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摘 要：在实施乡村振兴战略的背景下，从人本管理角度出发，揭示农林类院校科研项目管理不同环节中存在的与人本管理相违背的现象以及对科研项目管理人员和科研人员两个主体产生的影响，进一步从管理模式、激励制度、管理理念等角度分析了此类现象出现的原因，最后提出相应的对策和建议。
关键词：项目管理;素质;管理水平
一、问题的提出
十九大报告中，习近平总书记首次提出乡村振兴战略，着重强调创新驱动发展战略。农林类高校一方面直接面向农业、农村和农民，另一方面占据科研创新高地，肩负重要使命，应当致力于提升科研能力，增加科技成果产出，推动科技成果转化为生产力。科研项目管理指的是科研单位通过项目管理方式，对本单位科研人员的科研活动进行管理的过程，[1]它始终贯穿于科研活动的全过程，[2]科研项目管理水平的高低直接影响科学研究的效率甚至水平，提升科研项目管理水平，对于促进科研管理人员和科研人员的全面发展，提升高校科研水平，推动高校双一流学科建设，践行乡村振兴战略具有重要意义。科研项目管理的是为科研活动服务的活动，科研管理和活动中，人是最重要的要素，提升科研项目管理能力核心在于加快转变管理理念，贯彻以人为本的管理理念。
二、现阶段高校科研项目管理中存在的主要问题
在高校科研项目管理中贯彻人本管理理念，即将人置于科研项目管理的核心，确立人的主导地位，通过卓有成效的管理活动来调动科研人员和科研项目管理人员的主动性、积极性和创造性[2]，以保证科研工作目标的实现，实现科研人员和科研项目管理人员的全面而自由的发展。当前，高校科研项目管理与人本管理要求尚存在较大差距，具体表现为：
（一）整体呈现重物轻人的特点
在科研项目运行的不同环节，科研项目管理的工作侧重点不同，总体呈现“两头重，中间轻”的特点。具体表现为：一是重申报轻管理，即严格把控申报项目的数量和质量，立项之后的整个项目实施期间缺乏有效的监督，制度流于形式化。二是重数量轻质量，即重视论文及专利的数量，缺乏评价科研成果质量的有效指标。三是重成果轻转化，即重视论文的分区和影响因子，忽视科研成果的转化和现实应用。在整个科研项目管理的过程中，以项目管理和以科研成果为导向的管理理念仍占有主导地位，带有明显的“重物轻人”色彩，带来了一系列的后果。申报期间，由于研究方法、研究视角不当或可行性、实用性较低而导致项目命中率低，导致某些教师科研主动性不高，消极科研现象突出。在科研项目运行期间，由于监督缺位导致学术不端行为、科研经费使用造假等现象频发。科研成果质量和科研转化评价体系不健全，导致科研成果质量参差不齐，科研成果转化率偏低，科研成果带来的经济社会效益偏低。
（二） 科研项目管理模式有待优化
当前高校科研项目管理多采用“最高管理者—管理者代表—科研项目管理部门—各院系—院系级单位质管机构（技术部、质管部、生产部等）”三级管理模式。[3]该模式优点在于专人专职，权责清晰，效率高速，同样，这一模式也存在弊端，尤其是需要直接面对科研工作人员的基层科研项目管理机构中，表现尤为明显。科研项目管理部门按照职能进行精细化的分工，使得科研项目管理人员受限于某一职位，一旦某一岗位管理人员缺位，不能及时形成岗位间的有效互补，影响工作效率，增加“失业”风险，限制了个人职业发展。另外，科研环节众多，内容繁杂，受科学研究周期性的影响，科研项目管理人员工作量呈现周期性特点，在工作量较为集中阶段，基层科研项目管理人员工作压力骤增，无法集中调度资源，管理效率低[4]。对于科研人员而言，科研人员需要多次来回项目管理部门办理同一业务，程序复杂，耗时较多，对科研项目管理满意度降低，进而诱发科研项目管理人员和科研工作人员之间的冲突。
