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在很多企业的客户服务理念里，都有这样一句耳熟能详的话：“客户就是上帝”。其实，客户不一定是上帝，也不一定是企业的朋友，甚至有些还会“坑害”你。
这绝非危言耸听。如果一个客户一直不能为你创造价值，相反却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，你还能把这样的客户当成“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”，你还会把他奉为神明，继续交往吗？
对客户进行价值化研究
企业研究客户、分析客户，不只是对客户进行分类管理及优胜劣汰的需要，还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户群、潜力型客户群、过度服务客户群及潜在客户群，这对企业的客户管理决策会产生重要影响。
说白了，企业要“研究”的就是“客户价值”，以客户价值为基准进行客户管理。
其实，在服务定位时，企业就要对客户进行研究，明确哪些人群才有资格成为企业的目标客户。对客户进行精准定位，然后坚定不移地为这一部分客户服务，这是企业发展客户的一种思路。
实际上，只有很少一部分企业能做到这一点，更多的企业则采取了“边发展，边优化”的思路，即“先生存，再发展”。在企业随着业务不断拓展的同时，再对客户价值加以研判，然后进行分类管理，或者实施优胜劣汰。在这方面，电信企业做得很好，他们会逐月计算APRU（即平均用户收入），这对企业决策或实施客户管理无疑是一个极大的帮助。
我们也看到，这些企业划分高端客户、中端客户与低端客户的标准也不是一成不变的，而是动态的。如何进行划分，与企业规模与客户规模有关。这样做，不但降低了客户管理成本，更重要的是提高了客户管理的效率，更有利于提升客户价值。
客户也要分三六九等
企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提。这实际上是双向利益驱动：从企业角度说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性，因为对于很多企业，80％的利润往往是20％的客户提供的。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出。
从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现日益多样化、差异化和个性化的特点。客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。因此，他们会努力在市场中寻找能满足自己个性化需求的企业，与之建立合作关系。
另外，不同客户对增值服务的需求也不同。对于有深层次合作关系的客户来说，他们还希望能比其他客户多得到一些增值服务，而这种需求的满足程度，对其满意度和忠诚度有着巨大影响。
通常，企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户往往只占20％，却贡献着80％的利润。
不过，不同企业划分客户的标准与方法并不相同，有些企业按销售额，有些企业按利润额，还有些企业按消费频次……不过，这都不够科学。最科学的划分标准就是客户价值。遗憾的是，目前很多企业还没有想到，或者受制于技术而不能实现。另外，对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标。加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并对客户数量情况如下：A类客户占所有客户的20％左右，B类客户占所有客户的30％左右，C类客户占所有客户的30％左右，D类客户占所有客户的20％左右。而IBM公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。
总之，把客户进行细分，已经成为一种时代潮流。只有把客户分为三六九等，才能做到不对无价值客户投入不必要的资源，才能实现精益管理。
不同客户要不同对待
服务营销战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。
有很多企业简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母。其实，大客户也未必是优质客户，也许有“量”无“质”。
因此，企业在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。
不但要区分商业客户与个人客户，还要针对不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是企业向管理要效益的需要，也是客户的需要。
企业不妨从这个角度来考虑：如果采取“一刀切”的政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，也没得到相应回报，容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这也容易造成企业资源的浪费，使企业有限的资源不能用在“刀刃”上。
如果从客户的角度来说，客户需求越来越个性化，也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务。很多客户喜欢通过差异来“显示”他们的与众不同。因此，企业在政策制定上必须“量体裁衣”，并且能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。
总体来看，客户管理工作有几个重心：一是客户分类，上文已有所阐述；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的管理政策，既注重保护与激励，又注重其个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情关系维护。
下面再来看一个客户分类管理的案例：IBM在对客户进行分类后，就采取了相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是消费量不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新业务的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。
服务的同时不要忘了管理
我们知道，从管理的角度，可以分为计划、组织、监督、协调、控制等职能，这些管理职能似乎都好理解。但是对于考核客户，尤其大客户，并根据考核结果做出奖惩，甚至实行客户“裁员”，对很多企业来说恐怕是想都没有想过的事情。即使想到了，恐怕也没有勇气做。这就是如今的现实，大多数在客户面前只管服务而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客户“飞”了。
但实际上，企业行使对客户的监督、控制、考核、奖惩等职能，如今已是势在必行，尤且对于商业型客户。至于客户会不会“飞”，关键还要看企业对客户的价值创造能力，这是关键所在。如果企业与客户合作缺乏“游戏规则”，那么企业注定要成为这场“游戏”的失败者。
