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今天，企业文化正在理论界与企业界逐步形成共识。特别是2005年3月，国资委在《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中明确提出，要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系。这一文件的下发，有力地推动了国有企业的文化建设，带动了民营企业的企业文化建设，再加上国外优秀企业文化的引导，新一轮企业文化热已经到来。但是，关于企业文化的若干热点问题，还需理论界和企业界进行更深入的研讨。
企业文化建设的路径
一般而言，企业文化建设的路径是由内而外的，是从明确价值观开始，然后规范员工行为、梳理企业制度，最后达到企业形象的完美展现，这是一个内容推进的顺序。还有一个实际操作的顺序，我们把它归纳为启动、诊断、提炼、推进，最终实现企业文化落地。
启动，企业文化建设不是仅靠企业高层推动就能完成的，它需要企业全员的积极参与。在建设企业文化时，首先应召开启动会，造成舆论和声势，告知员工企业文化建设的重要意义和重点工作。
诊断，就是通过现场调查、员工访谈、资料阅读等方式，分析企业文化的状况。
提炼，是在诊断的基础上，了解什么是适合企业需要的，什么是需要坚持和发扬的，什么是需要抛弃的，以及需要引入的优秀企业文化因子是什么。提炼的作用主要是形成企业文化理念体系。提炼要把握两个原则，第一，不能照搬其他成功企业的企业文化。应该在保存本企业旧有文化优秀因子的基础上，引入适合企业需要的优秀文化因子，最终构建适合企业需要的理念体系。第二，企业文化提炼不仅仅是文字功夫，而更要贴近企业的实际和需要。
推进，企业文化理念一经提炼出来，就需要在企业进行宣传贯彻，否则，理念体系只会是漂亮的文本，而不能指导员工的行为，更无法形成员工的行为自觉。推进涉及多种多样的工作，推进的手段也多种多样，可以通过榜样的力量，可以通过制度来规范，可以通过绩效来激励，还可以通过领导来倡导。总之，采取各种
可行的方法推进企业文化建设，最终目的是实现企业文化的落地。
企业文化与其他管理要素
企业文化管理被看作是继经验管理、科学管理之后的企业管理第三阶段，但是，这个管理阶段并不拒绝经验管理和科学管理，战略、人力资源等工具在企业文化管理中依旧发挥着重要作用。
企业文化是企业管理其他要素的背景、环境和支撑，它渗透在所有的管理要素之中，影响所有的管理活动。
比如，企业文化和企业战略的关系。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的企业文化。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用企业文化打造企业品牌，用企业文化树立企业信誉，用企业文化传播企业形象，用企业文化提升企业竞争力。如果企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，就会促进企业较快发展；如果企业文化与企业战略相抵触，就会成为企业战略实施的羁绊或桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与新战略相适应的企业文化。
再比如，企业文化和人力资源管理的关系。虽然战略性人力资源管理已经得到了认同，但是，在此基础上，企业更应该基于价值观进行人力资源管理。员工对于企业是有自己的想法的，如果企业的要求与这种想法合拍，则员工会积极努力工作；如果不合拍，短期内员工可能会勉强努力工作，但久而久之必然会出现问题，影响企业的工作和绩效。一般情况下，企业很少为了某个员工而改变一直坚持的做法和要求。而员工却是有选择的，可以选择积极或消极，可以选择忍受或离开，可以选择坚持自己或转变自己。因此，企业绩效的好坏，在一定程度上取决于企业的要求与员工想法的合拍性。基于价值观的人力资源管理，就是在招聘、考核、培训、薪酬、评价、评估等各个环节，都坚持以企业价值观为指导。
由此可见，企业文化与其它管理要素有着密切的联系。企业不能因为要加强企业文化建设，就忽视了其它管理要素的作用，也不能因为其它管理要素本来在发挥着作用，而弱化企业文化建设。企业文化不是万能的，它不能代替其它管理要素的积极作用。同时，企业文化是个开发的体系，它不断通过吸收借鉴其他管理要素的先进经验来完善、提升自己，它与其它管理要素的关系是相辅相成，相得益彰，共同实现对企业有效的经营管理。
企业文化的定量分析
企业文化的一个难点，就是缺乏技术手段进行定量分析。如果不能进行定量分析，企业文化要成为真正的管理手段将遥遥无期。对于企业文化的定量分析，并不是简单的说明某个方面得了多少分，而是要找出问题和不足，进而推进企业文化建设。