（三） 科研项目管理人员综合素质有待提升
科研项目管理人员综合素质内涵地包括业务能力、创新组织能力、管理理念。当前科研项目管理人员面对的是各学科专业教师和各类科学技术，因此又要熟悉各专业科学方面的知识需要科研项目管理人员既要懂科研项目管理方向的知识。但是，就科研项目管理工作人员学科背景而言，分布较为广泛，但是专业管理人才较少。呈现管理理念由重管理向重服务转变。科研项目管理中环节众多，各环节又可划分为诸多小环节，涉及内容、步骤和部门众多[3]，要求管理人员拥有较高的服务意识和组织协调能力。当前科研项目管理工作中，岗位互补性低，业务不能及时有效办理;工作高峰期科研项目管理工作人员耐心不足，科研项目管理人员和科研人员沟通不畅现象频繁发生，管理人员科研项目管理人员的业务能力、创新组织能力和管理理念都亟需提升。[2]
（四） 激励制度有待完善
科研项目管理的激励机制有待完善，激励力度有待提高。绩效考核机制是激励机制的基础，科研经费和职称晋升是激励最有效的方式。当前，科研项目管理部门中采用平均化的绩效管理模式，无差别对待科研项目管理工作的数量、难度和质量，科研项目管理人员的工资绩效与职级挂钩，在这种畸形的绩效管理模式下，科研项目管理人员积极性无法有效调动，很多科研项目管理人员处于被动工作的钝化状态。[5]
在科研部门，对科研人员实施差别化的绩效管理模式，此模式下，科研奖励和职称晋升向项目负责人高度倾斜，对其他项目组成员的倾斜度不足，导致项目组其他成员的积极性降低，参与度不足，得不到充分锻炼，科研潜力无法充分开发，无法人尽其能，同时降低了团队的协作性。同时对科研团队而言，成员之间协作性的降低，不仅降低科研效率，同时导致了人才流失，不利于建设稳定的一流科研团队。
（五） 科研项目管理的信息化水平有待提高
科研项目管理环节众多、内容繁杂，涉及转发项目指南、组织项目申报、协助项目论证、协助项目任务签订;进行中期评估，检查项目进度;协助验收鉴定成果，推进成果轉化;完成材料归档，总结项目经验。[1]每一个环节都会产生大量文件和数据资料，但是当前我国科研项目管理中对数字材料重视程度不够，管理水平不高，同时信息化水平较低，大量文件、反复提交文字材料现象突出，科研人员花费较多的时间在提交材料、走盖章流程等文书和程序上，不能专注于科学研究。 三、提升高校科研项目管理水平的对策和建议：
（一） 转变管理理念
在科研项目管理中，人最核心的要素，应积极推动管理观念向以人为本方向转变。在项目的申报环节充分调动各类教师的工作积极性，尤其“慵懒”教师的积极性;在项目中期进行动态的有效的监督，强化诚信体系建设，提升科研人员诚信意识，增强科研项目管理人员和科研究人员互信，减少学术不端和科研经费使用造假行为;在项目考核评估阶段，实行科研成果数量、质量和转化能力三位一体的项目评估机制，如引入市场机制，将企业纳入评估主体开展科研成果评估考核。
（二） 优化科研项目管理模式
优化科研项目管理模式，采用更加扁平的组织架构，缩小管理层级，强化基层科研项目管理。基层科研管理，直接面向一线科研人员，科研管理工作质量的高低直接影响科研管理人员和科研人员的沟通，进而影响科研成果呈现和转化，是模式优化的重中之重。在现有办公条件基础上，将原来的业务层级划分为前台管理和后台管理，前台管理即采用综合管理制，即将科研项目管理人员从单一条块工作重重解放出来，实现科技管理全过程、全领域的综合管理。后台管理工作，如：统计、年报、归档等仍然沿用专人负责制。[5]
（三） 提升管理人员综合素质
