善的绩效管理体系显得尤为重要。（作者单位为苏州市职业大学在读学生）
作者简介：刘东芹，1998年出生，籍贯江苏徐州，就读于苏州市职业大学专业：人力资源管理。
贝尔服装有限公司于2010年成立于QS市，注册资金150万元人民币，专注于男装的设计、生产和销售，是典型的传统小型服装企业。经过7年的发展，企业在服装品牌零售业务已形成一定的影响力，尤其是在SS省中高档男装市场，处于领先的地位。贝尔服装以“做百年企业”为愿景，以3到5年内实现20倍的利潤为目标，以求企业稳步成长，做大做强。现阶段，中国整体经济已经进入中高速增长阶段，整体服装行业进入结构调整期，品质与品牌成为发展的关键因素。此外，随着居民消费与收入水平不断提高，中产阶级的崛起和新世代群体的出现使个性化服装需求变得更加强。基于外部经营环境的变化，贝尔公司重新界定了在高端男装市场的战略定位，内部经营环境也面临着一次巨大的变革，建立了基于战略导向的企业绩效管理体系。
一、进行企业战略的匹配、公司的经营战略与人力资源战略的匹配。
（一）专一化企业战略的制定。
根据迈克尔·波特的战略，结合案例信息，确定贝尔公司属于专一化企业战略。为了在市场上获得一席之地，公司基于这一中心思想，开发推行每一项职能化方针，以求业务的专一化能够以高效、优质的服务效果满足客户的需求。
（二）经营战略的制定。
贝尔公司采取独特性竞争策略。在参与市场竞争过程中，一直坚持品质为先的原则，致力于为消费者提供优质的产品，以求物美取胜。贝尔公司根据总体发展战略的要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，凝神聚焦。
（三）人力资源职能战略的制定。
贝尔公司采用人力开发型战略。基于企业战略导向，贝尔公司宜采用相匹配的人力资源策略，即投资策略和参与策略。根据案例，企业未来可能面对创新性产品市场，应重视内部人才储备和人力资本投资。企业采取参与策略，高层管理者应给予每个员工参与决策的机会，例如可采用小组自管制。
二、组织结构的变革。
（一）针对贝尔服装公司组织结构不清晰、不合理的问题，结合企业战略定位，组织专业人员开展变革工作。“然而组织升级没有结束的时候，因为环境永远在发生变化，执行战略的过程中必须不断调整路径”。
（二）根据公司目前的经营现状，对应的组织结构应是直线职能制。公司的战略目标是在三到五年内实现20倍的利润，与该战略相匹配的组织结构应趋向扁平化的事业部制。在该事业部制中，可以成立生产中心、营销中心、财务中心、大客户、人力资源职能中心、直营店事业部、加盟店事业部和后勤部。
（三）通过组织变革工作的开展，可以完善人力资源管理的主要资料，如岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图以及各部门职能等，让管理人员和员工明职责、晓流程、悉接口，从而完善人力资源管理体系。
三、人力资源管理体系的完善。
（一）制定并实施人力资源规划。
1、明确企业的各个发展阶段所需要的各类人员数量和质量。2、确定需求人员的来源，分析企业内部人才储备情况和外部人力资源供给的市场状况。3、分析人员的知识、技能和经验，对照岗位说明书和任职资格，以企业未来对人员素质的需求，制定相应的各类人员的培训计划。
（二）招聘与培训。
基于组织的战略目标，贝尔服装应重视专业人才的储备和培养，在招聘时往往聘用多于实际工作需要的员工，根据岗位的胜任力素质模型，对员工开展教育培养和技能训练，不断提高员工的个体素质和工作能力。
（三）建立公开完善的考核和评价体系。
贝尔公司存在的问题，仅以产量来衡量员工的工作表现，忽视产品质量和员工的其他表现，现行的绩效管理体系仍停留在绩效考核的表层。基于企业的战略，需完善现行的绩效管理体系。
第一、建立完善的绩效管理体系，将绩效管理的计划、实施、反馈、改进及绩效考核结果应用等环节有机结合起来。
