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[摘要] 随着我国医药体制改革不断的深化和国内信息化产业的迅猛发展，近些年国内医院已经迈入“数字化医院”的建设阶段，本文从现代管理理论的角度出发，探讨医院组织文化与数字化医院建设管理水平的根本关系，并以此为基础，结合实践经验，阐述信息化建设过程中具体管理方法的运用。
[关键词] 组织文化；数字化医院；信息化执行力；项目管理
[中图分类号] R197.324 [文獻标识码] C [文章编号] 1673-9701（2017）21-0121-04
Management art in the process of digital hospital construction
GUO Yong
Hospital Administration Office， Beijing Daxing District Integrated Traditional Chinese and Western Medicine Hospital， Beijing 100076， China
[Abstract] With the deepening of our country’s medical system reform and the rapid development of the domestic information industry， the domestic hospitals have entered the construction stage of "digital hospital". In this paper， the fundamental relationship between the organizational culture and the management level of digital hospital construction were explored from the perspective of modern management theory. And on this basis， combined with practical experience， the application of the specific management methods was described.
[Key words] Organizational culture； Digital hospital； Informatization； Execution force； Project management
随着我国医药体制改革的不断深化和国内信息化产业的迅猛发展。目前，医院信息化建设开展的如火如荼，进程也在不断的加速，已经由原来核心业务的信息化，向全院全面信息化发展和过度，即“数字化医院”。建设数字化医院已经成为满足人民日益增长的对高品质医疗保健服务需要的一个必要条件[1-2]。如何保证全面信息化建设过程中各种资源的合理配置，以使得整个建设项目能够保质保量按时完工；又如何保证后期的应用效果，达到最初规划的设计目标，是目前各个医院管理层和信息化团队所面临的一个严峻问题。这其中涉及的不仅仅是信息化相关技术，更是一个管理层面的问题。本文将从现代管理理论的角度出发，结合多年的实践经验，总结数字化医院建设过程中涉及的核心管理问题，探讨如何从根本提升医院信息化建设管理水平，如何通过实用的管理方法保证信息化建设项目的顺利实施和规划目标的实现[3]。
1 数字化医院建设与医院管理升级之间的关系
目前，提到数字化医院建设，总会存在这样一种现象，试图通过信息化建设的契机，以信息系统所设计的管理方法为框架，来全面提高医院的管理水平，实现流程化，精细化的管理模式。这样的思想是一个误区，信息化建设项目确实能够起到对医院管理模式革新的效果，但是，如果没有长期的理念和组织文化上的准备，模式革新会变成“空中楼阁”，使得整个建设过程和后期的推广变得极其困难，阻力重重。因此，组织文化的建设是工作中的重中之重，当组织内部的现代管理理念得以确立，内部管理水平得到极大的提高，数字化医院的建设和推广就成了水到渠成的事情。
2 数字化医院建设过程中的核心管理要素
2.1信息流动的顺畅
信息化建设多是一个自上而下的推行过程，因此，内部沟通的有效性就显得尤为重要，既要将管理层的决策进行向下有效的传达，又要能够最大限度的收集组织内部真实的想法和意见，形成决策参考的依据。同时，跟组织外部的沟通，能够使医院了解市场、相关理论和实践的发展方向，便于从中探寻出适合自身实际情况的数字化医院建设模式和方案[4]。