提升管理人员综合素质的关键在于变“专才”为“通才”，实现路径为对现有管理人员进行继续教育、培训及进修，提升科研项目管理人员的业务能力及创新组织能力。按照培训主体将培训划分为两种方式，即内训和外训[5]。内训是在科研单位内部展开的交流和培训活动，旨在促进各业务人员分别对各自主管的业务进行详细解读，相互学习;外训是派出人员向外部机构进修或邀请外部专家展开培训。内修和外修之间相辅相成，外训获得的知识通过内训的方式传递于所有相关业务成员，将内修和外修统一于科研项目管理中。
（四） 优化激励制度
优化激励制度要从完善保障激励机制运行的分配制度和其要完善激励制度、提高激励力度两方面入手。首先，在科研项目管理部门实施差别化绩效管理方式，按照科研工作的难度、数量和质量完善考核指标，对科研工作进行量化，多劳多得，优劳优绩，充分调动科研项目管理人员的工作积极性。在科研部门，在实施差别量化的绩效考核制度的基础上，要实行科研团队权责利分担与共享机制，适度向项目中其他参与人员适当倾斜，从注重项目中的主要个人到注重科研团队整体建设，打造高精尖的稳定科研队伍，推进建设一流学科。其次，科研经费是激励制度中最重要的一环，优化激励模式需要进一步推进高校科研项目“放管服”改革，实行弹性化科研经费管理机制。简化现行经费预算编制，合并类似项目支出名目;下放预算编制权限，提升科研团队可适当增加中间费用所占比重，放宽科研经费结余使用范围，允许科研团队灵活处理科研经费结余，如将科研经费作为物质奖励发放给项目参与人员。[5]
（五） 提升科研项目管理的信息化水平
首先，要高度重视科研管理信息化建设工作，组织信息技术人员、科研人员开展前期调研和论证，理解管理需求，并全面考虑阶段性技术发展与需求，构建科学化、规范化的整体规划，并将其作为指导制定针对于性的实施方案。[6]其次，按照实施方案，分步骤建立一支信息化科研项目管理工作队伍，并在经费方面给予一定的倾斜。信息化科研管理工作队伍内在包含信息系统和人才要素，配备专门化的科研信息管理系统取代传统的office工作软件，在科研项目管理的全过程推动无纸化在线办公，减少科研管理人员和科研人员双方面的程序和文件耗时。通过引入信息技术人才在后台开展专门化的项目管理工作，同时发挥信息技术人才的内训作用，加强科研项目管理队伍的内部交流，对科研管理人员进行培训和指导，提升科研项目管理团队的信息化知识水平。
四、结语
科研项目管理旨在通过对科研项目的科学化制度化管理，提升科研人员的主动性和积极性。随着国家技战略部署更为前瞻，对科研项目管理和科研项目管理人员都提出了更高的要求，必须全方位的贯彻以人为本的管理理念，尤其是科研项目管理中的关键环节如科研项目管理模式、考核评价制度、激励制度环节，调动科研人员和科研项目管理人员双主体的工作积极性，提升双方工作能力，打造高质两科研项目管理队伍和一流科研团队，协同促进本校科研水平和科研实力，促进科技成果转化为生产力，助力建设现代创新型国家。
参考文献：
[1]武明宇.农业科研院所科研项目动态管理体系建设刍议[J].农业科技与装备，2019（04）：73-75.
[2]郑鹏，谢洁芬，倪慧群，苏弟华.高校科研项目管理存在的问题剖析及对策建议[J].科技与创新，2019（05）：5-7.
[3]张君，邱建国，杨默函.高校科研质量管理体系的组织机构与管理模式分析[J].科学学与科学技术管理，2010，31（08）：46-50.
[4]朱前涛，史宝光，牛丽，郭明，徐昊，司宝莉，唐霞，宋芳萍.新形势下基层科研项目管理机构模式的重构与思考[J].科研项目管理，2018，39（S1）：345-350.
[5]凌云，陈国良，韩小彬.以人为本视角下的高校科研经费管理研究[J].闽南师范大学学报（自然科学版），2016，29（04）：92-95.
