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“我下属对工作很拖拉,执行力有问题,我考虑换人,但是这种人会一直都有该怎么办?”。
这是摆在管理者面前的一个多么常见的问题啊!一茬又一茬,我们的身边也从来不缺办事拖拉执行乏力的下属,他们就像一只蛤蟆一样,你戳他一下他才会跳一下。
我们的团队要有执行力,就需要整治团队中的蛤蟆型下属,让他们不需要我们戳点就能一直“跳下去”。
蛤蟆型下属的几个为什么
蛤蟆型下属虽然层出不穷,却并没有那么可怕。不过,要解决他们的问题,却有必要搞清楚蛤蟆型下属的几个为什么。
一、我为什么也拖拉过。
现在,捂着自己的心问问自己,我们有没有让人戳一下跳一下的“蛤蟆”过,有,又是为什么?
其实,一个再勤勉的人都可能存在疲怠期。这里面的原因有很多:
其一,是工作超出了自己的岗位职能范畴,也就是自己干了很多本不该自己干的事,而对这些事,自己是从心里面抵制它们的。
其二,如果付出就有相匹配的收获还好,问题是自己总有被当做“赚钱机器”或“被操纵的工具”感,不但付出难有回报,还时不时会出现多做多错的情况。
其三,即便是机器也需要抹油,何况我们是人,而是人就难免有心力交瘁的时候,我们需要缓和与调整。
如果我们的下属是基于以上原因变成了“蛤蟆”,我们就需要理解他们的蛤蟆化,但现实情况,往往比以上原因要复杂得多。
二、他们为什么拖拉。
付出与回报的问题是个怎么也绕不过去的问题。按理说,当一个员工进入一家企业时,他当初就应该是已经认可和接受了企业给他开出的薪酬待遇。可是后来又为什么会因为这个问题,而让员工们心生落差呢?
其一,懒惰者没有因其懒惰而受到惩罚,勤勉者没有因其勤勉而得到嘉奖是其中的一大原因。也就是团队的生态文化本身存在养“蛤蟆”的土壤。
其二,在不同类型及大小的企业乃至是同一企业的不同事业单元或部门,即便是同一岗位职级,在职能上也可能存在很大的差异。也就是说某个下属在前一家企业、前一个事业部,可能只需要干五件事,而到了我们这却可能需要干八件事,如果之前没有讲清楚,下属缺乏足够的心理准备,前后责任反差大待遇没多大变化,也会造成失去平衡的懈怠。
其三,激励体系反应缓慢。下属们就跟市场上的消费者一样,需要不断的概念、促销利益的刺激,但一个企业的激励体系却会经常性出现反应缓慢的问题。比如负责绩效考评的部门耽搁了,负责签字的领导出差了,企业的财政状况暂时吃紧需要收缩银根了……这些问题都会延缓激励兑付的时间,下属们也难免以延迟执行工作事项与延迟交付工作成果的方式来对待我们。
当然,总有一些已经炼成了蛤蟆神功的下属。他们奉行少做少错、得过且过的价值观,他们固守“你不说或者不说到位,我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念,他们坚持比到最后一刻再慢一点点的的行为,以防止你多给他派活。
对于这种就快变成蛤蟆精的下属,我们有这么几个选择,激活他,开除或调离他。
如何激活蛤蟆型下属
碰见蛤蟆型下属怎么办?换人?算了吧,这种人会一直都有。现在换个思路:激发他、点燃他,而不是一来就想着解雇他,换掉他。否则,我们就会一直受困于蛤蟆型下属的梦魇中。
一、在蛤蟆型下属面前放一块垫垫脚能够够上的“天鹅肉”,并用好它。
再丑的癞蛤蟆都会梦想着吃天鹅肉。可是什么又是蛤蟆型下属的天鹅肉呢?