2.2合理计划的制定
计划能够在制定和执行的过程中，通过检查、调整，使风险变得可控，计划的制定必须充分考虑环境的变化，才能减少工作中的不协调性，实现时间的合理分配。在信息化建设项目之前，须结合自身的实际情况和医院长远的规划，制定具有可执行性的计划，计划中的目标，要进行细化，并且最终指派到相关的负责人。
2.3较高的执行力
数字化医院的建设项目，通常具有时间紧、任务重、涉及部门众多和变革管理模式等特点，因此，过程中如果执行力不够高，关键环节出现了问题，将直接关系整体项目的成败。
3 组织文化建设在医院运营管理中的重要性
医院的组织文化，是在医疗、教学、科研以及预防保健等方面的长期实践当中，由集体创造，并逐步形成的为职工所认同的群体意识及医院的整体认知，其能够将医院内部各种力量汇聚到共同的目标和方向上来[5]。从某种意义上说，在数字化医院的建设过程中，能够實现沟通顺畅、计划合理和较高的执行力，是和长期组织文化的精耕细作密不可分的，是一切具体管理办法实施的前提条件。 现代管理理念提倡“以人为本”，这与数字化医院的基本思维不谋而合，人是医院建设和服务的主体[6]，因此，医院应始终贯彻“以人为本”的核心理念，通过物质建设、制度建设和精神建设三个方面塑造组织文化[7-8]。这其中，（1）在人本思想的指导下，可以建立轻松民主的文化氛围，通过制度的保障，使得信息双向流动的渠道畅通[9]；（2）加强制度方面的建设，通过流程再造，建立内部具体事务的流程化管理体系，并结合相应的公平的绩效考核和奖惩制度，实現内部管理能力的综合提升[10-11]；（3）科学管理模式长期稳定的运行，组织内部人员将会形成固定的思维方式和一定的路径依赖，直至最终形成组织所共同认可的精神核心。
4 数字化医院建设过程中具体管理方法的应用
4.1先确立工作原则
众所周知，每个医院的实际情况并不相同，所以不能按照模式生搬硬套。须结合医院近期的发展目标，进行全面的考量，通常国内医院规划的核心是解决实际问题，尽量降低各种风险。因此，可确立以下几条原则。
4.1.1 适用性 能够满足现阶段提出的各种需求，匹配医院的实际情况。
4.1.2 实用性 切实解决需求中的实际问题，这就要求其具有较好的应用效果，而不是理念大于实际应用。
4.1.3 成熟性 理念、管理模式、技术到最后成型的产品都应该具备较高的成熟度，拥有成功案例和良好的口碑。始终不移的贯彻成熟性原则，能够规避大部分风险，并使项目的可控性得到极大提高。
4.1.4 先进性和可发展性 符合国内外业界的发展方向，具备可扩容、可升级和可集成的特性。本原则能够保证医院的信息化体系，最大程度的与未来的建设项目平滑对接和过渡。同时，也能保证各种资源在信息化进程中的合理配置，减少不必要的浪费。
4.1.5经济性 结合实际情况和以上四条原则的考量，衡量性价比。这里的经济性，并不局限于建设费用，也包括时间、人力、管理模式切换综合成本等各个方面。所以，性价比的衡量过程中，应该结合所有需要调配的资源因素，进行综合全面的评估。
4.2 全面规划，制定目标，细化需求，分步实施
规划是制定一段时间的执行战略目标，因此，规划极易变成一个只有宏观目标而缺乏可执行性的“口号方案”。这就要求在制定规划的过程中，要从实际需求出发，以院内的需求调研为开端，对于碎片化的需求进行梳理，形成战略层面的目标。同时，在规划制定过程中，还要对战略目标进行分解和细化，形成可执行的具体行动目标，直至指派相关负责人。建设项目和规划执行完毕，要进行总结和评估。
4.3 信息化领导小组的重要性与构成
信息化建设作为一个长期演进的过程，采用现有组织架构为基础的松散管理模式，势必会造成信息沟通不畅、协调不及时、执行不到位等诸多问题。因此，必须要组建一个长期存在的信息化领导小组。同时，作为医院的一项基础建设项目，涉及到医院的方方面面，并且，其中存在着对以往管理和工作模式的革新，也就导致了会存在一定的执行阻力。所以，小组必须由医院管理层直接领导，相关主管院领导牵头，作为小组组长，从院级管理层重视信息化建设，才能保证工作顺利开展。小组工作会涉及到院务、医务、护理、后勤以及各种专业的技术知识，这就要求信息化小组成员还要包括各分管部门领导、信息科领导和高级技术人员。形成一个既能把控战略方向推动项目进程，又精通运营管理、懂各部门业务、懂信息化技术的高效率团队。
4.4 执行力是一切的关键