[6] 孫丽.试论高校科研项目管理信息化建设[J].中外企业家，2019（23）：100.
作者简介：
钱殷，女，1967年生。西北农林科技大学葡萄酒学院科研秘书。
关键词：项目管理;素质;管理水平
一、问题的提出
十九大报告中，习近平总书记首次提出乡村振兴战略，着重强调创新驱动发展战略。农林类高校一方面直接面向农业、农村和农民，另一方面占据科研创新高地，肩负重要使命，应当致力于提升科研能力，增加科技成果产出，推动科技成果转化为生产力。科研项目管理指的是科研单位通过项目管理方式，对本单位科研人员的科研活动进行管理的过程，[1]它始终贯穿于科研活动的全过程，[2]科研项目管理水平的高低直接影响科学研究的效率甚至水平，提升科研项目管理水平，对于促进科研管理人员和科研人员的全面发展，提升高校科研水平，推动高校双一流学科建设，践行乡村振兴战略具有重要意义。科研项目管理的是为科研活动服务的活动，科研管理和活动中，人是最重要的要素，提升科研项目管理能力核心在于加快转变管理理念，贯彻以人为本的管理理念。
二、现阶段高校科研项目管理中存在的主要问题
在高校科研项目管理中贯彻人本管理理念，即将人置于科研项目管理的核心，确立人的主导地位，通过卓有成效的管理活动来调动科研人员和科研项目管理人员的主动性、积极性和创造性[2]，以保证科研工作目标的实现，实现科研人员和科研项目管理人员的全面而自由的发展。当前，高校科研项目管理与人本管理要求尚存在较大差距，具体表现为：
（一）整体呈现重物轻人的特点
在科研项目运行的不同环节，科研项目管理的工作侧重点不同，总体呈现“两头重，中间轻”的特点。具体表现为：一是重申报轻管理，即严格把控申报项目的数量和质量，立项之后的整个项目实施期间缺乏有效的监督，制度流于形式化。二是重数量轻质量，即重视论文及专利的数量，缺乏评价科研成果质量的有效指标。三是重成果轻转化，即重视论文的分区和影响因子，忽视科研成果的转化和现实应用。在整个科研项目管理的过程中，以项目管理和以科研成果为导向的管理理念仍占有主导地位，带有明显的“重物轻人”色彩，带来了一系列的后果。申报期间，由于研究方法、研究视角不当或可行性、实用性较低而导致项目命中率低，导致某些教师科研主动性不高，消极科研现象突出。在科研项目运行期间，由于监督缺位导致学术不端行为、科研经费使用造假等现象频发。科研成果质量和科研转化评价体系不健全，导致科研成果质量参差不齐，科研成果转化率偏低，科研成果带来的经济社会效益偏低。
（二） 科研项目管理模式有待优化
当前高校科研项目管理多采用“最高管理者—管理者代表—科研项目管理部门—各院系—院系级单位质管机构（技术部、质管部、生产部等）”三级管理模式。[3]该模式优点在于专人专职，权责清晰，效率高速，同样，这一模式也存在弊端，尤其是需要直接面对科研工作人员的基层科研项目管理机构中，表现尤为明显。科研项目管理部门按照职能进行精细化的分工，使得科研项目管理人员受限于某一职位，一旦某一岗位管理人员缺位，不能及时形成岗位间的有效互补，影响工作效率，增加“失业”风险，限制了个人职业发展。另外，科研环节众多，内容繁杂，受科学研究周期性的影响，科研项目管理人员工作量呈现周期性特点，在工作量较为集中阶段，基层科研项目管理人员工作压力骤增，无法集中调度资源，管理效率低[4]。对于科研人员而言，科研人员需要多次来回项目管理部门办理同一业务，程序复杂，耗时较多，对科研项目管理满意度降低，进而诱发科研项目管理人员和科研工作人员之间的冲突。
（三） 科研项目管理人员综合素质有待提升
