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思捷环球董事局主席邢李(火原)如何“传位”于现任CE0高汉思?从2002年香港一家老牌电子制造业上市公司的大股东退位中或许可以看出些端倪。中国人那种以企业为家产的惯性，被这家公司的大股东一一打破，其中经过甚至比起邢李(火原)的内传高汉思更加激荡。其实企业家传位，最重要的不是所谓的体制问题，企业家的意志及远见才是故事的核心。一日不退，只能如努尔哈赤，战死于商场，任内如缺乏部署，亦只会为下一代制造动乱。
思捷环球(00330．HK)董事局主席邢李(火原)2006年9月进行第9次套现，外间人只见公告中寥寥几句“2006年12月份邢会退居非执行董事，现任CEO高汉思将接任主席”，可能觉得事情很简单，无非潮起潮落、新人换旧。其实，这绝非打麻将换位般简单，笔者的企业家档案中就有一个异曲同工的企业家弃权式外传故事，股东不仅传位外人，而且已完全退出董事局、沽清全部股份，比起邢的传位差不多已到尾声但尚有待结局来得更全面。
邢为何不与企业“谈恋爱”？
其实，邢不算是完全的企业创办人。ESPRIT这个品牌，是1968年由苏西·汤姆金斯(Susie Tompkins)创立，后成立公司名为ESPRIT de corp。1971年，邢开始承办ESPRIT采购业务。 1974年邢氏于香港创办Impluse Tradingco(可译作冲动贸易公司，即ESPRIT远东集团之前身)。其业务于上世纪80-90年代起飞，至1992年，ESPRIT远东集团收购欧洲业务大部分权益，1993年收购韩国的特许经营业务、亚洲分销业务，并以ESPRIT Asia Ho1dingltd的名义于香港联交所上市，欧美采购及特新营业务仍维持私营性质。其后邢又逐步收购这些私有业务，直至1997年，改名为思捷环球控股。可见，邢氏的角色开始时是服务商(采购)，进而逐步买入，是MBO(管理层收购)式购入，而非传统的创建后壮大(Founding & Scaling)。既然买入是要用钱的，当然要卖出套现，所以，邢氏与企业“谈恋爱”的机会或者惜售的情绪会少得多。
如果一般企业，尤其是非科技、网络类，靠创办人的努力和魅力壮大的企业，掌舵者要退下来会怎样呢?
现代蜀汉企业寻求接班人
2002年，笔者接到一个上市20多年的电子制造业公司董事局主席的电话，邀笔者一谈。掀掀年报，发现这间公司每年营收20亿港元，纯利1．5亿港元左右，全球员工过万，除香港主板外，还在另一成熟市挂牌为当地蓝筹股，其管理层除三个创办人之外，就是一个会计背景的CEO，三个创办人都年过六旬，“朝野无人”当是这企业的问题核心所在。及见面，果然猜中：(一)三老年事已高(当然，可能还有更复杂的矛盾)；(二)下面的CEO只不过是一个CFO的膨胀头衔；(三)企业的盈利驱动引擎在减弱或低水平状态中。当时的制宜之策为另觅一主导人物，以强化企业驱动力。到饭局差不多结束之时，笔者心血来潮一句：“你们三位跟三国时代刘关张有点类似!”
