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国内的汽车行业近几年的发展让我们刮目相看，连续几年都高于GDP的快速增长。而在高速发展的辉煌背后，在该行业特有的技术导向以及高速膨胀的特别环境中，到底在营销、战略及管理等方面，国内企业还存在哪些问题与症结，使该行业在将来可能会出现一些不和谐的发展?
在这个想法的驱使下，近期对国内部分汽车生产企业进行了一次调研，调研形式是严谨的内部访谈、市场走访以及二手资料收集。数据及问卷收集总结出来后，经过项目组的综合分析与研究，调查企业存在以下误区：
第一，大部分没有清晰的战略规划。
经过对企业的访谈，相当部分的老总对战略不太清晰，具体表现在盲目追求国际化、技术导向等方面。这些国际化、走出国门冲向世界、技术创新等较多是空泛的、没有市场详细分析作支持的，也较少能与企业的资源、实力、历史等挂起钩来。如某个企业出口到第三世界两三个国家，就说下一步要进攻美国，完全没有想到自己的产品要在这样的国家销售，连商标问题可能都难以解决，因为这些产品的名称在国外早就被注册了。
即使有部分企业有一定的战略规划，但没有落实到战略目标上面来，即几年内达到一个在销售目标上、产品结构上、赢利能力上、企业管理式的具体目标上来。有的企业国际化说了几十年，但真正的国际化目标却连老总都不清晰，或者说是在一改再改，如某个企业由于国际化的规划空洞，现在员工已经形成了一种思维惯性：国际化公司领导说是要做的，但是在具体行为上我们根本就不用考虑的，因为这只是一个喊了多年的空口号而已。
在部分国有汽车生产企业中，盲目扩张、对市场的估计与分析不准、难以分析市场趋势的情况大有存在。有些商用车企业盲目上马乘用车的企业往往投入失误，最终十几亿甚或几十亿难以收回。如某企业，一直做皮卡，然后又上马SUV，近来又准备上马轿车产品，而SUV产品销售差强人意，是否退出还在考虑之中，就又紧锣密鼓地做起了轿车来。
大部分企业看到市场方向好，但没有看到市场的盘整期及收缩期，从而过于乐观。所以，在战略规划上难以看到将来，这样，在市场情况变化时，就往往难以避免失败与吃亏。
第二，大部分以销量为导向制定策略。
对于汽车行业而言，汽车是耐用消费品，消费者一生只是一两次购买，消费者购买产品时，不只关注其“代步”的功能，还需要赋予其独特的个性，甚至要一生与其建立长久持续的情感。所以，国外汽车行业以品牌导向或者以技术条件下的品牌导向为主。如奔驰、宝马、甲壳虫等都是通过品牌内涵的打造，从而树立了傲人的品牌，为企业的长久发展以及抵御竞争提供了最有力支持。
在调查企业中，认识上都认为市场导向很重要，品牌导向很重要，但是在调查过程中，中层管理人员大部分认为企业在品牌与市场上，还做得非常不好。企业领导一味地追求销量，结果导致市场费用向渠道倾斜，品牌打造无力，更别说品牌的美誉度与忠诚度了，从而陷入与对手价格混战、不断降价来吸引消费者的怪圈，结果，品牌没有、价格很低，销量还是上不去。
在调查过程中，由于片面追求销量，给予大量经销商的费用支持以及样车支持，从而盈利越来越少的情况也大量存在。
第三，国内汽车生产企业的营销策略主要是价格战与依赖经销商。
由于品牌导向与市场导向不足，企业做得更多的是推销而不是营销。而推销除了业务人员自身的能力外，就只能靠价格取胜。如果业务人员都是老体制留下来的老员工，则他们的能力与激情都不足，于是只能依赖经销商。
价格战的结果，使国内企业进入了低劣营销手段营销的怪圈。于是，企业的赢利能力越来越差。而依赖经销商又使企业的营销费用以及营销过程难以控制，最终越来越多的企业的销售管理混乱，市场秩序差，人浮于事。
依赖经销商，使企业市场管理力度越来越弱，出现大户挟制企业的现象，也出现了经销商告状企业营销总经理的情况。这使企业的强势地位越来越受到动摇。
在营销能力不足的情况下，部分企业还出现依靠不断推新品来取得销售业绩的情况。新产品多少能促进经销商压货，但企业较少考虑到新产品的推广投入产出比往往得不偿失。
第四，国内汽车生产企业的营销管理手段以强压指标以及依靠个人英雄主义为主。
在对调查企业营销管理手段的调查中，团队运作、公司统筹计划与实施、高提成策略等都在该行业不占优势或者说不是主流，而强压指标以及依靠个人英雄主义却成了很多被调查人士的共识。
由于调查中很有些企业是从原来的给单位卖车开始的销售，销售手段单一并且消费群体发生很大改变，所以，当向个人售车成为主要的销售方向时，他们难以调整以及提升自己的销售水平，所以，只得靠强压。这在一些企业里，一线员工有着强烈的认识。
在越来越讲求团队运作的今天，很多行业都已经深刻认识到一个人的能力并不能完成公司所下达的越来越繁重的任务，而在汽车行业，这方面还有较大提高的空间。部分企业的销售总经理是从技术或者人力资源部门转换过来，他们的销售运作及管理水平在有限的情况下，要将整个团队的团队运作水平、个人的知识与能力提高，还需要一个过程。
第五，企业打击竞争对手的主要手段是靠业务人员硬拼。
在对企业竞争手段的调查中，通过品牌打造和产品设计来取胜的企业占少数，而给予客户折扣是一定的手段，但最主要的手段是靠业务人员个人能力，这跟一些国际知名品牌的竞争手段有很大差距。
在某个企业董事长的访谈中，他明确地说出了他的困惑：“我的企业现在的营销改进，就是面临这样一个转变，从原来的贸易到现在的销售，从现在的销售到真正的营销。可是，针对企业的现实情况，这条路不知还有多久要走?”