科研项目管理人员综合素质内涵地包括业务能力、创新组织能力、管理理念。当前科研项目管理人员面对的是各学科专业教师和各类科学技术，因此又要熟悉各专业科学方面的知识需要科研项目管理人员既要懂科研项目管理方向的知识。但是，就科研项目管理工作人员学科背景而言，分布较为广泛，但是专业管理人才较少。呈现管理理念由重管理向重服务转变。科研项目管理中环节众多，各环节又可划分为诸多小环节，涉及内容、步骤和部门众多[3]，要求管理人员拥有较高的服务意识和组织协调能力。当前科研项目管理工作中，岗位互补性低，业务不能及时有效办理;工作高峰期科研项目管理工作人员耐心不足，科研项目管理人员和科研人员沟通不畅现象频繁发生，管理人员科研项目管理人员的业务能力、创新组织能力和管理理念都亟需提升。[2]
（四） 激励制度有待完善
科研项目管理的激励机制有待完善，激励力度有待提高。绩效考核机制是激励机制的基础，科研经费和职称晋升是激励最有效的方式。当前，科研项目管理部门中采用平均化的绩效管理模式，无差别对待科研项目管理工作的数量、难度和质量，科研项目管理人员的工资绩效与职级挂钩，在这种畸形的绩效管理模式下，科研项目管理人员积极性无法有效调动，很多科研项目管理人员处于被动工作的钝化状态。[5]
在科研部门，对科研人员实施差别化的绩效管理模式，此模式下，科研奖励和职称晋升向项目负责人高度倾斜，对其他项目组成员的倾斜度不足，导致项目组其他成员的积极性降低，参与度不足，得不到充分锻炼，科研潜力无法充分开发，无法人尽其能，同时降低了团队的协作性。同时对科研团队而言，成员之间协作性的降低，不仅降低科研效率，同时导致了人才流失，不利于建设稳定的一流科研团队。
（五） 科研项目管理的信息化水平有待提高
科研项目管理环节众多、内容繁杂，涉及转发项目指南、组织项目申报、协助项目论证、协助项目任务签订;进行中期评估，检查项目进度;协助验收鉴定成果，推进成果轉化;完成材料归档，总结项目经验。[1]每一个环节都会产生大量文件和数据资料，但是当前我国科研项目管理中对数字材料重视程度不够，管理水平不高，同时信息化水平较低，大量文件、反复提交文字材料现象突出，科研人员花费较多的时间在提交材料、走盖章流程等文书和程序上，不能专注于科学研究。 三、提升高校科研项目管理水平的对策和建议：
（一） 转变管理理念
在科研项目管理中，人最核心的要素，应积极推动管理观念向以人为本方向转变。在项目的申报环节充分调动各类教师的工作积极性，尤其“慵懒”教师的积极性;在项目中期进行动态的有效的监督，强化诚信体系建设，提升科研人员诚信意识，增强科研项目管理人员和科研究人员互信，减少学术不端和科研经费使用造假行为;在项目考核评估阶段，实行科研成果数量、质量和转化能力三位一体的项目评估机制，如引入市场机制，将企业纳入评估主体开展科研成果评估考核。
（二） 优化科研项目管理模式
优化科研项目管理模式，采用更加扁平的组织架构，缩小管理层级，强化基层科研项目管理。基层科研管理，直接面向一线科研人员，科研管理工作质量的高低直接影响科研管理人员和科研人员的沟通，进而影响科研成果呈现和转化，是模式优化的重中之重。在现有办公条件基础上，将原来的业务层级划分为前台管理和后台管理，前台管理即采用综合管理制，即将科研项目管理人员从单一条块工作重重解放出来，实现科技管理全过程、全领域的综合管理。后台管理工作，如：统计、年报、归档等仍然沿用专人负责制。[5]
（三） 提升管理人员综合素质
提升管理人员综合素质的关键在于变“专才”为“通才”，实现路径为对现有管理人员进行继续教育、培训及进修，提升科研项目管理人员的业务能力及创新组织能力。按照培训主体将培训划分为两种方式，即内训和外训[5]。内训是在科研单位内部展开的交流和培训活动，旨在促进各业务人员分别对各自主管的业务进行详细解读，相互学习;外训是派出人员向外部机构进修或邀请外部专家展开培训。内修和外修之间相辅相成，外训获得的知识通过内训的方式传递于所有相关业务成员，将内修和外修统一于科研项目管理中。
