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简历不足以定乾坤
心理学家指出，现代社会变化速度超过了人类大脑正确处理信息所能接受的速度，结果导致决策过程经常受到一系列情感偏见的影响和破坏。这一论断，反映到企业招聘中，则表现为企业要聘用的职位越高，就越难以决断。
最近，M房地产公司要招聘一位营销总监，招聘经理为猎头公司提供了详尽的职位要求信息。很快，该猎头公司发送来三份简历：
A先生，工商管理本科学历，有在多家知名房产公司任职的经历，十余年房地产从业经验，曾在一家年销售额三十多亿的房产公司任营销总监。
B先生，工商管理研究生，曾在杭州、上海多家房产公司任职，加入目前所在公司时，正值该公司遭遇低谷，B先生通过努力，使项目销售节节攀升。
C先生是房地产金融学EMBA，曾任某地区公司营销总监助理，在其任期内，该公司实现六十多亿的销售额。
仅从简历来看，以上三位都是不错的人选，这就需要企业进一步筛选，以确定谁更胜任。在考虑任何候选人之前，最基本的是先确定胜任该职位所需要的技能和特质。对于较低的职位，通常只需考察一般性的技能，相对比较容易；而对于高级职位，各个企业都有其特定的要求，而且这种要求并非固定不变——宏观经济、政治、市场竞争等因素，都有可能导致企业对高级人才的要求和选拔重点发生重大变化。M公司在全国至少5个以上的一线城市设置销售点，去年的年销售额是30亿。据此，M公司对营销总监候选人提出了具体的要求：起码要在年销售额30亿以上的公司做过营销总监，带过营销团队，工作范围不能局限于一省一市，做过多个一线城市的房地产营销工作。此外，M公司主营住宅房地产，产品包括多层、小高层、高层、别墅等类型，因此，候选人即便是商业地产、养老地产领域内的优秀人才，但由于其所涉领域和产品类型不同，也很难被M公司所聘用。
经过几番论证，M公司制订出更为详尽的营销总监任职条件。猎头对诸位候选人进行对比分析后，又一次将符合条件者的简历提交给企业。但接到简历后，M公司招聘经理对其中“业绩”这个关键词所对应的信息仍心存疑虑。
业绩还需细认证
众所周知，房地产营销总监不是一个仅凭学历、工作经验等硬性指标就可以判断出能力的职位。以业
绩为例，除了受个人能力影响外，营销总监的业绩很大程度上还会受到外部因素左右，而这些因素可能与营销总监本身的能力并无关系。
第一，房产销售受政策和市场影响较大。市场行情好的时候，客户漏夜排队购房的事情比比皆是。这种情况下，销售人员只需坐等客户上门签单即可，而营销总监的业绩也可能被整个市场行情带高，并不能客观准确地反映出其实际能力。
第二，销售业绩的好坏与项目、地价息息相关。对于房地产行业来说，有时候一个项目销售得是否成功，很大程度上取决于当初取得土地价格的高低，如果当初土地价格低，整个项目的开发成本也就相对较低，该项目就会在同区域内占有优势，这种优势不仅表现在房地产的价格上，更表现在利润上。而土地价格的高低往往又与公司高层决策以及项目拓展人员的执行有关。因此，由土地价格优势而产生的销售高利润，不应简单地与营销总监的能力挂钩。
第三，不同企业营销总监职责范围不尽相同。有些公司的管理层对营销工作完全放手，由营销总监行使全部职责；有些公司则对营销工作介入很深，甚至会细化到产品定位与定价，营销总监接手的多是执行层面的工作。此类公司的营销总监，哪怕其营销业绩好得惊人，也与其个人能力没有太大关系。
对于营销总监来说，决定其优秀还是平庸的，往往是那些难以量化的“软实力”，譬如领导团队的能力、与他人合作的能力及管理变革的能力等。于是，新的问题出现了：即便企业能确切地知道自己需要何种人才，评估候选人的能力也是一件相当棘手的事。要从中筛选出对的人选，避免出现评估误差，企业必须使用恰当的评估方法，同时，还要在人选的甄别上投入更多的时间和精力。