（编辑/雨马）
这绝非危言耸听。如果一个客户一直不能为你创造价值，相反却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，你还能把这样的客户当成“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”，你还会把他奉为神明，继续交往吗？
对客户进行价值化研究
企业研究客户、分析客户，不只是对客户进行分类管理及优胜劣汰的需要，还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户群、潜力型客户群、过度服务客户群及潜在客户群，这对企业的客户管理决策会产生重要影响。
说白了，企业要“研究”的就是“客户价值”，以客户价值为基准进行客户管理。
其实，在服务定位时，企业就要对客户进行研究，明确哪些人群才有资格成为企业的目标客户。对客户进行精准定位，然后坚定不移地为这一部分客户服务，这是企业发展客户的一种思路。
实际上，只有很少一部分企业能做到这一点，更多的企业则采取了“边发展，边优化”的思路，即“先生存，再发展”。在企业随着业务不断拓展的同时，再对客户价值加以研判，然后进行分类管理，或者实施优胜劣汰。在这方面，电信企业做得很好，他们会逐月计算APRU（即平均用户收入），这对企业决策或实施客户管理无疑是一个极大的帮助。
我们也看到，这些企业划分高端客户、中端客户与低端客户的标准也不是一成不变的，而是动态的。如何进行划分，与企业规模与客户规模有关。这样做，不但降低了客户管理成本，更重要的是提高了客户管理的效率，更有利于提升客户价值。
客户也要分三六九等
企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提。这实际上是双向利益驱动：从企业角度说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性，因为对于很多企业，80％的利润往往是20％的客户提供的。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出。
从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现日益多样化、差异化和个性化的特点。客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。因此，他们会努力在市场中寻找能满足自己个性化需求的企业，与之建立合作关系。
另外，不同客户对增值服务的需求也不同。对于有深层次合作关系的客户来说，他们还希望能比其他客户多得到一些增值服务，而这种需求的满足程度，对其满意度和忠诚度有着巨大影响。
通常，企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户往往只占20％，却贡献着80％的利润。
不过，不同企业划分客户的标准与方法并不相同，有些企业按销售额，有些企业按利润额，还有些企业按消费频次……不过，这都不够科学。最科学的划分标准就是客户价值。遗憾的是，目前很多企业还没有想到，或者受制于技术而不能实现。另外，对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标。加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并对客户数量情况如下：A类客户占所有客户的20％左右，B类客户占所有客户的30％左右，C类客户占所有客户的30％左右，D类客户占所有客户的20％左右。而IBM公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。
总之，把客户进行细分，已经成为一种时代潮流。只有把客户分为三六九等，才能做到不对无价值客户投入不必要的资源，才能实现精益管理。
不同客户要不同对待
服务营销战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。
有很多企业简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母。其实，大客户也未必是优质客户，也许有“量”无“质”。
因此，企业在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。
不但要区分商业客户与个人客户，还要针对不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是企业向管理要效益的需要，也是客户的需要。
企业不妨从这个角度来考虑：如果采取“一刀切”的政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，也没得到相应回报，容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这也容易造成企业资源的浪费，使企业有限的资源不能用在“刀刃”上。
如果从客户的角度来说，客户需求越来越个性化，也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务。很多客户喜欢通过差异来“显示”他们的与众不同。因此，企业在政策制定上必须“量体裁衣”，并且能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。
总体来看，客户管理工作有几个重心：一是客户分类，上文已有所阐述；二是优化客户结构，包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例；三是根据分类制定差异化的管理政策，既注重保护与激励，又注重其个性化需求；四是客户营销，针对不同客户采取不同的营销策略；五是客户优胜劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情关系维护。
下面再来看一个客户分类管理的案例：IBM在对客户进行分类后，就采取了相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是消费量不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新业务的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。
服务的同时不要忘了管理
我们知道，从管理的角度，可以分为计划、组织、监督、协调、控制等职能，这些管理职能似乎都好理解。但是对于考核客户，尤其大客户，并根据考核结果做出奖惩，甚至实行客户“裁员”，对很多企业来说恐怕是想都没有想过的事情。即使想到了，恐怕也没有勇气做。这就是如今的现实，大多数在客户面前只管服务而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客户“飞”了。
但实际上，企业行使对客户的监督、控制、考核、奖惩等职能，如今已是势在必行，尤且对于商业型客户。至于客户会不会“飞”，关键还要看企业对客户的价值创造能力，这是关键所在。如果企业与客户合作缺乏“游戏规则”，那么企业注定要成为这场“游戏”的失败者。
（编辑/雨马）