（四） 优化激励制度
优化激励制度要从完善保障激励机制运行的分配制度和其要完善激励制度、提高激励力度两方面入手。首先，在科研项目管理部门实施差别化绩效管理方式，按照科研工作的难度、数量和质量完善考核指标，对科研工作进行量化，多劳多得，优劳优绩，充分调动科研项目管理人员的工作积极性。在科研部门，在实施差别量化的绩效考核制度的基础上，要实行科研团队权责利分担与共享机制，适度向项目中其他参与人员适当倾斜，从注重项目中的主要个人到注重科研团队整体建设，打造高精尖的稳定科研队伍，推进建设一流学科。其次，科研经费是激励制度中最重要的一环，优化激励模式需要进一步推进高校科研项目“放管服”改革，实行弹性化科研经费管理机制。简化现行经费预算编制，合并类似项目支出名目;下放预算编制权限，提升科研团队可适当增加中间费用所占比重，放宽科研经费结余使用范围，允许科研团队灵活处理科研经费结余，如将科研经费作为物质奖励发放给项目参与人员。[5]
（五） 提升科研项目管理的信息化水平
首先，要高度重视科研管理信息化建设工作，组织信息技术人员、科研人员开展前期调研和论证，理解管理需求，并全面考虑阶段性技术发展与需求，构建科学化、规范化的整体规划，并将其作为指导制定针对于性的实施方案。[6]其次，按照实施方案，分步骤建立一支信息化科研项目管理工作队伍，并在经费方面给予一定的倾斜。信息化科研管理工作队伍内在包含信息系统和人才要素，配备专门化的科研信息管理系统取代传统的office工作软件，在科研项目管理的全过程推动无纸化在线办公，减少科研管理人员和科研人员双方面的程序和文件耗时。通过引入信息技术人才在后台开展专门化的项目管理工作，同时发挥信息技术人才的内训作用，加强科研项目管理队伍的内部交流，对科研管理人员进行培训和指导，提升科研项目管理团队的信息化知识水平。
四、结语
科研项目管理旨在通过对科研项目的科学化制度化管理，提升科研人员的主动性和积极性。随着国家技战略部署更为前瞻，对科研项目管理和科研项目管理人员都提出了更高的要求，必须全方位的贯彻以人为本的管理理念，尤其是科研项目管理中的关键环节如科研项目管理模式、考核评价制度、激励制度环节，调动科研人员和科研项目管理人员双主体的工作积极性，提升双方工作能力，打造高质两科研项目管理队伍和一流科研团队，协同促进本校科研水平和科研实力，促进科技成果转化为生产力，助力建设现代创新型国家。
参考文献：
[1]武明宇.农业科研院所科研项目动态管理体系建设刍议[J].农业科技与装备，2019（04）：73-75.
[2]郑鹏，谢洁芬，倪慧群，苏弟华.高校科研项目管理存在的问题剖析及对策建议[J].科技与创新，2019（05）：5-7.
[3]张君，邱建国，杨默函.高校科研质量管理体系的组织机构与管理模式分析[J].科学学与科学技术管理，2010，31（08）：46-50.
[4]朱前涛，史宝光，牛丽，郭明，徐昊，司宝莉，唐霞，宋芳萍.新形势下基层科研项目管理机构模式的重构与思考[J].科研项目管理，2018，39（S1）：345-350.
[5]凌云，陈国良，韩小彬.以人为本视角下的高校科研经费管理研究[J].闽南师范大学学报（自然科学版），2016，29（04）：92-95.
[6] 孫丽.试论高校科研项目管理信息化建设[J].中外企业家，2019（23）：100.
作者简介：
钱殷，女，1967年生。西北农林科技大学葡萄酒学院科研秘书。