针对以上问题，M公司招聘经理及时转变了思路：选人时，当然要关注业绩，但不能仅仅盯着那个既有的数字不放，而要具体考察候选人是如何取得业绩，是否具有实现业绩的能力和方法。也就是说，应该看重的是候选人运用技能完成任务的能力。例如，一家大型国际性乳制品企业需要一位新CEO。在招聘前，董事会召开了几次会议，确定企业的战略方向和管理重点，并据此总结出新CEO应该具备的几项重要能力，还明确地描述了这些能力的具体行为表现。如，新CEO必须和10，000名提供乳品的地方农场主保持良好的关系，因为这些农场主都是企业合伙人。董事会不仅确定了新CEO所必备的总体能力，还对这些能力做了权重分配，其中领导能力占40%，剩下的60%则平均分配给其他各项能力。然后，他们还给每一项能力总结出具体的特点，便于猎头或者招聘人员在筛选候选人时提出非常具体的问题。这个过程对高级职位的筛选任用尤其重要，因为能够担当这些职位的人必须具备一些独特的能力，而这些能力又必须描述得尽量详尽。
想通了这一点，招聘经理进一步明确了对营销总监候选人的要求，重点看其是否具备实现30亿元销售额的能力，以及对于实现这个目标有怎样的策略和方法。
当猎头再次寻找候选人时，首先要看候选人在房地产市场发展各阶段的业绩表现，特别是在市场受政策调控力度比较大的那几年，候选人的业绩是不是能跑赢市场平均水平；其次，要重点关注候选人如何实现业绩，如何在最困难阶段成功突围，用了哪些办法取得突破。比如候选人C自称曾创下60亿元销售业绩，那么，我们应该关注他如何对总体目标进行拆分，销售出去的都是哪些产品类型，这些产品类型对应哪些客户群，其购买能力如何，项目土地是何时拿到的，土地本身的溢价能力如何等等。只有候选人对上述问题都能够对答如流，我们才可以说，这个候选人具备取得较高业绩的能力。此时，招聘经理就有必要与其面谈了。
如何才能选聘到最合适的房地产营销总监？很多人在猎聘该职位过程中走过这样或那样的弯路，但我们最终至少应该坚定这样一个信念：在选聘人才过程中，让对的人坐上恰当的位置并非易事，尤其像房地产营销总监这类岗位，符合要求的人才本来就极少，要从人群中将他们千淘万选出来更是难上加难。因此，我们只有摒弃偏见，不唯业绩为判断标准，注重候选人取得目标业绩的能力和方法，才能提高准确猎中目标的几率。 责编/张晓莉
心理学家指出，现代社会变化速度超过了人类大脑正确处理信息所能接受的速度，结果导致决策过程经常受到一系列情感偏见的影响和破坏。这一论断，反映到企业招聘中，则表现为企业要聘用的职位越高，就越难以决断。
最近，M房地产公司要招聘一位营销总监，招聘经理为猎头公司提供了详尽的职位要求信息。很快，该猎头公司发送来三份简历：
A先生，工商管理本科学历，有在多家知名房产公司任职的经历，十余年房地产从业经验，曾在一家年销售额三十多亿的房产公司任营销总监。
B先生，工商管理研究生，曾在杭州、上海多家房产公司任职，加入目前所在公司时，正值该公司遭遇低谷，B先生通过努力，使项目销售节节攀升。
C先生是房地产金融学EMBA，曾任某地区公司营销总监助理，在其任期内，该公司实现六十多亿的销售额。
仅从简历来看，以上三位都是不错的人选，这就需要企业进一步筛选，以确定谁更胜任。在考虑任何候选人之前，最基本的是先确定胜任该职位所需要的技能和特质。对于较低的职位，通常只需考察一般性的技能，相对比较容易；而对于高级职位，各个企业都有其特定的要求，而且这种要求并非固定不变——宏观经济、政治、市场竞争等因素，都有可能导致企业对高级人才的要求和选拔重点发生重大变化。M公司在全国至少5个以上的一线城市设置销售点，去年的年销售额是30亿。据此，M公司对营销总监候选人提出了具体的要求：起码要在年销售额30亿以上的公司做过营销总监，带过营销团队，工作范围不能局限于一省一市，做过多个一线城市的房地产营销工作。此外，M公司主营住宅房地产，产品包括多层、小高层、高层、别墅等类型，因此，候选人即便是商业地产、养老地产领域内的优秀人才，但由于其所涉领域和产品类型不同，也很难被M公司所聘用。
经过几番论证，M公司制订出更为详尽的营销总监任职条件。猎头对诸位候选人进行对比分析后，又一次将符合条件者的简历提交给企业。但接到简历后，M公司招聘经理对其中“业绩”这个关键词所对应的信息仍心存疑虑。