姑且将这三名大股东按顺序叫陈李张。第二次会面，陈首先发言：“上次你结尾一句刘关张，令我大为刺激，若果我们似将刘关张，岂不是慢慢灭亡，所以我们要赶快找个接班人。”
圈定人选难免30/40/50现象
笔者曾担任国际猎头集团的全球工贸业首席合伙人，对猎头事务比较熟悉，于是就问三人是否希望进行猎头。三人提出，从他们的小圈子中选出一个熟人担任这位置。笔者将他们的私人电话簿内撇除不合适的，只剩下两个人比较接近。第一个是该集团的非执行董事，是一个自行放假(不能说是下岗)的银行家，另一个是半公营的工业辅导机构的执行董事，两人的年纪都是50岁左右。
首席大股东潮州陈，就在二次饭局数天之后，捉笔者去见那位前银行家非执董。这位非执董是个假洋鬼子，不大懂说中文，新近离婚，当时旅居于港沪之间。笔者直接间接参与猎头多年，有些比较特别的心得：华人企业若无特别理由，不必找个非华人当CEO。原因有二：文化和语言。不懂阅读中文是个绝对弱势，假洋鬼子有时比真洋鬼子更麻烦，对中国文化、官场、商场，因抗拒而导致不进且退的例子比比皆是。至于离婚一事，如果有迹象显示“一室之不治，何以天下企业为”，就务必更小心，而且华人企业有太多框中框、阁中阁的非正式架构与权力系统，所以考察候选CEO的人际关系，不妨由其婚姻为起点。
至于那位半官爷，则有成功的斗争经验，由商界空降辅导机构，见到薪酬的框框条条无法触动，就改行以羞耻心为基础的雇员评核法，令机构内的散漫一族知耻而改善，并且其人熟悉工业以至中国掌故。
为助这企业完成“转朝换代”的“渡水之役”，笔者和我们的COO经过一大轮她谋我断之后，得出一个名为PiAn(彼岸)的方子。渡水先要强化当下的不足如“愿景”、“焦点”、“能量”、“结构”等，通过我们的“调研”、“辅弼”、“脑荡”、“战略化”、“拟剧本”、“新董事局模式建立”等步骤，达至彼岸的“新剧本”、“再生董事局”、“合适人选”的境界。但碍于大股东须在其私人电话簿所录人士中提名的限制，在拣无可拣下，笔者建议钦定半官爷为接班人，但同时亦告知众大股东：“由于是次之甄选，并非由逻辑猎头(Logical Search)而产生，即没有尽力搜天下奇才去担任此位置，极可能出现所谓30／40／50的现象，即，如果只有三个候选人，最低30分，最高50分，最后你只能得到个50分的候选人!”二股东李哥的回答非常亚洲：“若你推荐一个外人，我们又不认识他，怎放心将权力交给他!”笔者无话可说，唯有再与半官爷继续相谈条件。
彻底退位兼送黄金“降落伞”
根据笔者的情报，半官爷年薪250万港元左右。他与大股东陈先生年轻时同任职一家美资电子公司，这家公司好似电子界少林寺，除出企业家、CEO外，还出大议员，果真有点气象。半官爷不接受用250万年薪为基础的百分比调整法，要求以倍数跳升，认为当半官爷是社会服务，在薪酬上有所牺牲，不能作准。
钱银事小，权力开放、转移事大。退位问题的节骨眼出在半官爷的职位安排上(附表)。以三老计，最牢的掌政手法当然是用计划A，即三老续任执董；如果用B，即三老当非执董，是留治(权)弃管(理权)；C就是全放手。至于半官爷的位置设计，如果是①，即纯CEO，是一种高级学徒设计；②董事兼CEO是共和式设计；③主席兼CEO是一种向前作战型设计。双方怎样走位、最后权力怎样分配，值得推敲。
在此案之前，笔者原创了一个新4P论：POWER(企权)、PHLOSOPHY(企哲)、POLICY(企政)、POLICING(企警)简 单地演绎就是掌握企权(POWER)的大小限制了思考范围，至于企政(POLICY)乃是服务企业经营哲学(企哲)的工具，如黄老无为而守，孔孟有为而攻；最后之企警(POLICING)则为企业的监管系统!半官爷的任命，若果选①CEO而非董事，勉强只有企业警备权；选②董事兼CEO，因获准在董事局议事，可说有政策制订权(企政)，而用到③主席兼CEO，就可以在权限之内自订企业经营哲学。
商议时，公司里由CFO升上来的CEO，循例拿些老套论据出来，认为要慢慢做CEO，做好才升主席。笔者万万估不到的是，潮州陈竟然一手不留，不仅放出主席兼CEO之位，更赐半官爷“免死金牌”——一份三年合约的黄金“降落伞”，即三年之内，如遇收购或重大企业改革，要辞退半官爷，便会送足三年俸禄。这件事在西方正常，东方则成开天之事。笔者为潮州陈向其他二老说项之余，半官爷的薪酬亦由三股东开平张敲定，取638万港元年薪(谐音路生发)。如此，一个三年的黄金“降落伞”值1914万港元。