第六，企业的主要竞争力为价格。
在对企业竞争力的调查中，一边倒似的认为企业的主要竞争力来自于比对手有优势的价格，而设计、质量、款式、独特技术这几个方面基本上不是企业的竞争力。
这实际上是一种很无奈的认识。价格本身就不是一个企业的竞争力，因为这是谁都可用的一个手法。而当企业都在拿价格在竞争的时候，这个企业的发展就要大打折扣了。在调查过程中，追问他们，价格真的能成为企业的主要竞争力吗?他们又都持否定态度。
第七，企业主要要解决的问题为营销战略，产品体系规划和渠道问题。
企业主要解决的营销问题，大部分企业异口同声地道出了他们的希望：企业的营销战略规划要清楚、要明晰，要能成为他们在市场上搏杀的路标与指引。在受调查的企业中，存在着企业员工不知道管理层想让他们做什么、如何做的现象。一出公司到市场，他们就迷茫，就没了方向，就只能自己估计摸索。对了就撞上了，错了也想不出问题在哪里。
而在产品体系规划和渠道问题上，在受调查的企业中，部分企业认为都有待改进。这两条“腿”的缺失，使这些汽车行业面对国际企业的竞争没了后劲。
总之，通过调查体现出了各企业的营销还处于较大提升的阶段。如果在宏观营销规划、渠道运作与管理、整体市场运作方面能进行提升，将能使该行业更适应本土市场不断国际化运作的特点，从而打造出一个营销水平、竞争能力也能跟国际接轨的中国汽车行业。
在这个想法的驱使下，近期对国内部分汽车生产企业进行了一次调研，调研形式是严谨的内部访谈、市场走访以及二手资料收集。数据及问卷收集总结出来后，经过项目组的综合分析与研究，调查企业存在以下误区：
第一，大部分没有清晰的战略规划。
经过对企业的访谈，相当部分的老总对战略不太清晰，具体表现在盲目追求国际化、技术导向等方面。这些国际化、走出国门冲向世界、技术创新等较多是空泛的、没有市场详细分析作支持的，也较少能与企业的资源、实力、历史等挂起钩来。如某个企业出口到第三世界两三个国家，就说下一步要进攻美国，完全没有想到自己的产品要在这样的国家销售，连商标问题可能都难以解决，因为这些产品的名称在国外早就被注册了。
即使有部分企业有一定的战略规划，但没有落实到战略目标上面来，即几年内达到一个在销售目标上、产品结构上、赢利能力上、企业管理式的具体目标上来。有的企业国际化说了几十年，但真正的国际化目标却连老总都不清晰，或者说是在一改再改，如某个企业由于国际化的规划空洞，现在员工已经形成了一种思维惯性：国际化公司领导说是要做的，但是在具体行为上我们根本就不用考虑的，因为这只是一个喊了多年的空口号而已。
在部分国有汽车生产企业中，盲目扩张、对市场的估计与分析不准、难以分析市场趋势的情况大有存在。有些商用车企业盲目上马乘用车的企业往往投入失误，最终十几亿甚或几十亿难以收回。如某企业，一直做皮卡，然后又上马SUV，近来又准备上马轿车产品，而SUV产品销售差强人意，是否退出还在考虑之中，就又紧锣密鼓地做起了轿车来。
大部分企业看到市场方向好，但没有看到市场的盘整期及收缩期，从而过于乐观。所以，在战略规划上难以看到将来，这样，在市场情况变化时，就往往难以避免失败与吃亏。
第二，大部分以销量为导向制定策略。
对于汽车行业而言，汽车是耐用消费品，消费者一生只是一两次购买，消费者购买产品时，不只关注其“代步”的功能，还需要赋予其独特的个性，甚至要一生与其建立长久持续的情感。所以，国外汽车行业以品牌导向或者以技术条件下的品牌导向为主。如奔驰、宝马、甲壳虫等都是通过品牌内涵的打造，从而树立了傲人的品牌，为企业的长久发展以及抵御竞争提供了最有力支持。
在调查企业中，认识上都认为市场导向很重要，品牌导向很重要，但是在调查过程中，中层管理人员大部分认为企业在品牌与市场上，还做得非常不好。企业领导一味地追求销量，结果导致市场费用向渠道倾斜，品牌打造无力，更别说品牌的美誉度与忠诚度了，从而陷入与对手价格混战、不断降价来吸引消费者的怪圈，结果，品牌没有、价格很低，销量还是上不去。