业绩还需细认证
众所周知，房地产营销总监不是一个仅凭学历、工作经验等硬性指标就可以判断出能力的职位。以业
绩为例，除了受个人能力影响外，营销总监的业绩很大程度上还会受到外部因素左右，而这些因素可能与营销总监本身的能力并无关系。
第一，房产销售受政策和市场影响较大。市场行情好的时候，客户漏夜排队购房的事情比比皆是。这种情况下，销售人员只需坐等客户上门签单即可，而营销总监的业绩也可能被整个市场行情带高，并不能客观准确地反映出其实际能力。
第二，销售业绩的好坏与项目、地价息息相关。对于房地产行业来说，有时候一个项目销售得是否成功，很大程度上取决于当初取得土地价格的高低，如果当初土地价格低，整个项目的开发成本也就相对较低，该项目就会在同区域内占有优势，这种优势不仅表现在房地产的价格上，更表现在利润上。而土地价格的高低往往又与公司高层决策以及项目拓展人员的执行有关。因此，由土地价格优势而产生的销售高利润，不应简单地与营销总监的能力挂钩。
第三，不同企业营销总监职责范围不尽相同。有些公司的管理层对营销工作完全放手，由营销总监行使全部职责；有些公司则对营销工作介入很深，甚至会细化到产品定位与定价，营销总监接手的多是执行层面的工作。此类公司的营销总监，哪怕其营销业绩好得惊人，也与其个人能力没有太大关系。
对于营销总监来说，决定其优秀还是平庸的，往往是那些难以量化的“软实力”，譬如领导团队的能力、与他人合作的能力及管理变革的能力等。于是，新的问题出现了：即便企业能确切地知道自己需要何种人才，评估候选人的能力也是一件相当棘手的事。要从中筛选出对的人选，避免出现评估误差，企业必须使用恰当的评估方法，同时，还要在人选的甄别上投入更多的时间和精力。
针对以上问题，M公司招聘经理及时转变了思路：选人时，当然要关注业绩，但不能仅仅盯着那个既有的数字不放，而要具体考察候选人是如何取得业绩，是否具有实现业绩的能力和方法。也就是说，应该看重的是候选人运用技能完成任务的能力。例如，一家大型国际性乳制品企业需要一位新CEO。在招聘前，董事会召开了几次会议，确定企业的战略方向和管理重点，并据此总结出新CEO应该具备的几项重要能力，还明确地描述了这些能力的具体行为表现。如，新CEO必须和10，000名提供乳品的地方农场主保持良好的关系，因为这些农场主都是企业合伙人。董事会不仅确定了新CEO所必备的总体能力，还对这些能力做了权重分配，其中领导能力占40%，剩下的60%则平均分配给其他各项能力。然后，他们还给每一项能力总结出具体的特点，便于猎头或者招聘人员在筛选候选人时提出非常具体的问题。这个过程对高级职位的筛选任用尤其重要，因为能够担当这些职位的人必须具备一些独特的能力，而这些能力又必须描述得尽量详尽。
想通了这一点，招聘经理进一步明确了对营销总监候选人的要求，重点看其是否具备实现30亿元销售额的能力，以及对于实现这个目标有怎样的策略和方法。
当猎头再次寻找候选人时，首先要看候选人在房地产市场发展各阶段的业绩表现，特别是在市场受政策调控力度比较大的那几年，候选人的业绩是不是能跑赢市场平均水平；其次，要重点关注候选人如何实现业绩，如何在最困难阶段成功突围，用了哪些办法取得突破。比如候选人C自称曾创下60亿元销售业绩，那么，我们应该关注他如何对总体目标进行拆分，销售出去的都是哪些产品类型，这些产品类型对应哪些客户群，其购买能力如何，项目土地是何时拿到的，土地本身的溢价能力如何等等。只有候选人对上述问题都能够对答如流，我们才可以说，这个候选人具备取得较高业绩的能力。此时，招聘经理就有必要与其面谈了。
如何才能选聘到最合适的房地产营销总监？很多人在猎聘该职位过程中走过这样或那样的弯路，但我们最终至少应该坚定这样一个信念：在选聘人才过程中，让对的人坐上恰当的位置并非易事，尤其像房地产营销总监这类岗位，符合要求的人才本来就极少，要从人群中将他们千淘万选出来更是难上加难。因此，我们只有摒弃偏见，不唯业绩为判断标准，注重候选人取得目标业绩的能力和方法，才能提高准确猎中目标的几率。 责编/张晓莉