较高的执行力并不是一朝一夕就可以形成，这是一个长期的培养过程[12]，具体方法可以归纳为：将复杂的事情分解成单一简单的事情，形成流程化的处理过程，并把流程固定为制度。其中流程化是指以流程为主线的管理模式，主要是针对具体业务的处理方法；制度是针对人员的管理和行为约束。当制度的执行形成长期的习惯，组织内人员形成了路径依赖，并切身体会到办事效率的提升，组织的整体执行力也就得到了提高[13-14]。医院作为医疗机构，在流程管理和再造方面并不专业，所以为了导入现代医院管理理念，可以咨询外部的专家或者专业管理团队，结合医院实际情况量身定制整套管理体系。针对具体的信息化项目，可通过以下幾个方面来保证过程中的较高执行力。
4.4.1 科学的例会制度，是风险控制的最有效手段 信息化领导小组应根据目标制定相应的工作进度，明确小组成员、乙方和监理方每个人的责任与分工，做到事事到人。建立例会制度，制定科学的例会召开流程，具体流程：（1）每周（月）的例会，首先由执行人对分配任务的执行情况进行汇报，如果没有完成需要说明原因、解决方法和完成时间；（2）执行人须总结上周（月）工作中所遇到的问题，可自行解决的需要说明方法和时间，不可自行解决的院方会明确协调的时间，帮助其解决问题；（3）在完成工作总结后，须讨论上周（月）工作是否影响到总的实施进度，如果信息化领导小组成员过半数认为影响实施进度，就启动更新实施进度的会议程序，下周（月）的工作也会按照新的实施进度执行，反之，则按照原计划执行；（4）会议主程序完成后，进入自由发言交流时间，遵循“发言者简明扼要，不可打断；聆听者认真听取，积极思索；当事者虚心接受，言后回应”的原则，即本着开诚布公的精神讨论和解决问题，并且同一时间只应有一个人发言，控制发言的节奏，避免变成论战；（5）在会议结束前，小组的领导还须根据以往工作中收集的信息和汇报的情况，提出下周（月）的工作注意事项，至此会议正式结束[15]，见图1。
4.4.2 注意收集各方的需求、意见与建议，随时掌握全局动向 信息化建设会改变原来的管理方法、工作习惯和流程，所以，在此过程中存在一定的阻力是在所难免的。因此，医院管理层和信息化建设领导小组须以“充分沟通、掌握动向、积极协调、切实解决”为工作指导方针，做到以下几点：（1）广泛听取各级医护人员、患者的意见。工作中不仅要听取各级内部人员的意见，同时也要注意收集患者的意见，信息化最终的服务对象其实是就诊的患者和公众；（2）深入到实际应用场景中去体会和沟通。要想最大限度的收集广泛的意见和需求，非正式场合的沟通是另外一种有效的手段，在这种环境下，员工能够更放松，在看到院管理层积极和认真的工作态度时，也就更愿意将内心的话说出来；（3）召开各种座谈会发动员工的积极性。通过各种会议的形式，来传达院管理层的工作精神和工作目标，让员工享有知情权；（4）解决实际问题让员工切实感受到信息化带来的巨大变革。医院的各级员工日常工作是非常繁重的，因此，如果能借助信息化的手段为其提高工作效率，感受信息化带来的巨大变革，那么阻力也将会变得越来越小；（5）收集员工的需求和使用其中的问题进行总结和讨论，并细化改进。处理员工提出的需求和问题的响应速度能够反映管理层的工作态度，因此，有问题要做到快速落实解决，不是问题的问题要给出答复和说明[16]。 4.4.3 对乙方的实施团队、实施计划和实施过程提出严格的规定 通常情况下，由于各个企业都有自己专业的领域，所以，项目中涉及的实施方众多。企业之间的差异化，导致了企业文化、工作状态和工作方式等方面的不同。而从院方的角度，这种一对多的工作性质决定了其必须建立一种通用的工作模式。上文提到的严格科学的例会制度是期中的一种方式。针对实施工作还可以提出如下的要求：（1）提供项目实施小组成员的人员名单，包括但不限于项目中的职务、工作年限、参与项目案例、学历、专业等信息；（2）项目实施负责人要求在此岗位的工作年限为3～5年，实施人员要求在此岗位工作年限为2年以上，并提供相应实施案例；（3）必须提供以周为节点，最小单位为天的实施计划，每阶段的工作要注明实施人员、实施目标、实施方法、实施成果和可能存在的风险点；（4）项目负责人原则上必须参加例会，如不能参加，需提交原因，并派指定人员代为参加，会后2 d内，项目负责人要提交对会议布置工作的落实情况文档。除此之外，还要从各个方面收集实施方的意见和想法，虽然会带有一定的商业气息，但实施方接触的客户较多，反馈的信息可能具有借鉴和学习意义[17]。
4.5 合理的激励组合，为信息化的推行保驾护航