我们在长期研究企业文化建设的基础上，设计了一套较完整的中国企业的企业文化诊断与评估系统，简称CMAS。CMAS的设计综合了社会学、人类学、政治学、管理学、组织行为学、组织心理学、组织文化学、现代西方经济学的思想和研究方法，依据管理学的基本要素，借鉴国外企业文化测量的成功经验，结合我国企业运行实际，在与数十位管理专家和统计学家、社会学家的共同研究与讨论下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术，归纳总结出了具有高度概括性、全面性和可操作性的企业文化分析图式。
CMAS包含12个维度和33个要素，形成完整的企业文化评价矩阵。在进行企业文化诊断时，在搜集数据的基础上，可以形成企业文化诊断评价的基准体系。如果形成了行业的基准体系，则对行业内某家企业进行文化诊断时，就可以与行业的基准体系进行比较，从而获得该企业与行业基准的对照认识。
企业文化如何落地
企业文化落地是企业文化推进的结果，企业文化在组织中传播与推进的方式多种多样，但要确保足够的内容和范围。我们认为，企业文化的落地要做到四个贴近和四个进入。四个贴近： 贴近生产、贴近经营、贴近管理、贴近改革；四个进入：进入班子、进入班组、进入现场、进入市场。通过四个贴近和四个进入推进企业文化落地，使员工认同企业文化，明确员工行为与企业文化的关系，最终实现员工行为的转变，成为企业文化自觉。
企业高层领导者不仅要自己清楚企业文化体系应该是什么，还要将这一体系“推销”给组织成员，说服组织成员接受这一体系。在向员工传播企业文化时，表达方式要简洁、直接、清晰，而且要前后一致。在这一过程中，需要贴近基层员工，加强同员工的联系。领导真诚，员工才会觉得你和他们是一起的，企业的价值观对他们是重要的，他们才会去积极践行。
企业文化指导并规范着员工的行为，行为是企业文化的外在表现。看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒一行来到西天如来佛主面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求如来佛为他取下头上的金箍，如来佛说金箍已经消失了。孙悟空一摸，果然没有了。孙悟空的金箍真的没有了吗？它还在那里，只是从有形变成了无形，由他人约束变成了自我约束。这可以比喻企业制度被员工认同的过程，企业员工被企业文化同化的过程，这是从被动向自觉的升华。
企业高层领导在企业文化建设中处于关键地位。他们是企业文化的提炼者、实施者、推动者和改进的先行者。企业中层和基层领导除了以身作则外，还要起到承上启下的作用。首先，要正确理解企业文化的含义、意义、价值和作用；其次，要把企业文化准确地传达给基层员工，并通过指导和培训方式帮助基层员工正确理解。基层员工为企业直接创造产品、创造服务、创造利益，他们是企业形象的直接代言人。因此应该自觉学习企业文化，积极建设企业文化，认真践行企业文化。
并购企业的企业文化统一
有人说，并购领域存在着一个“70/70”现象，即当今世界上70%的并购企业未能实现期望的价值；70%的并购失败源于整合过程。并购后最难整合的莫过于企业文化。克雷夫廷和弗罗斯特说：“组织文化的管理过程含有风险。在单一的组织环境中出现多重次文化时，面临的挑战会变得更大。因此，对文化的管理应做仔细考虑，实施应谨慎。”
下面是企业文化融合中的一些基本的原则：
（1）在合并初期就制定文化融和的策略，决定是否维持原有的任何一方的文化，还是愿意建立一种融合的文化。
（2）诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以发现沟通中的文化障碍、文化差异及其他问题。
（3）判断新的文化在合并中所扮演的角色，确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到怎样的发展。
（4）为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。
（5）要有耐心。人们需要时间来接受新的企业文化。
集团企业文化建设
集团公司的企业文化建设与单个企业的企业文化建设是不一样的。集团公司往往统领很多不同的企业，但每个企业都可能是独立的法人实体，都有自己的文化。
因此，不能强行要求子公司照搬集团总部或者母公司的做法，只能要求两者的统一而不是同一。
集团企业文化建设需要引入一个新的概念——企业文化生态。其实，企业文化本身就是一个生态系统，是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依存，和谐共生。集团企业文化就应该成为这样的生态系统。
