论文部分内容阅读
摘 要：企业文化与人力资源管理之间存在着相辅相成的关系。在实际过程中，两者之间在发展过程仍然会存在各样问题。本文以GY公司的服务文化为例，从组织架构的完善，招聘标准，企业培训体系，绩效考核等人力资源几个方面，分析其存在的问题及构建以企业文化为基础的人力资源体系的措施。
关键词：企业文化；人力资源；组织架构；招聘；培训；考核
一、企业文化与人力资源管理的相互关系
（一）企业文化管理是现代人力资源管理的最高境界。企业文化管理是一个企业在发展过程中形成的以价值观念和行为准则为核心的管理模式。企业所倡导的文化可以使企业员工真心认同企业的核心价值观念和使命感，形成共同的认知和行为规范，促使员工积极向上，确保企业整体绩效不断提高，积极推动企业的发展和战略目标的实现。
（二）人力资源管理是企业文化有力支持和保障。人力资源管理中在对员工进行选拔、培训时，需要以企业文化为引导的，在企业各种培训中，员工会潜移默化受到企业文化的影响，从而强化其对企业的认识，进一步增强其对企业文化的认同感，这实质是发挥了企业文化的整合功能。
二、GY公司企业文化与人力资源管理存在的问题
（一）组织架构不完善。公司的组织架构没有树立权变的思想，未能根据企业文化核心理念的确立进行组织结构调整。第一，缺乏企业文化专门人员进行企业文化建设和推广；第二，人力资源管理、客户服务等重要职能部门功能不全或缺失；第三，各部门职能、岗位职责界定不清，存在多头管理或推诿扯皮现象。
（二）招聘标准未与企业文化相结合。人才选聘用人标准与企业文化所提倡的价值观并没有直接联系。公司对于人才的选聘，侧重点主要放在学历、工作经历、经验以及个人专业技能等方面的考核，对于他们的自身的素质、价值观以及与企业文化密切相关的方面则并不予以测试和匹配。
（三）企业培训体系并未为企业文化的建立提供支持。一方面，企业培训的内容较少涉及关于GY公司企业文化，基本上还只是停留在技术专业培训上，未与公司的企业文化建设相结合。公司在组织培训中，存在严重的重技能、轻文化的倾向。另一方面，培训缺乏系统性，暨未进行培训需求调查，也缺乏培训计划和培训制度。
（四）绩效考核并没有在企业文化的建设中起到促进作用。企业的考核体系不够完善，对于表格只是简单分成管理人员和普通员工两个固定的表格。考核的指标内容既没有与企业文化很好的结合，也没有很好的应用SMART的制定原则，因此考核并不能为企业文化的实现及企业的长远发展服务，还只是为了考核而考核。
三、构建以企业文化为基础的人力资源体系措施
（一）用企业文化优化组织架构。根据公司以服务为核心的企业文化理念，公司应相应的调整或增加部门和部分岗位。如需增加客户服务部门和岗位；原来的业务员，也可更改名為客户代表，以突出公司的服务文化。同时，调整整个公司的组织架构，并对各部门、各岗位制定明确的说明书，使其职责明确。
（二）实现企业文化与企业用人标准的有机结合。实现企业价值观念——服务文化与企业用人标准的有机结合。要实现价值观念与用人标准的有机结合应，主要应做到如下几个方面：在招聘和提拔前，需要公开应聘人员需符合企业文化相关标准的要求；在面试的过程中，应当将企业文化所涉及的服务文化、思维方式等作为对应聘人员的考核标准之一。通过设计科学的面试及选拔体系，对照本企业的用人标准、服务文化与应聘者个人特点、其价值观念等方面。这样，可以有效的对应聘人员进行筛选，招聘或提拔比较符合本企业服务文化的员工。
（三）建立符合企业文化要求的培训体系。将企业文化作为企业培训内容：对于老员工，以各种专题讲座的形式补充员工在市场营销、客户管理等专业领域的基本知识，为服务文化的塑造打好知识基础；其次是对员工进行基本服务技能的培训；对于新入职员工，需要给予其企业文化的培训和体验，使其能尽快融入企业的文化，并按照企业的文化来处理工作。
（四）将企业文化的要求列入员工的考核标准中。建立与企业文化相对应的考核体系，通过考核强化员工对企业文化的实施，使员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中。GY公司的主体文化是服务，其服务包括内部客户和外部客户，内部客户主要是公司其他岗位的员工；外部客户为与公司业务发展相关联的外部人员，需要与其建立伙伴关系。对于所有职能部门的员工，需要增加一项基本的内部服务指标；对于业务部门，需要增加其服务指标或比重。
总之，企业文化的建设离不开人力资源的支持，人力资源的体系建设也只有围绕企业文化才能真正起到帮助企业发展的作用。只有让两者能够有机的结合起来，才能真正起到推动企业的发展和战略目标的实现的作用。
参考文献：
