品牌的创新
　　
　　对于中国的企业来说，我们对品牌的建立和品牌的创新还要摆脱认识上的误区。
　　
　　品牌不是炒出来的
　　有些企业把精力主要放在外部包装上，对自己的品牌做名不符实的虚假宣传。有些机构热衷于“评”、“炒”名牌。其实一个最简单、最朴实的道理是，世界上没有哪一个真正的名牌是“评”出来的，也不是有关机构“宣布”、“推荐”出来的，更不是企业自封的，而是在市场竞争中产生的，是广大消费者的自愿购买行为认定的。
　　
　　名牌不是“终身制”
　　一个品牌由不知名到知名，并且经久不衰，关键是要不断创新，保持和增强自己在市场上的竞争力。比尔·盖茨说过一句充满危机感与紧迫感的话：微软离破产永远只有18个月。一个企业停止了创新，就是迎接灭亡；没有创新，便没有品牌，没有了企业。无论我们讨论的是分销模式、顾客消费模式、顾客行为模式，还是交流模式或者其他什么模式，挑战在于我们必须要突破这种模式，并以新的模式取而代之。
　　麦当劳这个全球最大的连锁餐厅集团，尽管已是全球知名度最高的超级品牌，依然遇到成长的危机。2002年麦当劳遇到40年以来最大亏损，股价大跌。很多人认为麦当劳已经走到“成长的极限”，但是专家、学者们剥离诸如海外扩张太快、价格战等表面因素，认为麦当劳最大的症结出在消费者对麦当劳汉堡逐渐失去胃口。
　　现在的消费者对速食的要求越来越高，除了麦当劳宣传的“全球无所不在，味道一模一样”的标准化之外，还要有新变化。近年来，英、美兴起了挑战传统速食的“休闲速食”，尽管麦当劳已是全球性成熟的知名品牌，也必须使核心产品不断创新，不断随着消费者的需求转变。
　　
　　品牌创新咨询服务少
　　虽然国内有广告公司、公共关系公司、管理咨询公司，但是今天企业面临的很多问题与品牌创新有关，这一领域却鲜有人问津。如果我们不对产品区别化和与之相关的业绩指标投以更多的关注，中国的许多品牌可能最后只能面临被兼并的结局。因此必须集中于研究如何提高企业内部创新的机制和技巧。
　　
　　对客户需求的新的洞察
　　比如，和路雪的千层雪冰淇淋产品就是这样一大创新。当时需要一种在家庭享用的老少皆宜的冰淇淋。这一创意的关键是将原来维也纳蛋糕的概念翻版为维也纳概念的冰淇淋，薄如纸片的巧克力中间加上一层冰淇淋，确实与众不同。
　　有时候，创新与拙劣之间的区别往往就在于我们看问题的角度不同。美国3M公司的研究人员曾经开发了一种特别的胶水，在物体表面的附着能力很弱。另一名研究人员突发奇想，他认为这种胶水正好用在制造一种新的书签上，这种书签夹在书中不会掉，也可以随时拿走，不会粘在书上。今天随处可见的报事贴（Post-it）就是这样发明的，推出后迅速填补了巨大的市场空白。消费者在该产品推出后也马上注意到它的便利，很快就接受并广泛使用了。 时至今日，报事贴已经是最常用的五大办公用品之一了。而3M已经将同样的思路拓展到多达250余种办公和家庭信息负载产品。创新有时候就是这么简单，然而是否能够产生这样的创意便是企业间竞争力的差距所在了。
　　诸如此类的创新并非总是来自于企业的研发部门,而来自于对客户需求的认真倾听。在这样的品牌创意的思维中，最有想法的往往是生活中的你我，或者专业的心理学家和社会人类学家。不过，在众多的创意里面必须判断选择最合适的，而这样的判断经常需要从多个创意里面综合提炼，这也需要很多的洞察和技巧。
　　目前在中国，这方面的定性研究还很少，此时最好的办法看来还是品牌经理和顾问们主动走近客户。只有当你看到公司的CEO深入基层，加入品牌创意小组或者客户行为模式研究讨论会的时候，你才能相信公司的上上下下都投入到搜寻创意和点子的活动中去了。
　　
　　让员工自由自在地思考