先安内，后攘外
议毕一切合约条文后，却发觉不能签，因为一签就触发公告，须连带公布三老退休详情、退休原因，地震漩涡会淹至客户及往来银行，投资界更会质疑事件原因，引起股价波动，加上公司的第二挂牌是当地蓝筹，防震乃极重要的任务。
一下让出主席加CEO之位并非一帆风顺，现任CEO仍然向余下的非执董说项，尤其是部分非执董为会计界人士，笔者仍要辛苦地为“全退论”保驾，最后其他非执董拗不过潮州陈，全体在会议厅外已接受游说，而主要银行则由潮州陈径自向汇丰银行总经理柯清辉交待，中间笔者亦飞往另一挂牌城市，向当地董事详解两地交易所的交待要求。
好事将近之际，笔者又在不停翻这企业的剪报，发现它历年多次被人提出收购，包括名噪一时的新桥资本及另一个同行对手。尤其是过去数年，其对主要竞争对手接二连三的收购建议未置一言，三老一旦退休，一定被传媒攻击是甩手动作，会被投资界“跛脚鸭”化。于是笔者再逼潮州陈坐下来，由其公关事务所设定近200条问题，认真进行了一星期的操练，那位“未签约”的新主席亦要进行另一半的操练，准备在新旧交接后，共同上台面对传媒。
公关事务所亦同时在协调一个全球回归大会，以有重大事故为由，召集公司各高级行政人员飞回香港。结果，某一天中午，公司在两个交易所同时宣布停牌，称有重要公告，下午，半官爷签约，接任主席兼CEO，三老同时由执行董事退位至非执董，旧CEO退位至执董。晚会上，潮州陈自叙创业30年故事，由自己之经历到市场之转变，特别是由当年客户鼓励生产商赚取厚利到今天咄咄相逼，厂商利润低到可耻，道尽电子界的沧海桑田。翌日公司股票重新挂牌，下午开记者会。虽然是SARS期间，在口罩下，各类尖锐问题如箭，新旧两主席总算应付裕如。
2003／2004年， 新主席上任后一整个财政年度，公司营收由23亿港元增长至32亿港元，经营溢利由1．4亿港元跳升至3．7亿港元，资产净值由6．4亿港元增长至7．2亿港元。事后证明，很多所谓“激烈”的传位行为，并未如想象般危险。
这故事中的公司治理部分，可以将来独立成篇，其中退休股东怎样保障自己不为新主席出卖利益，亦是一个亚洲特别是华人关心的问题。但笔者觉得最重要的，真不是这些所谓的体制问题，一个企业家的意志及远见，才是故事的核心。一日不退，只能如努尔哈赤，死于沙场(商场)，任内如缺乏部署，亦只会在身(任)后为下一代制造动乱。中国人那种以企业为家产的惯性，被这位潮州陈一一打破了，甚至比起邢李(火原)的内传外国人高汉思更加激荡。虽然中间过程，不够全面规范化，但总算为亚洲企业外传翻开了新一章。
思捷环球(00330．HK)董事局主席邢李(火原)2006年9月进行第9次套现，外间人只见公告中寥寥几句“2006年12月份邢会退居非执行董事，现任CEO高汉思将接任主席”，可能觉得事情很简单，无非潮起潮落、新人换旧。其实，这绝非打麻将换位般简单，笔者的企业家档案中就有一个异曲同工的企业家弃权式外传故事，股东不仅传位外人，而且已完全退出董事局、沽清全部股份，比起邢的传位差不多已到尾声但尚有待结局来得更全面。
邢为何不与企业“谈恋爱”？
其实，邢不算是完全的企业创办人。ESPRIT这个品牌，是1968年由苏西·汤姆金斯(Susie Tompkins)创立，后成立公司名为ESPRIT de corp。1971年，邢开始承办ESPRIT采购业务。 1974年邢氏于香港创办Impluse Tradingco(可译作冲动贸易公司，即ESPRIT远东集团之前身)。其业务于上世纪80-90年代起飞，至1992年，ESPRIT远东集团收购欧洲业务大部分权益，1993年收购韩国的特许经营业务、亚洲分销业务，并以ESPRIT Asia Ho1dingltd的名义于香港联交所上市，欧美采购及特新营业务仍维持私营性质。其后邢又逐步收购这些私有业务，直至1997年，改名为思捷环球控股。可见，邢氏的角色开始时是服务商(采购)，进而逐步买入，是MBO(管理层收购)式购入，而非传统的创建后壮大(Founding & Scaling)。既然买入是要用钱的，当然要卖出套现，所以，邢氏与企业“谈恋爱”的机会或者惜售的情绪会少得多。
如果一般企业，尤其是非科技、网络类，靠创办人的努力和魅力壮大的企业，掌舵者要退下来会怎样呢?