在医院信息化的推行过程中，合理利用激励方式，是一门科学，同时也是管理艺术的体现。
对于院内的普通员工，由于生活水平的提高，对物质的追求也在不断的提高，因此激励方式仍然需要从物质方面入手。加之信息化的推行，主要是体会其所带来便利和工作效率的提高，形成思维惯性和路径依赖，所以，在单次奖励的量上要有所把握，以小额累加的方式为主，重在提高使用频率，形成主观能动性[18]。
单一的激励方式，长期使用会产生疲劳。员工往往还需要自我价值的肯定和他人的尊重。这就需要院管理层，多开展各种评比争先的活动，营造积极向上的学习氛围，如经验交流会、先进者评比活动、相关比赛等。同时，还要防止“马太效应”的出现，即好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少。对推行过程中，取得进步的后进员工，要及时给予表扬和奖励，使其能够有动力，发挥出更大的潜力。
要时刻记住“表扬是一种既无成本又有收益的激励方式”，从人的心理角度，谁都渴望得到他人的肯定和表扬。因此，在工作过程中，要不吝表扬，对别人哪怕取得的一点点进步，均要尽量给予肯定。运用右脑思维方式，先肯定再说问题，这种方法更能让人接受，取得事半功倍的效果，从而提高员工的求知积极性和组织的向心力[19]。
对于负激励的使用要慎重。负激励只针对那些严重违背组织工作目标，并已经做出相应行为的员工。而对于存在抵触和消极心理的员工，主要应以“了解想法、说服教育、团结帮助”的方式进行纠正。同时，要注意任何时候都只应针对具体事件，而不是否定一个人[20]。
“七分管理，三分技术”，这句话并不是要否定技术在数字化医院建设过程中所起到的关键作用，而是强调组织文化建设和科学合理的管理方法对技术推行的重要性。因此，在医院运营管理过程中，养成对行为学和管理学研究、实践的习惯，重视组织文化建设和管理方法的探寻，从某种意义上讲，这也许是在数字化医院建设中，获得的最有价值的成果。
[参考文献]
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[18] 魏东海，Louis Rubino. 医院管理学[M]. 北京：人民卫生出版社，2015：106-109.
[19] 丁军. 执行力兵法[M]. 北京：中国方正出版社，2014：35-59.
[20] 汪革新. 激励艺术在医院管理中的运用[J]. 中国医院，2008，（1）：39-40.
（收稿日期：2017-05-06）
[关键词] 组织文化；数字化医院；信息化执行力；项目管理
[中图分类号] R197.324 [文獻标识码] C [文章编号] 1673-9701（2017）21-0121-04
Management art in the process of digital hospital construction
GUO Yong
Hospital Administration Office， Beijing Daxing District Integrated Traditional Chinese and Western Medicine Hospital， Beijing 100076， China
[Abstract] With the deepening of our country’s medical system reform and the rapid development of the domestic information industry， the domestic hospitals have entered the construction stage of "digital hospital". In this paper， the fundamental relationship between the organizational culture and the management level of digital hospital construction were explored from the perspective of modern management theory. And on this basis， combined with practical experience， the application of the specific management methods was described.