在集团企业文化建设中，可行的模式是 “一主多元”。在统一企业使命、愿景、宗旨、精神、核心价值观和VI的基础上，各子公司在企业文化的具体做法上可以有自己的特色，可以与母公司有不一致的地方。这里的“一主”，指的是集团企业文化的本质，本质必须统一。
（仁达方略管理咨询有限公司）
企业文化建设的路径
一般而言，企业文化建设的路径是由内而外的，是从明确价值观开始，然后规范员工行为、梳理企业制度，最后达到企业形象的完美展现，这是一个内容推进的顺序。还有一个实际操作的顺序，我们把它归纳为启动、诊断、提炼、推进，最终实现企业文化落地。
启动，企业文化建设不是仅靠企业高层推动就能完成的，它需要企业全员的积极参与。在建设企业文化时，首先应召开启动会，造成舆论和声势，告知员工企业文化建设的重要意义和重点工作。
诊断，就是通过现场调查、员工访谈、资料阅读等方式，分析企业文化的状况。
提炼，是在诊断的基础上，了解什么是适合企业需要的，什么是需要坚持和发扬的，什么是需要抛弃的，以及需要引入的优秀企业文化因子是什么。提炼的作用主要是形成企业文化理念体系。提炼要把握两个原则，第一，不能照搬其他成功企业的企业文化。应该在保存本企业旧有文化优秀因子的基础上，引入适合企业需要的优秀文化因子，最终构建适合企业需要的理念体系。第二，企业文化提炼不仅仅是文字功夫，而更要贴近企业的实际和需要。
推进，企业文化理念一经提炼出来，就需要在企业进行宣传贯彻，否则，理念体系只会是漂亮的文本，而不能指导员工的行为，更无法形成员工的行为自觉。推进涉及多种多样的工作，推进的手段也多种多样，可以通过榜样的力量，可以通过制度来规范，可以通过绩效来激励，还可以通过领导来倡导。总之，采取各种
可行的方法推进企业文化建设，最终目的是实现企业文化的落地。
企业文化与其他管理要素
企业文化管理被看作是继经验管理、科学管理之后的企业管理第三阶段，但是，这个管理阶段并不拒绝经验管理和科学管理，战略、人力资源等工具在企业文化管理中依旧发挥着重要作用。
企业文化是企业管理其他要素的背景、环境和支撑，它渗透在所有的管理要素之中，影响所有的管理活动。
比如，企业文化和企业战略的关系。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的企业文化。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用企业文化打造企业品牌，用企业文化树立企业信誉，用企业文化传播企业形象，用企业文化提升企业竞争力。如果企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，就会促进企业较快发展；如果企业文化与企业战略相抵触，就会成为企业战略实施的羁绊或桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与新战略相适应的企业文化。
再比如，企业文化和人力资源管理的关系。虽然战略性人力资源管理已经得到了认同，但是，在此基础上，企业更应该基于价值观进行人力资源管理。员工对于企业是有自己的想法的，如果企业的要求与这种想法合拍，则员工会积极努力工作；如果不合拍，短期内员工可能会勉强努力工作，但久而久之必然会出现问题，影响企业的工作和绩效。一般情况下，企业很少为了某个员工而改变一直坚持的做法和要求。而员工却是有选择的，可以选择积极或消极，可以选择忍受或离开，可以选择坚持自己或转变自己。因此，企业绩效的好坏，在一定程度上取决于企业的要求与员工想法的合拍性。基于价值观的人力资源管理，就是在招聘、考核、培训、薪酬、评价、评估等各个环节，都坚持以企业价值观为指导。
由此可见，企业文化与其它管理要素有着密切的联系。企业不能因为要加强企业文化建设，就忽视了其它管理要素的作用，也不能因为其它管理要素本来在发挥着作用，而弱化企业文化建设。企业文化不是万能的，它不能代替其它管理要素的积极作用。同时，企业文化是个开发的体系，它不断通过吸收借鉴其他管理要素的先进经验来完善、提升自己，它与其它管理要素的关系是相辅相成，相得益彰，共同实现对企业有效的经营管理。
企业文化的定量分析
企业文化的一个难点，就是缺乏技术手段进行定量分析。如果不能进行定量分析，企业文化要成为真正的管理手段将遥遥无期。对于企业文化的定量分析，并不是简单的说明某个方面得了多少分，而是要找出问题和不足，进而推进企业文化建设。