努力可达的绩效、及时兑现的奖励、适宜的升职加薪、毫不吝啬的赞扬与精神激励,都是天鹅肉。现实的问题是,许多企业薪酬不高绩效部分还占比很大;五月份就该发放的奖金拖到八月份也没有兑现;不说升职,论功行赏、多劳多得的加薪都显得很无力;至于赞美,则早被管理者“擅长批评,吝啬表扬”的管理缺陷给埋葬了。
对于管理者来讲,以上所讲的方方面面,尽管不一定完全做得到,甚至有些还使不上劲,但可以努力在我们的权限范围内实践之。
二、帮助蛤蟆型下属掌握有序有效工作的技能,找到够上“天鹅肉”的方法和途径。
那些属下充斥蛤蟆型下属的管理,自身一定是存在巨大的问题的。但是,管理者们大多不擅长从自己身上找原因。不过,这并不足以致命,因为还有其他办法,比如从蛤蟆型下属的工作流程和方法上找问题,并帮助他们克服这些难题。
管理者要搞明白蛤蟆型下属们戳一下跳一下,是因为他们不愿跳不想跳;还是因为他们不懂得怎么跳。前者是态度问题,后者则是工作技能问题。
如果原因是后者,那么就把问题告知自己的下属,并和他们一起讨论什么是有效的工作流程和方法,以及怎么做。
三、为蛤蟆型下属找到一个鞭打他的“对手”。
现实之中,有的团队象团伙,有的团队名为“团队”,却是一个个下属自己一个人的战斗。即是说我们的团队太散,大家的职责割裂得太开,缺乏必要的衔接。这个问题,不仅有损团队集体作战的原则和威力,同样会让一个蛤蟆型下属变成直接对位管理者本身。
其实,我们没有必要这样,要相信每个下属都是有自己的自尊和野心的,我们可以通过为蛤蟆型下属找到一个甚至一群鞭打他前进的对手,来让他保持惯性的跳下去。比如多在团队会议上检查各自的节点事项及其工作进度,我们甚至可以为此编制一个“龙鼠榜”,当大家都完成了,就他没完成,拖了大家的后腿,蛤蟆会变老鼠想着打洞钻进去的;比如让一个做事雷厉风行的下属和一个蛤蟆型下属多做工作上的衔接,积极的同事会催和监督着蛤蟆型下属发生改变。
四、用好规则和考评权。
管理者需要谨记自己是游戏规则的制定者,对于那些戳一下跳一下或者是不长记性、屡教不听的蛤蟆型下属,我们一定要用好自己的规则制定权和考评权。
比如,对时间紧急度高的工作,交给那些动作快的下属;每一次颁布工作指令,都必须明确时间和进度的要求;对那些延时误工的下属,即便是罚他请大家吃一顿饭,也能让他长记性;对那些屡犯的下属,既要在考评及关联利益方面有所体现,也需要真正的戳痛他一次——即便是一场让他记忆深刻的谈话。
不过,惩罚仅仅是管理蛤蟆型下属的工具之一,除此之外,我们更需要做的是激发出蛤蟆型下属内心中的“恶魔”——争吃天鹅肉的的“狼子野心”。
这是摆在管理者面前的一个多么常见的问题啊!一茬又一茬,我们的身边也从来不缺办事拖拉执行乏力的下属,他们就像一只蛤蟆一样,你戳他一下他才会跳一下。
我们的团队要有执行力,就需要整治团队中的蛤蟆型下属,让他们不需要我们戳点就能一直“跳下去”。
蛤蟆型下属的几个为什么
蛤蟆型下属虽然层出不穷,却并没有那么可怕。不过,要解决他们的问题,却有必要搞清楚蛤蟆型下属的几个为什么。
一、我为什么也拖拉过。
现在,捂着自己的心问问自己,我们有没有让人戳一下跳一下的“蛤蟆”过,有,又是为什么?
其实,一个再勤勉的人都可能存在疲怠期。这里面的原因有很多:
其一,是工作超出了自己的岗位职能范畴,也就是自己干了很多本不该自己干的事,而对这些事,自己是从心里面抵制它们的。
其二,如果付出就有相匹配的收获还好,问题是自己总有被当做“赚钱机器”或“被操纵的工具”感,不但付出难有回报,还时不时会出现多做多错的情况。
其三,即便是机器也需要抹油,何况我们是人,而是人就难免有心力交瘁的时候,我们需要缓和与调整。
如果我们的下属是基于以上原因变成了“蛤蟆”,我们就需要理解他们的蛤蟆化,但现实情况,往往比以上原因要复杂得多。
二、他们为什么拖拉。
付出与回报的问题是个怎么也绕不过去的问题。按理说,当一个员工进入一家企业时,他当初就应该是已经认可和接受了企业给他开出的薪酬待遇。可是后来又为什么会因为这个问题,而让员工们心生落差呢?