[Key words] Organizational culture； Digital hospital； Informatization； Execution force； Project management
随着我国医药体制改革的不断深化和国内信息化产业的迅猛发展。目前，医院信息化建设开展的如火如荼，进程也在不断的加速，已经由原来核心业务的信息化，向全院全面信息化发展和过度，即“数字化医院”。建设数字化医院已经成为满足人民日益增长的对高品质医疗保健服务需要的一个必要条件[1-2]。如何保证全面信息化建设过程中各种资源的合理配置，以使得整个建设项目能够保质保量按时完工；又如何保证后期的应用效果，达到最初规划的设计目标，是目前各个医院管理层和信息化团队所面临的一个严峻问题。这其中涉及的不仅仅是信息化相关技术，更是一个管理层面的问题。本文将从现代管理理论的角度出发，结合多年的实践经验，总结数字化医院建设过程中涉及的核心管理问题，探讨如何从根本提升医院信息化建设管理水平，如何通过实用的管理方法保证信息化建设项目的顺利实施和规划目标的实现[3]。
1 数字化医院建设与医院管理升级之间的关系
目前，提到数字化医院建设，总会存在这样一种现象，试图通过信息化建设的契机，以信息系统所设计的管理方法为框架，来全面提高医院的管理水平，实现流程化，精细化的管理模式。这样的思想是一个误区，信息化建设项目确实能够起到对医院管理模式革新的效果，但是，如果没有长期的理念和组织文化上的准备，模式革新会变成“空中楼阁”，使得整个建设过程和后期的推广变得极其困难，阻力重重。因此，组织文化的建设是工作中的重中之重，当组织内部的现代管理理念得以确立，内部管理水平得到极大的提高，数字化医院的建设和推广就成了水到渠成的事情。
2 数字化医院建设过程中的核心管理要素
2.1信息流动的顺畅
信息化建设多是一个自上而下的推行过程，因此，内部沟通的有效性就显得尤为重要，既要将管理层的决策进行向下有效的传达，又要能够最大限度的收集组织内部真实的想法和意见，形成决策参考的依据。同时，跟组织外部的沟通，能够使医院了解市场、相关理论和实践的发展方向，便于从中探寻出适合自身实际情况的数字化医院建设模式和方案[4]。
2.2合理计划的制定
计划能够在制定和执行的过程中，通过检查、调整，使风险变得可控，计划的制定必须充分考虑环境的变化，才能减少工作中的不协调性，实现时间的合理分配。在信息化建设项目之前，须结合自身的实际情况和医院长远的规划，制定具有可执行性的计划，计划中的目标，要进行细化，并且最终指派到相关的负责人。
2.3较高的执行力
数字化医院的建设项目，通常具有时间紧、任务重、涉及部门众多和变革管理模式等特点，因此，过程中如果执行力不够高，关键环节出现了问题，将直接关系整体项目的成败。
3 组织文化建设在医院运营管理中的重要性
医院的组织文化，是在医疗、教学、科研以及预防保健等方面的长期实践当中，由集体创造，并逐步形成的为职工所认同的群体意识及医院的整体认知，其能够将医院内部各种力量汇聚到共同的目标和方向上来[5]。从某种意义上说，在数字化医院的建设过程中，能够實现沟通顺畅、计划合理和较高的执行力，是和长期组织文化的精耕细作密不可分的，是一切具体管理办法实施的前提条件。 现代管理理念提倡“以人为本”，这与数字化医院的基本思维不谋而合，人是医院建设和服务的主体[6]，因此，医院应始终贯彻“以人为本”的核心理念，通过物质建设、制度建设和精神建设三个方面塑造组织文化[7-8]。这其中，（1）在人本思想的指导下，可以建立轻松民主的文化氛围，通过制度的保障，使得信息双向流动的渠道畅通[9]；（2）加强制度方面的建设，通过流程再造，建立内部具体事务的流程化管理体系，并结合相应的公平的绩效考核和奖惩制度，实現内部管理能力的综合提升[10-11]；（3）科学管理模式长期稳定的运行，组织内部人员将会形成固定的思维方式和一定的路径依赖，直至最终形成组织所共同认可的精神核心。
4 数字化医院建设过程中具体管理方法的应用
4.1先确立工作原则
众所周知，每个医院的实际情况并不相同，所以不能按照模式生搬硬套。须结合医院近期的发展目标，进行全面的考量，通常国内医院规划的核心是解决实际问题，尽量降低各种风险。因此，可确立以下几条原则。
4.1.1 适用性 能够满足现阶段提出的各种需求，匹配医院的实际情况。
