企业何以赢得产业标准?技术，配套，渠道，联盟。
　　
　　索尼总算出了一口恶气。自20多年前其β制式家用录像机(VCR)蒙羞败北于JVC的VHS制式后，索尼终于再次有机会赢取和操纵新一代家用影像录放产品与器材的产业标准。2月19日，东芝宣布放弃对其HD-DVD制式的继续研发与生产。至此，以索尼为首的蓝光DVD联盟在与HD-DVD联盟的激烈较量中脱颖而出，开始其独步天下之历程。纵观索尼此次胜出，至少有如下几点值得我们思考与借鉴：技术先锋，配套软硬，争取渠道，广结联盟。
　　索尼的基本使命之一就是要做电子行业的技术领先者。从晶体管收音机、特丽珑彩电显象管、卡带录音机以及后来的随身听，到CD市场的辉煌业绩，再到VCR、LD、DAT，和MD等产品在市场上的形影孤寂，索尼一路走来，恪守使命，严格自律。
　　没有自主技术，不可能对产业标准产生重大影响。但从索尼几次市场翻船来看，只有先锋技术是不够的，必须有互补者的积极配合，销售商的坚定支持与追捧，以及同业者的共同参与和促动。因此，基于VCR失利的经验教训，索尼顺势出击，兼并和拉拢互补品制造商，积极游说和影响销售渠道，主动争取其它犹豫观望的同业竞争者的支持，伺机壮大自己战略联盟的阵营。
　　索尼在1988年以20亿美元买下CBS唱片公司，1989年以34亿美元从可口可乐手中买下哥伦比亚电影公司。索尼这两个娱乐业的子公司是当年日本公司中为数极少的以非日本人做一把手的案例。其音像制品等“软件”内容业务与母公司主导的电子产品“硬件”器材业务，在技术性质和管理风格要求上相去甚远，起初业绩乏善可陈，常遭对手与媒体耻笑。然而，索尼之所以坚持对软件业务的经营与承诺，正是意识到并看中了软件产品的支持对其硬件的普及所具有的潜在的补充与推动作用。2005年，索尼又带头发起对米高梅影业公司价值50亿美元的兼并。同时，索尼力争其它“软件”公司的同情。除了环球、派拉蒙和梦工场三家以外，所有的重量级影业公司，比如迪斯尼，都加入了索尼的蓝光阵营。年初，华纳兄弟影业公司宣布放弃HD-DVD而只支持蓝光制式。这也成了促使东芝及早收场的致命一击。
　　软硬兼施，可以使技术先锋的角色发扬光大；然而，没有经销商和渠道的支持，制造商也难以与顾客沟通传情。当年MD在美国市场上失败的一个重大原因是高傲的索尼把自己的产品奉为精品，只在玻璃柜里展示，连销售人员也不一定明白如何使用。此次蓝光获胜，一个重要的原因便是一些超大型经销商的垂青。沃尔玛在东芝放弃HD-DVD前几天发布的支持蓝光的决定，无疑为HD-DVD唱响了最后的挽歌。很难想象当年的索尼会放下身段，靠着沃尔玛这种折扣店来托裱自己。
　　能否得到众多内容软件商与下游经销商的支持，在很大程度上取决于竞争阵营双方出场的阵容。此次，索尼一改先前技术先锋孤傲清高的做派，积极拉拢同业竞争者入伙蓝光联盟，从计算机制造商戴尔、惠普，到家用电气厂商飞利浦、松下、夏普、先锋、三菱、三星。而HD-DVD则是东芝一家独大，只有NEC和三洋以及某些游戏硬件制造商支撑。虽然微软去年也宣布其操作系统支持HD-DVD，却未能逆转多方势力共同造成的潮流。
　　至此，索尼对下一代DVD标准的确立似乎不再有争议。然而，标准既立，能否引发消费者大规模的更新换代，时下还很难看得清。这取决于消费者对蓝光DVD质量优势的认同与接受程度，也取决于其产品定价策略以及如何与其他参与者和支持者分成；并且，毫无疑问，还取决于来自中国的廉价大规模制造厂商是否能尽早地分一杯羹。
　　
　　谢海峰