[1] 唐林仁.论以战略-文化为导向的人力资源管理体系构建[J]. 企业经济. 2014（11）
[2] 邓兰.企业文化与人力资源管理的相关问题研究[J]. 中外企业家. 2015（05）
关键词：企业文化；人力资源；组织架构；招聘；培训；考核
一、企业文化与人力资源管理的相互关系
（一）企业文化管理是现代人力资源管理的最高境界。企业文化管理是一个企业在发展过程中形成的以价值观念和行为准则为核心的管理模式。企业所倡导的文化可以使企业员工真心认同企业的核心价值观念和使命感，形成共同的认知和行为规范，促使员工积极向上，确保企业整体绩效不断提高，积极推动企业的发展和战略目标的实现。
（二）人力资源管理是企业文化有力支持和保障。人力资源管理中在对员工进行选拔、培训时，需要以企业文化为引导的，在企业各种培训中，员工会潜移默化受到企业文化的影响，从而强化其对企业的认识，进一步增强其对企业文化的认同感，这实质是发挥了企业文化的整合功能。
二、GY公司企业文化与人力资源管理存在的问题
（一）组织架构不完善。公司的组织架构没有树立权变的思想，未能根据企业文化核心理念的确立进行组织结构调整。第一，缺乏企业文化专门人员进行企业文化建设和推广；第二，人力资源管理、客户服务等重要职能部门功能不全或缺失；第三，各部门职能、岗位职责界定不清，存在多头管理或推诿扯皮现象。
（二）招聘标准未与企业文化相结合。人才选聘用人标准与企业文化所提倡的价值观并没有直接联系。公司对于人才的选聘，侧重点主要放在学历、工作经历、经验以及个人专业技能等方面的考核，对于他们的自身的素质、价值观以及与企业文化密切相关的方面则并不予以测试和匹配。
（三）企业培训体系并未为企业文化的建立提供支持。一方面，企业培训的内容较少涉及关于GY公司企业文化，基本上还只是停留在技术专业培训上，未与公司的企业文化建设相结合。公司在组织培训中，存在严重的重技能、轻文化的倾向。另一方面，培训缺乏系统性，暨未进行培训需求调查，也缺乏培训计划和培训制度。
（四）绩效考核并没有在企业文化的建设中起到促进作用。企业的考核体系不够完善，对于表格只是简单分成管理人员和普通员工两个固定的表格。考核的指标内容既没有与企业文化很好的结合，也没有很好的应用SMART的制定原则，因此考核并不能为企业文化的实现及企业的长远发展服务，还只是为了考核而考核。
三、构建以企业文化为基础的人力资源体系措施
（一）用企业文化优化组织架构。根据公司以服务为核心的企业文化理念，公司应相应的调整或增加部门和部分岗位。如需增加客户服务部门和岗位；原来的业务员，也可更改名為客户代表，以突出公司的服务文化。同时，调整整个公司的组织架构，并对各部门、各岗位制定明确的说明书，使其职责明确。
（二）实现企业文化与企业用人标准的有机结合。实现企业价值观念——服务文化与企业用人标准的有机结合。要实现价值观念与用人标准的有机结合应，主要应做到如下几个方面：在招聘和提拔前，需要公开应聘人员需符合企业文化相关标准的要求；在面试的过程中，应当将企业文化所涉及的服务文化、思维方式等作为对应聘人员的考核标准之一。通过设计科学的面试及选拔体系，对照本企业的用人标准、服务文化与应聘者个人特点、其价值观念等方面。这样，可以有效的对应聘人员进行筛选，招聘或提拔比较符合本企业服务文化的员工。
（三）建立符合企业文化要求的培训体系。将企业文化作为企业培训内容：对于老员工，以各种专题讲座的形式补充员工在市场营销、客户管理等专业领域的基本知识，为服务文化的塑造打好知识基础；其次是对员工进行基本服务技能的培训；对于新入职员工，需要给予其企业文化的培训和体验，使其能尽快融入企业的文化，并按照企业的文化来处理工作。
（四）将企业文化的要求列入员工的考核标准中。建立与企业文化相对应的考核体系，通过考核强化员工对企业文化的实施，使员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中。GY公司的主体文化是服务，其服务包括内部客户和外部客户，内部客户主要是公司其他岗位的员工；外部客户为与公司业务发展相关联的外部人员，需要与其建立伙伴关系。对于所有职能部门的员工，需要增加一项基本的内部服务指标；对于业务部门，需要增加其服务指标或比重。
总之，企业文化的建设离不开人力资源的支持，人力资源的体系建设也只有围绕企业文化才能真正起到帮助企业发展的作用。只有让两者能够有机的结合起来，才能真正起到推动企业的发展和战略目标的实现的作用。
参考文献：
[1] 唐林仁.论以战略-文化为导向的人力资源管理体系构建[J]. 企业经济. 2014（11）
[2] 邓兰.企业文化与人力资源管理的相关问题研究[J]. 中外企业家. 2015（05）