4.1.2 实用性 切实解决需求中的实际问题，这就要求其具有较好的应用效果，而不是理念大于实际应用。
4.1.3 成熟性 理念、管理模式、技术到最后成型的产品都应该具备较高的成熟度，拥有成功案例和良好的口碑。始终不移的贯彻成熟性原则，能够规避大部分风险，并使项目的可控性得到极大提高。
4.1.4 先进性和可发展性 符合国内外业界的发展方向，具备可扩容、可升级和可集成的特性。本原则能够保证医院的信息化体系，最大程度的与未来的建设项目平滑对接和过渡。同时，也能保证各种资源在信息化进程中的合理配置，减少不必要的浪费。
4.1.5经济性 结合实际情况和以上四条原则的考量，衡量性价比。这里的经济性，并不局限于建设费用，也包括时间、人力、管理模式切换综合成本等各个方面。所以，性价比的衡量过程中，应该结合所有需要调配的资源因素，进行综合全面的评估。
4.2 全面规划，制定目标，细化需求，分步实施
规划是制定一段时间的执行战略目标，因此，规划极易变成一个只有宏观目标而缺乏可执行性的“口号方案”。这就要求在制定规划的过程中，要从实际需求出发，以院内的需求调研为开端，对于碎片化的需求进行梳理，形成战略层面的目标。同时，在规划制定过程中，还要对战略目标进行分解和细化，形成可执行的具体行动目标，直至指派相关负责人。建设项目和规划执行完毕，要进行总结和评估。
4.3 信息化领导小组的重要性与构成
信息化建设作为一个长期演进的过程，采用现有组织架构为基础的松散管理模式，势必会造成信息沟通不畅、协调不及时、执行不到位等诸多问题。因此，必须要组建一个长期存在的信息化领导小组。同时，作为医院的一项基础建设项目，涉及到医院的方方面面，并且，其中存在着对以往管理和工作模式的革新，也就导致了会存在一定的执行阻力。所以，小组必须由医院管理层直接领导，相关主管院领导牵头，作为小组组长，从院级管理层重视信息化建设，才能保证工作顺利开展。小组工作会涉及到院务、医务、护理、后勤以及各种专业的技术知识，这就要求信息化小组成员还要包括各分管部门领导、信息科领导和高级技术人员。形成一个既能把控战略方向推动项目进程，又精通运营管理、懂各部门业务、懂信息化技术的高效率团队。
4.4 执行力是一切的关键
较高的执行力并不是一朝一夕就可以形成，这是一个长期的培养过程[12]，具体方法可以归纳为：将复杂的事情分解成单一简单的事情，形成流程化的处理过程，并把流程固定为制度。其中流程化是指以流程为主线的管理模式，主要是针对具体业务的处理方法；制度是针对人员的管理和行为约束。当制度的执行形成长期的习惯，组织内人员形成了路径依赖，并切身体会到办事效率的提升，组织的整体执行力也就得到了提高[13-14]。医院作为医疗机构，在流程管理和再造方面并不专业，所以为了导入现代医院管理理念，可以咨询外部的专家或者专业管理团队，结合医院实际情况量身定制整套管理体系。针对具体的信息化项目，可通过以下幾个方面来保证过程中的较高执行力。
4.4.1 科学的例会制度，是风险控制的最有效手段 信息化领导小组应根据目标制定相应的工作进度，明确小组成员、乙方和监理方每个人的责任与分工，做到事事到人。建立例会制度，制定科学的例会召开流程，具体流程：（1）每周（月）的例会，首先由执行人对分配任务的执行情况进行汇报，如果没有完成需要说明原因、解决方法和完成时间；（2）执行人须总结上周（月）工作中所遇到的问题，可自行解决的需要说明方法和时间，不可自行解决的院方会明确协调的时间，帮助其解决问题；（3）在完成工作总结后，须讨论上周（月）工作是否影响到总的实施进度，如果信息化领导小组成员过半数认为影响实施进度，就启动更新实施进度的会议程序，下周（月）的工作也会按照新的实施进度执行，反之，则按照原计划执行；（4）会议主程序完成后，进入自由发言交流时间，遵循“发言者简明扼要，不可打断；聆听者认真听取，积极思索；当事者虚心接受，言后回应”的原则，即本着开诚布公的精神讨论和解决问题，并且同一时间只应有一个人发言，控制发言的节奏，避免变成论战；（5）在会议结束前，小组的领导还须根据以往工作中收集的信息和汇报的情况，提出下周（月）的工作注意事项，至此会议正式结束[15]，见图1。