在调查过程中，由于片面追求销量，给予大量经销商的费用支持以及样车支持，从而盈利越来越少的情况也大量存在。
第三，国内汽车生产企业的营销策略主要是价格战与依赖经销商。
由于品牌导向与市场导向不足，企业做得更多的是推销而不是营销。而推销除了业务人员自身的能力外，就只能靠价格取胜。如果业务人员都是老体制留下来的老员工，则他们的能力与激情都不足，于是只能依赖经销商。
价格战的结果，使国内企业进入了低劣营销手段营销的怪圈。于是，企业的赢利能力越来越差。而依赖经销商又使企业的营销费用以及营销过程难以控制，最终越来越多的企业的销售管理混乱，市场秩序差，人浮于事。
依赖经销商，使企业市场管理力度越来越弱，出现大户挟制企业的现象，也出现了经销商告状企业营销总经理的情况。这使企业的强势地位越来越受到动摇。
在营销能力不足的情况下，部分企业还出现依靠不断推新品来取得销售业绩的情况。新产品多少能促进经销商压货，但企业较少考虑到新产品的推广投入产出比往往得不偿失。
第四，国内汽车生产企业的营销管理手段以强压指标以及依靠个人英雄主义为主。
在对调查企业营销管理手段的调查中，团队运作、公司统筹计划与实施、高提成策略等都在该行业不占优势或者说不是主流，而强压指标以及依靠个人英雄主义却成了很多被调查人士的共识。
由于调查中很有些企业是从原来的给单位卖车开始的销售，销售手段单一并且消费群体发生很大改变，所以，当向个人售车成为主要的销售方向时，他们难以调整以及提升自己的销售水平，所以，只得靠强压。这在一些企业里，一线员工有着强烈的认识。
在越来越讲求团队运作的今天，很多行业都已经深刻认识到一个人的能力并不能完成公司所下达的越来越繁重的任务，而在汽车行业，这方面还有较大提高的空间。部分企业的销售总经理是从技术或者人力资源部门转换过来，他们的销售运作及管理水平在有限的情况下，要将整个团队的团队运作水平、个人的知识与能力提高，还需要一个过程。
第五，企业打击竞争对手的主要手段是靠业务人员硬拼。
在对企业竞争手段的调查中，通过品牌打造和产品设计来取胜的企业占少数，而给予客户折扣是一定的手段，但最主要的手段是靠业务人员个人能力，这跟一些国际知名品牌的竞争手段有很大差距。
在某个企业董事长的访谈中，他明确地说出了他的困惑：“我的企业现在的营销改进，就是面临这样一个转变，从原来的贸易到现在的销售，从现在的销售到真正的营销。可是，针对企业的现实情况，这条路不知还有多久要走?”
第六，企业的主要竞争力为价格。
在对企业竞争力的调查中，一边倒似的认为企业的主要竞争力来自于比对手有优势的价格，而设计、质量、款式、独特技术这几个方面基本上不是企业的竞争力。
这实际上是一种很无奈的认识。价格本身就不是一个企业的竞争力，因为这是谁都可用的一个手法。而当企业都在拿价格在竞争的时候，这个企业的发展就要大打折扣了。在调查过程中，追问他们，价格真的能成为企业的主要竞争力吗?他们又都持否定态度。
第七，企业主要要解决的问题为营销战略，产品体系规划和渠道问题。
企业主要解决的营销问题，大部分企业异口同声地道出了他们的希望：企业的营销战略规划要清楚、要明晰，要能成为他们在市场上搏杀的路标与指引。在受调查的企业中，存在着企业员工不知道管理层想让他们做什么、如何做的现象。一出公司到市场，他们就迷茫，就没了方向，就只能自己估计摸索。对了就撞上了，错了也想不出问题在哪里。
而在产品体系规划和渠道问题上，在受调查的企业中，部分企业认为都有待改进。这两条“腿”的缺失，使这些汽车行业面对国际企业的竞争没了后劲。
总之，通过调查体现出了各企业的营销还处于较大提升的阶段。如果在宏观营销规划、渠道运作与管理、整体市场运作方面能进行提升，将能使该行业更适应本土市场不断国际化运作的特点，从而打造出一个营销水平、竞争能力也能跟国际接轨的中国汽车行业。