　　品牌的创新所面临最大的挑战就是如何让公司员工自由自在地思考。今天的大学毕业生在当前的教育指导思想下，往往养成了十分逻辑和线性的思考方式，因为从小到大他们都被要求选择正确的答案。但问题是，在现实世界的品牌管理中，经常有20个可能的答案，每一个都有可能解决某一方面的问题，但是却没有一个是惟一正确的答案。
　　今天无论在世界什么地方，商业竞争最大的一个挑战就是鼓励自己的员工发挥创造性，让他们的想像力自由驰骋。在这一点上，并不独中国需要如此。很多文化的教育体系其实都有强调收集信息主动学习的传统。毛主席说过，没有调查就没有发言权。当然，除了调查之外，今天我们也强调培养好奇心、探索和发现新事物的渴望、独特看问题的方式、创造新观念等。
　　世界知名大公司都已经意识到，鼓励员工队伍换换环境，在放松和富有挑战的环境中交流想法，让他们从单调的办公室环境投入到完全不同的野外，航海、登山、徒步旅行、丛林皮划艇、荡秋千等等，以这样的活动作为开始，再逐渐过渡到更大范围内的讨论，以期获得创意的灵感。
　　索尼电器的广告语“一起来创造”（go create）正是对品牌创新的最好诠释。今天，在许多人都在努力展示自己个性和创造性的时候，这一宣传口号的反响巨大。索尼领先于对手抓住了这一点。在随后的几年中，索尼不断推出新的消费电子产品，如数字电视、手提电脑、MP3 播放器、DVD、掌中电脑、移动电话、数码相机等。索尼不断创新，把一切都个性化。个性化其实潜在关联着一系列消费诉求，索尼要做的就是保证在今后几年内继续推出属于自己的新的个性化产品，因为他们清楚自己已经打开了一个无比巨大的消费需求市场。
　　品牌竞争到一定阶段，便成为品牌强势者之间的博弈，品牌的创新便成为制胜的法宝。
　　远大空调有限公司CEO张跃在学生时代主修的是美术，是关于无压锅炉的一个创造性设想改变了他的一生。“构造其实并不复杂。知道盥洗室水箱的浮球吗？我们的锅炉也设计了一个内置的浮球。当热压增大到一定程度，浮球将会自动堵住锅炉的进水端，并激活压力排放端。利用浮球的作用，锅炉变成了一个开放系统，消除了爆炸的可能性。”锅炉爆炸是当时国产锅炉的一个普遍问题，张跃的发明成了改变中国锅炉工业的历史性事件。张跃和弟弟张剑为这项技术申请了专利，并进行商业化生产，同时也将专利卖给了几个客户，由此赚到了第一桶金——80万元人民币。
　　1992年,张跃创建了远大空调公司，当年远大成功开发了中国第一台直燃吸收式（DFA）空调，像无压锅炉一样，直燃吸收式空调也改变了中国的中央空调业。
　　尽管对天然气资源的利用非常有道理，但张跃在业务经营过程中发现事情并不像他想象的那么简单。“这个世界不是由利益驱动的，而是由商业利润驱动的。”张跃说，“尽管电力空调的过量使用存在不足，但是它已经存在了100年。要改变现在的情况需要改变许多从中获利的利益相关者，如发电站、空调制造商、电力传输机构等。”
　　远大的直燃吸收式空调比一般空调寿命长，故障率低，运行噪音也相对较低，同时售后服务也很有特色。每一台卖给客户的空调都通过电话线与远大的中央监控网络和辅助网络相连。远大的服务人员可以通过电脑来进行系统的维修和维护。相对于同样负荷能力的传统空调系统，远大空调的体积更小。它使用一种有别于传统的氟利昂的特殊的盐（溴化锂溶液）作为制冷剂，同时使用天然气、柴油等更为环保和清洁的能源。与氟利昂不同，这种制冷剂不会破坏臭氧层。为了使空调生产技术保持领先，远大建立了配备着目前世界上最先进的研究设施的直燃吸收技术中心，有世界最大的直燃机测试台和最大的直燃机生产线。目前远大的DFA中心被认为是世界吸收冷却技术的中心。
　　《孙子兵法》云：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”品牌的创新就是在寻找这样的出奇制胜之道。
　　参考资料：
　　（1）菲欧娜·吉尔摩、杜孟《中国品牌大赢家》，中信出版社出版。
　　（2）大卫·A·艾克、爱里克·乔瑟米赛勒《品牌领导》，新华出版社出版。