现代蜀汉企业寻求接班人
2002年，笔者接到一个上市20多年的电子制造业公司董事局主席的电话，邀笔者一谈。掀掀年报，发现这间公司每年营收20亿港元，纯利1．5亿港元左右，全球员工过万，除香港主板外，还在另一成熟市挂牌为当地蓝筹股，其管理层除三个创办人之外，就是一个会计背景的CEO，三个创办人都年过六旬，“朝野无人”当是这企业的问题核心所在。及见面，果然猜中：(一)三老年事已高(当然，可能还有更复杂的矛盾)；(二)下面的CEO只不过是一个CFO的膨胀头衔；(三)企业的盈利驱动引擎在减弱或低水平状态中。当时的制宜之策为另觅一主导人物，以强化企业驱动力。到饭局差不多结束之时，笔者心血来潮一句：“你们三位跟三国时代刘关张有点类似!”
姑且将这三名大股东按顺序叫陈李张。第二次会面，陈首先发言：“上次你结尾一句刘关张，令我大为刺激，若果我们似将刘关张，岂不是慢慢灭亡，所以我们要赶快找个接班人。”
圈定人选难免30/40/50现象
笔者曾担任国际猎头集团的全球工贸业首席合伙人，对猎头事务比较熟悉，于是就问三人是否希望进行猎头。三人提出，从他们的小圈子中选出一个熟人担任这位置。笔者将他们的私人电话簿内撇除不合适的，只剩下两个人比较接近。第一个是该集团的非执行董事，是一个自行放假(不能说是下岗)的银行家，另一个是半公营的工业辅导机构的执行董事，两人的年纪都是50岁左右。
首席大股东潮州陈，就在二次饭局数天之后，捉笔者去见那位前银行家非执董。这位非执董是个假洋鬼子，不大懂说中文，新近离婚，当时旅居于港沪之间。笔者直接间接参与猎头多年，有些比较特别的心得：华人企业若无特别理由，不必找个非华人当CEO。原因有二：文化和语言。不懂阅读中文是个绝对弱势，假洋鬼子有时比真洋鬼子更麻烦，对中国文化、官场、商场，因抗拒而导致不进且退的例子比比皆是。至于离婚一事，如果有迹象显示“一室之不治，何以天下企业为”，就务必更小心，而且华人企业有太多框中框、阁中阁的非正式架构与权力系统，所以考察候选CEO的人际关系，不妨由其婚姻为起点。
至于那位半官爷，则有成功的斗争经验，由商界空降辅导机构，见到薪酬的框框条条无法触动，就改行以羞耻心为基础的雇员评核法，令机构内的散漫一族知耻而改善，并且其人熟悉工业以至中国掌故。
为助这企业完成“转朝换代”的“渡水之役”，笔者和我们的COO经过一大轮她谋我断之后，得出一个名为PiAn(彼岸)的方子。渡水先要强化当下的不足如“愿景”、“焦点”、“能量”、“结构”等，通过我们的“调研”、“辅弼”、“脑荡”、“战略化”、“拟剧本”、“新董事局模式建立”等步骤，达至彼岸的“新剧本”、“再生董事局”、“合适人选”的境界。但碍于大股东须在其私人电话簿所录人士中提名的限制，在拣无可拣下，笔者建议钦定半官爷为接班人，但同时亦告知众大股东：“由于是次之甄选，并非由逻辑猎头(Logical Search)而产生，即没有尽力搜天下奇才去担任此位置，极可能出现所谓30／40／50的现象，即，如果只有三个候选人，最低30分，最高50分，最后你只能得到个50分的候选人!”二股东李哥的回答非常亚洲：“若你推荐一个外人，我们又不认识他，怎放心将权力交给他!”笔者无话可说，唯有再与半官爷继续相谈条件。
彻底退位兼送黄金“降落伞”
根据笔者的情报，半官爷年薪250万港元左右。他与大股东陈先生年轻时同任职一家美资电子公司，这家公司好似电子界少林寺，除出企业家、CEO外，还出大议员，果真有点气象。半官爷不接受用250万年薪为基础的百分比调整法，要求以倍数跳升，认为当半官爷是社会服务，在薪酬上有所牺牲，不能作准。
钱银事小，权力开放、转移事大。退位问题的节骨眼出在半官爷的职位安排上(附表)。以三老计，最牢的掌政手法当然是用计划A，即三老续任执董；如果用B，即三老当非执董，是留治(权)弃管(理权)；C就是全放手。至于半官爷的位置设计，如果是①，即纯CEO，是一种高级学徒设计；②董事兼CEO是共和式设计；③主席兼CEO是一种向前作战型设计。双方怎样走位、最后权力怎样分配，值得推敲。