4.4.2 注意收集各方的需求、意见与建议，随时掌握全局动向 信息化建设会改变原来的管理方法、工作习惯和流程，所以，在此过程中存在一定的阻力是在所难免的。因此，医院管理层和信息化建设领导小组须以“充分沟通、掌握动向、积极协调、切实解决”为工作指导方针，做到以下几点：（1）广泛听取各级医护人员、患者的意见。工作中不仅要听取各级内部人员的意见，同时也要注意收集患者的意见，信息化最终的服务对象其实是就诊的患者和公众；（2）深入到实际应用场景中去体会和沟通。要想最大限度的收集广泛的意见和需求，非正式场合的沟通是另外一种有效的手段，在这种环境下，员工能够更放松，在看到院管理层积极和认真的工作态度时，也就更愿意将内心的话说出来；（3）召开各种座谈会发动员工的积极性。通过各种会议的形式，来传达院管理层的工作精神和工作目标，让员工享有知情权；（4）解决实际问题让员工切实感受到信息化带来的巨大变革。医院的各级员工日常工作是非常繁重的，因此，如果能借助信息化的手段为其提高工作效率，感受信息化带来的巨大变革，那么阻力也将会变得越来越小；（5）收集员工的需求和使用其中的问题进行总结和讨论，并细化改进。处理员工提出的需求和问题的响应速度能够反映管理层的工作态度，因此，有问题要做到快速落实解决，不是问题的问题要给出答复和说明[16]。 4.4.3 对乙方的实施团队、实施计划和实施过程提出严格的规定 通常情况下，由于各个企业都有自己专业的领域，所以，项目中涉及的实施方众多。企业之间的差异化，导致了企业文化、工作状态和工作方式等方面的不同。而从院方的角度，这种一对多的工作性质决定了其必须建立一种通用的工作模式。上文提到的严格科学的例会制度是期中的一种方式。针对实施工作还可以提出如下的要求：（1）提供项目实施小组成员的人员名单，包括但不限于项目中的职务、工作年限、参与项目案例、学历、专业等信息；（2）项目实施负责人要求在此岗位的工作年限为3～5年，实施人员要求在此岗位工作年限为2年以上，并提供相应实施案例；（3）必须提供以周为节点，最小单位为天的实施计划，每阶段的工作要注明实施人员、实施目标、实施方法、实施成果和可能存在的风险点；（4）项目负责人原则上必须参加例会，如不能参加，需提交原因，并派指定人员代为参加，会后2 d内，项目负责人要提交对会议布置工作的落实情况文档。除此之外，还要从各个方面收集实施方的意见和想法，虽然会带有一定的商业气息，但实施方接触的客户较多，反馈的信息可能具有借鉴和学习意义[17]。
4.5 合理的激励组合，为信息化的推行保驾护航
在医院信息化的推行过程中，合理利用激励方式，是一门科学，同时也是管理艺术的体现。
对于院内的普通员工，由于生活水平的提高，对物质的追求也在不断的提高，因此激励方式仍然需要从物质方面入手。加之信息化的推行，主要是体会其所带来便利和工作效率的提高，形成思维惯性和路径依赖，所以，在单次奖励的量上要有所把握，以小额累加的方式为主，重在提高使用频率，形成主观能动性[18]。
单一的激励方式，长期使用会产生疲劳。员工往往还需要自我价值的肯定和他人的尊重。这就需要院管理层，多开展各种评比争先的活动，营造积极向上的学习氛围，如经验交流会、先进者评比活动、相关比赛等。同时，还要防止“马太效应”的出现，即好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少。对推行过程中，取得进步的后进员工，要及时给予表扬和奖励，使其能够有动力，发挥出更大的潜力。
要时刻记住“表扬是一种既无成本又有收益的激励方式”，从人的心理角度，谁都渴望得到他人的肯定和表扬。因此，在工作过程中，要不吝表扬，对别人哪怕取得的一点点进步，均要尽量给予肯定。运用右脑思维方式，先肯定再说问题，这种方法更能让人接受，取得事半功倍的效果，从而提高员工的求知积极性和组织的向心力[19]。
对于负激励的使用要慎重。负激励只针对那些严重违背组织工作目标，并已经做出相应行为的员工。而对于存在抵触和消极心理的员工，主要应以“了解想法、说服教育、团结帮助”的方式进行纠正。同时，要注意任何时候都只应针对具体事件，而不是否定一个人[20]。
“七分管理，三分技术”，这句话并不是要否定技术在数字化医院建设过程中所起到的关键作用，而是强调组织文化建设和科学合理的管理方法对技术推行的重要性。因此，在医院运营管理过程中，养成对行为学和管理学研究、实践的习惯，重视组织文化建设和管理方法的探寻，从某种意义上讲，这也许是在数字化医院建设中，获得的最有价值的成果。
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（收稿日期：2017-05-06）