1、管理者制定绩效计划时应与各部门以及被考评员工进行积极有效的沟通，重视员工的参与度。2、考评者应选择合适的考评方法遵从考评程序进行绩效考核。3、管理者针对绩效考评的结果与员工进行绩效面谈，指导并提出改进方向。4、管理者对各项活动过程进行深入全面总结，并将考评的结果运用到人力资源其他子系统中，如薪酬福利、培训需求分析等。
第二、进行绩效考评指标和标准体系的设计。
1、关键绩效指标的设计方法主要有鱼骨图分析法、九宫图分析法两种。
2、提取关键绩效指标的步骤和程序。①基于贝尔公司的专一化战略目标，确定发展性关键绩效指标。②分解组织目标，建立各部门的KPI体系。③确定岗位的关键绩效指标。④设定评定的标准、审核关键绩效指标。如提取高级生产人员的关键绩效指标及赋予的权重：生产计划完成率35%、生产预算完成率30%、执行能力10%、组内生产计划完成率10%、员工流动情况5%、协调能力5%、工作制度实施情况5%。
第三、绩效评估方法的选择。
1、结果导向型的考评方法包括目标管理法、绩效标准法等。目标管理法作为考评工具，有利于直接反映考评的工作内容，结果易于观察，且较为公平。绩效标准法通常适用于非管理岗位人员的绩效考评，为被考评者提供明确改进的方向，但需要付出较高的管理成本。结合案例信息，贝尔公司在考评员工的工作业绩时，生产、营销、研发类岗位均可采用目标管理法，对于普通研发、销售人员还可以采用绩效标准法。
2、行为导向型考评方法包括行为锚定等级评价法、行为观察法等。行为锚定等级评价法将关键事件与等级评价结合起来，使绩效考评标准更加准确，但存在主观偏见的问题。行为观察法用来确认被考评者的某些行为发生的频率或次数，可量化分析，有效定义了工作的标准。例如，贝尔公司考评高级营销、研发人员的工作行为时，可采用行为锚定等级评价法，普通生产人员还可采用行为观察法。 3、品质导向型考评方法包括简单排列法、图尺度考评方法等。简单排列法操作简便、易执行，但难以进行跨部门的比较，适用于业务单一的岗位。图尺度考评方法应用普遍，但不适合应用于工作内容简单且非常稳定的职位。采用图尺度考评量表可考评工作绩效所必需的个人特征指标，如判斷力、价值观、忠诚度等。贝尔公司在考评营销、研发人员的工作能力、工作态度时，可采用图尺度考评法，生产类可采用简单排列法。
4、综合型考评方法有平衡计分卡，它以企业战略为导向，分别从财务、客户、内部流程、学习与发展四个角度观察企业，并将每个维度与关键绩效指标结合起来。平衡计分卡既是测评方法又是绩效管理的工具。在贝尔公司发展的成熟期阶段，那时绩效管理可导入平衡计分卡，战略执行时应注重“财务与非财务平衡、外部与内部平衡、驱动与结果平衡、短期与长期平衡”，从而建立完善的绩效管理体系。
第四、注重绩效指标的改进和纠偏，要保持员工的工作目标与部门目标、公司目标相匹配。
四、薪酬策略。
1、诊断贝尔公司的薪酬制度。根据其现状，确定公司的各类人员采用混合型的薪酬结构类型。2、贝尔公司各类人员应采用相应的薪酬形式。管理岗位实行职位薪资体系，营销人员采用佣金制，生产部门的普通员工应以技能薪酬体系为主。3、高层管理人员实行企业年金制度和股权激励制度。4、确定贝尔公司不同岗位的薪酬水平。
五、员工关系管理与企业文化的建立
设立员工关系专员，侧重留人和激励员工；注重员工满意度调查，做到福利管理多元化，提高员工的归属感和安全感；实行市场化与人本管理相结合的企业文化。
企业处在不同生命周期阶段，所面对的竞争环境也截然不同，这就要求企业以务实的态度来拥抱变化，五力分析模型与SWOT分析有助于企业进行较为准确的经营环境分析。但是，企业的高层管理者必须清醒地意识到战略制定对企业存续的意义。战略先行，组织呼应，同时建立与之相匹配的组织架构，让员工看到希望。人力资源作为一种不确定性资源，就要将工作实做，同时重视人力资源体系的创新与升级。绩效管理对企业有着诊断、监测、竞争和导向的功能，亦是衡量企业整体管理水平的关键，建立完善的绩效管理体系显得尤为重要。（作者单位为苏州市职业大学在读学生）
作者简介：刘东芹，1998年出生，籍贯江苏徐州，就读于苏州市职业大学专业：人力资源管理。