在此案之前，笔者原创了一个新4P论：POWER(企权)、PHLOSOPHY(企哲)、POLICY(企政)、POLICING(企警)简 单地演绎就是掌握企权(POWER)的大小限制了思考范围，至于企政(POLICY)乃是服务企业经营哲学(企哲)的工具，如黄老无为而守，孔孟有为而攻；最后之企警(POLICING)则为企业的监管系统!半官爷的任命，若果选①CEO而非董事，勉强只有企业警备权；选②董事兼CEO，因获准在董事局议事，可说有政策制订权(企政)，而用到③主席兼CEO，就可以在权限之内自订企业经营哲学。
商议时，公司里由CFO升上来的CEO，循例拿些老套论据出来，认为要慢慢做CEO，做好才升主席。笔者万万估不到的是，潮州陈竟然一手不留，不仅放出主席兼CEO之位，更赐半官爷“免死金牌”——一份三年合约的黄金“降落伞”，即三年之内，如遇收购或重大企业改革，要辞退半官爷，便会送足三年俸禄。这件事在西方正常，东方则成开天之事。笔者为潮州陈向其他二老说项之余，半官爷的薪酬亦由三股东开平张敲定，取638万港元年薪(谐音路生发)。如此，一个三年的黄金“降落伞”值1914万港元。
先安内，后攘外
议毕一切合约条文后，却发觉不能签，因为一签就触发公告，须连带公布三老退休详情、退休原因，地震漩涡会淹至客户及往来银行，投资界更会质疑事件原因，引起股价波动，加上公司的第二挂牌是当地蓝筹，防震乃极重要的任务。
一下让出主席加CEO之位并非一帆风顺，现任CEO仍然向余下的非执董说项，尤其是部分非执董为会计界人士，笔者仍要辛苦地为“全退论”保驾，最后其他非执董拗不过潮州陈，全体在会议厅外已接受游说，而主要银行则由潮州陈径自向汇丰银行总经理柯清辉交待，中间笔者亦飞往另一挂牌城市，向当地董事详解两地交易所的交待要求。
好事将近之际，笔者又在不停翻这企业的剪报，发现它历年多次被人提出收购，包括名噪一时的新桥资本及另一个同行对手。尤其是过去数年，其对主要竞争对手接二连三的收购建议未置一言，三老一旦退休，一定被传媒攻击是甩手动作，会被投资界“跛脚鸭”化。于是笔者再逼潮州陈坐下来，由其公关事务所设定近200条问题，认真进行了一星期的操练，那位“未签约”的新主席亦要进行另一半的操练，准备在新旧交接后，共同上台面对传媒。
公关事务所亦同时在协调一个全球回归大会，以有重大事故为由，召集公司各高级行政人员飞回香港。结果，某一天中午，公司在两个交易所同时宣布停牌，称有重要公告，下午，半官爷签约，接任主席兼CEO，三老同时由执行董事退位至非执董，旧CEO退位至执董。晚会上，潮州陈自叙创业30年故事，由自己之经历到市场之转变，特别是由当年客户鼓励生产商赚取厚利到今天咄咄相逼，厂商利润低到可耻，道尽电子界的沧海桑田。翌日公司股票重新挂牌，下午开记者会。虽然是SARS期间，在口罩下，各类尖锐问题如箭，新旧两主席总算应付裕如。
2003／2004年， 新主席上任后一整个财政年度，公司营收由23亿港元增长至32亿港元，经营溢利由1．4亿港元跳升至3．7亿港元，资产净值由6．4亿港元增长至7．2亿港元。事后证明，很多所谓“激烈”的传位行为，并未如想象般危险。
这故事中的公司治理部分，可以将来独立成篇，其中退休股东怎样保障自己不为新主席出卖利益，亦是一个亚洲特别是华人关心的问题。但笔者觉得最重要的，真不是这些所谓的体制问题，一个企业家的意志及远见，才是故事的核心。一日不退，只能如努尔哈赤，死于沙场(商场)，任内如缺乏部署，亦只会在身(任)后为下一代制造动乱。中国人那种以企业为家产的惯性，被这位潮州陈一一打破了，甚至比起邢李(火原)的内传外国人高汉思更加激荡。虽然中间过程，不够全面规范化，但总算为亚洲企业外传翻开了新一章。