我们在长期研究企业文化建设的基础上，设计了一套较完整的中国企业的企业文化诊断与评估系统，简称CMAS。CMAS的设计综合了社会学、人类学、政治学、管理学、组织行为学、组织心理学、组织文化学、现代西方经济学的思想和研究方法，依据管理学的基本要素，借鉴国外企业文化测量的成功经验，结合我国企业运行实际，在与数十位管理专家和统计学家、社会学家的共同研究与讨论下，通过对涉及企业管理、企业与企业人的行为的有关维度与要素的演绎与归纳，并结合数理统计的方法与计算机技术，归纳总结出了具有高度概括性、全面性和可操作性的企业文化分析图式。
CMAS包含12个维度和33个要素，形成完整的企业文化评价矩阵。在进行企业文化诊断时，在搜集数据的基础上，可以形成企业文化诊断评价的基准体系。如果形成了行业的基准体系，则对行业内某家企业进行文化诊断时，就可以与行业的基准体系进行比较，从而获得该企业与行业基准的对照认识。
企业文化如何落地
企业文化落地是企业文化推进的结果，企业文化在组织中传播与推进的方式多种多样，但要确保足够的内容和范围。我们认为，企业文化的落地要做到四个贴近和四个进入。四个贴近： 贴近生产、贴近经营、贴近管理、贴近改革；四个进入：进入班子、进入班组、进入现场、进入市场。通过四个贴近和四个进入推进企业文化落地，使员工认同企业文化，明确员工行为与企业文化的关系，最终实现员工行为的转变，成为企业文化自觉。
企业高层领导者不仅要自己清楚企业文化体系应该是什么，还要将这一体系“推销”给组织成员，说服组织成员接受这一体系。在向员工传播企业文化时，表达方式要简洁、直接、清晰，而且要前后一致。在这一过程中，需要贴近基层员工，加强同员工的联系。领导真诚，员工才会觉得你和他们是一起的，企业的价值观对他们是重要的，他们才会去积极践行。
企业文化指导并规范着员工的行为，行为是企业文化的外在表现。看过《西游记》的人都知道，当唐僧师徒一行来到西天如来佛主面前的时候，孙悟空并不想被封为什么佛，而是请求如来佛为他取下头上的金箍，如来佛说金箍已经消失了。孙悟空一摸，果然没有了。孙悟空的金箍真的没有了吗？它还在那里，只是从有形变成了无形，由他人约束变成了自我约束。这可以比喻企业制度被员工认同的过程，企业员工被企业文化同化的过程，这是从被动向自觉的升华。
企业高层领导在企业文化建设中处于关键地位。他们是企业文化的提炼者、实施者、推动者和改进的先行者。企业中层和基层领导除了以身作则外，还要起到承上启下的作用。首先，要正确理解企业文化的含义、意义、价值和作用；其次，要把企业文化准确地传达给基层员工，并通过指导和培训方式帮助基层员工正确理解。基层员工为企业直接创造产品、创造服务、创造利益，他们是企业形象的直接代言人。因此应该自觉学习企业文化，积极建设企业文化，认真践行企业文化。
并购企业的企业文化统一
有人说，并购领域存在着一个“70/70”现象，即当今世界上70%的并购企业未能实现期望的价值；70%的并购失败源于整合过程。并购后最难整合的莫过于企业文化。克雷夫廷和弗罗斯特说：“组织文化的管理过程含有风险。在单一的组织环境中出现多重次文化时，面临的挑战会变得更大。因此，对文化的管理应做仔细考虑，实施应谨慎。”
下面是企业文化融合中的一些基本的原则：
（1）在合并初期就制定文化融和的策略，决定是否维持原有的任何一方的文化，还是愿意建立一种融合的文化。
（2）诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以发现沟通中的文化障碍、文化差异及其他问题。
（3）判断新的文化在合并中所扮演的角色，确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到怎样的发展。
（4）为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。
（5）要有耐心。人们需要时间来接受新的企业文化。
集团企业文化建设
集团公司的企业文化建设与单个企业的企业文化建设是不一样的。集团公司往往统领很多不同的企业，但每个企业都可能是独立的法人实体，都有自己的文化。
因此，不能强行要求子公司照搬集团总部或者母公司的做法，只能要求两者的统一而不是同一。
集团企业文化建设需要引入一个新的概念——企业文化生态。其实，企业文化本身就是一个生态系统，是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依存，和谐共生。集团企业文化就应该成为这样的生态系统。
在集团企业文化建设中，可行的模式是 “一主多元”。在统一企业使命、愿景、宗旨、精神、核心价值观和VI的基础上，各子公司在企业文化的具体做法上可以有自己的特色，可以与母公司有不一致的地方。这里的“一主”，指的是集团企业文化的本质，本质必须统一。
（仁达方略管理咨询有限公司）