其一,懒惰者没有因其懒惰而受到惩罚,勤勉者没有因其勤勉而得到嘉奖是其中的一大原因。也就是团队的生态文化本身存在养“蛤蟆”的土壤。
其二,在不同类型及大小的企业乃至是同一企业的不同事业单元或部门,即便是同一岗位职级,在职能上也可能存在很大的差异。也就是说某个下属在前一家企业、前一个事业部,可能只需要干五件事,而到了我们这却可能需要干八件事,如果之前没有讲清楚,下属缺乏足够的心理准备,前后责任反差大待遇没多大变化,也会造成失去平衡的懈怠。
其三,激励体系反应缓慢。下属们就跟市场上的消费者一样,需要不断的概念、促销利益的刺激,但一个企业的激励体系却会经常性出现反应缓慢的问题。比如负责绩效考评的部门耽搁了,负责签字的领导出差了,企业的财政状况暂时吃紧需要收缩银根了……这些问题都会延缓激励兑付的时间,下属们也难免以延迟执行工作事项与延迟交付工作成果的方式来对待我们。
当然,总有一些已经炼成了蛤蟆神功的下属。他们奉行少做少错、得过且过的价值观,他们固守“你不说或者不说到位,我就不做某事或不做某事背后的工作”的理念,他们坚持比到最后一刻再慢一点点的的行为,以防止你多给他派活。
对于这种就快变成蛤蟆精的下属,我们有这么几个选择,激活他,开除或调离他。
如何激活蛤蟆型下属
碰见蛤蟆型下属怎么办?换人?算了吧,这种人会一直都有。现在换个思路:激发他、点燃他,而不是一来就想着解雇他,换掉他。否则,我们就会一直受困于蛤蟆型下属的梦魇中。
一、在蛤蟆型下属面前放一块垫垫脚能够够上的“天鹅肉”,并用好它。
再丑的癞蛤蟆都会梦想着吃天鹅肉。可是什么又是蛤蟆型下属的天鹅肉呢?
努力可达的绩效、及时兑现的奖励、适宜的升职加薪、毫不吝啬的赞扬与精神激励,都是天鹅肉。现实的问题是,许多企业薪酬不高绩效部分还占比很大;五月份就该发放的奖金拖到八月份也没有兑现;不说升职,论功行赏、多劳多得的加薪都显得很无力;至于赞美,则早被管理者“擅长批评,吝啬表扬”的管理缺陷给埋葬了。
对于管理者来讲,以上所讲的方方面面,尽管不一定完全做得到,甚至有些还使不上劲,但可以努力在我们的权限范围内实践之。
二、帮助蛤蟆型下属掌握有序有效工作的技能,找到够上“天鹅肉”的方法和途径。
那些属下充斥蛤蟆型下属的管理,自身一定是存在巨大的问题的。但是,管理者们大多不擅长从自己身上找原因。不过,这并不足以致命,因为还有其他办法,比如从蛤蟆型下属的工作流程和方法上找问题,并帮助他们克服这些难题。
管理者要搞明白蛤蟆型下属们戳一下跳一下,是因为他们不愿跳不想跳;还是因为他们不懂得怎么跳。前者是态度问题,后者则是工作技能问题。
如果原因是后者,那么就把问题告知自己的下属,并和他们一起讨论什么是有效的工作流程和方法,以及怎么做。
三、为蛤蟆型下属找到一个鞭打他的“对手”。
现实之中,有的团队象团伙,有的团队名为“团队”,却是一个个下属自己一个人的战斗。即是说我们的团队太散,大家的职责割裂得太开,缺乏必要的衔接。这个问题,不仅有损团队集体作战的原则和威力,同样会让一个蛤蟆型下属变成直接对位管理者本身。
其实,我们没有必要这样,要相信每个下属都是有自己的自尊和野心的,我们可以通过为蛤蟆型下属找到一个甚至一群鞭打他前进的对手,来让他保持惯性的跳下去。比如多在团队会议上检查各自的节点事项及其工作进度,我们甚至可以为此编制一个“龙鼠榜”,当大家都完成了,就他没完成,拖了大家的后腿,蛤蟆会变老鼠想着打洞钻进去的;比如让一个做事雷厉风行的下属和一个蛤蟆型下属多做工作上的衔接,积极的同事会催和监督着蛤蟆型下属发生改变。
四、用好规则和考评权。
管理者需要谨记自己是游戏规则的制定者,对于那些戳一下跳一下或者是不长记性、屡教不听的蛤蟆型下属,我们一定要用好自己的规则制定权和考评权。
比如,对时间紧急度高的工作,交给那些动作快的下属;每一次颁布工作指令,都必须明确时间和进度的要求;对那些延时误工的下属,即便是罚他请大家吃一顿饭,也能让他长记性;对那些屡犯的下属,既要在考评及关联利益方面有所体现,也需要真正的戳痛他一次——即便是一场让他记忆深刻的谈话。
不过,惩罚仅仅是管理蛤蟆型下属的工具之一,除此之外,我们更需要做的是激发出蛤蟆型下属内心中的“恶魔”——争吃天鹅肉的的“狼子野心”。