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摘要：文章结合渭南市卷烟物流管理建设过程，探究所遇问题，总结所获经验，就卷烟物流商业企业如何引入“工厂化”管理的途径进行了详细深入的论述和思考。
关键词：卷烟物流；流程化；标准化；信息化；精细化
中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）18-0031-03
“十一五”期间，根据国家烟草专卖局（下文称“国家局”）现代物流建设工作相关要求，各地市的卷烟物流中心如雨后春笋般纷纷建成，如何设计和建设好卷烟物流配送中心成为了当时行业最关心的问题。近几年，卷烟物流硬件建设基本完善，卷烟物流作为烟草行业的核心业务已经逐渐成为了越来越多的业内人士的共识，如何提高卷烟物流中心“软实力”和管理水平则成为了诸多有识之士研究的新焦点。
1“工厂化”管理概述
“工厂化”管理并非严格的管理学概念，而是民间对一些先进的生产企业通过流程化、标准化、信息化等管理手段开创的规范、整洁、有序局面印象的总体概括。
所谓的“工厂化”管理主要有以下四个方面的特征：一是生产管理的系统化、流程化。工作分配明确，职责细化到人，管理上下协调，标准前后一致。二是管理和作业过程的标准化。作业标准精细、明确、可操作，管理过程由各项具体的、严格的标准进行控制，管理结果要求具体、明确，有痕迹化的资料可查。三是高度的信息化。管理运行过程充分采集和利用各种信息，对运行过程中所发生的各类变化和突发事件做出快速分析和响应，始终保持一种高效可控的运行状态。四是具备精细化管理理念和运作方式。管理从小处着手，贯穿了关注细节和消除浪费的精益化思想，重视企业文化的作用。
2商业卷烟物流中心的现状
烟草商业企业长期以来形成的是以人为管理着眼点的管理理念，具有机关运行的各种特点，实行的是以职能部门为划分标准的层级管理模式，很容易带来职责不清，部门间协作与沟通不畅，制度执行不到位，绩效考核困难等缺陷。
由商业企业所派生出的卷烟物流中心也沿袭了商业企业的这种管理模式，这对以仓储、分拣、配送为主要业务的卷烟物流中心带来了诸多不便，如：流程衔接不流畅、管理盲区和重叠增多，执行力不高，作业等待时间长，浪费严重等现象。总之，目前的卷烟物流集约化程度不高，距国家局的“卷烟物流上水平”要求更是相去甚远。
3卷烟物流中心实施“工厂化”管理的有利条件
随着卷烟物流地位的不断提高，烟草物流业务得到了国家局和业内的充分重视。一是国家局2007年初提出了建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草的目标，全行业规范发展的大背景为烟草商业企业实行以规范化和标准化为特点的“工厂化”管理提供了政策环境；二是行业开展的“两项检查”、“三项检查”等内部专项整顿工作促使了商业企业完善了各项管理制度和管理流程，为实现“工厂化”管理扫清了障碍；三是ISO9000族质量管理体系贯标工作与“工厂化”管理工作本质上殊途同归，在实际工作中一并考虑会起到相得益彰的效果；四是行业进行的用工分配制度改革，使各岗位职责进一步明确，分工更细化，工作流程更清晰，为实现“工厂化”管理奠定了良好的基础。
2010年10月份渭南市局（公司）部署了渭南市局（公司）部署卷烟生产经营数据统计应用项目实施的各项工作。12月份，渭南市局（公司）正式颁布经过进一步修改和完善的《ISO9000质量体系文件》。这些都是实施卷烟物流“工厂化”的有利条件。
4卷烟物流中心引入“工厂化”管理的方法和手段
①部门分割所造成的效率低下、权责不清前面已经进行了讨论，这里不再赘述。而解决这一问题的最直接有效的办法就是管理和作业过程的规范化和流程化。
制度建设纵然可以涉及到管理过程和作业流程的方方面面，但是制度规范存着固有的缺点，就是缺乏自发性、系统性和预见性。因此，一味强调制度建设和制度完善就略显以偏概全，不是明智之举。
建立一套运行顺畅的管理运行流程体系则能很好地弥补制度的弱点。建立起规范流程体系就是把各项规章制度和文件完善到这套管理流水线上来，中心的每个岗位都是这条管理流水线上的一个环节，任何人想要进行业务操作，都必须通过启动这套流程来进行，都只能严格按照既定的业务逻辑来运转，任何不按流程的操作都将被系统拒绝并记录下来，作为运行信息进行反馈和不断纠正，从而真正实现规范运作。
渭南市卷烟物流配送中心制定、实施的《精细化管理办法》旨在解决部门分割权责不清等各项问题而固定下来的一整套完整规范的流程化体系，《办法》通过对原有流程的新增、简化、改变、合并，建立起了一套更适应渭南卷烟物流中心运行的流程规范体系，初步实现了卷烟仓储、分拣的规范化、流程化运作。例如：在车间管理环节，增加了管理员讲评流程，要求管理员每日对班组长记录问题进行处理讲评，增强了班组与车间管理者之间的联系，有效地减少了员工分拣操作中的各种问题和不合理现象。
无论对何种工作、工序都可以运用取消、合并、改变、简化和新增五种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新方法，构建出更加符合运行时记得一整套体系。但是无论是对流程的增、删、合、变和简化都不能单把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，而应该从整体上考虑整个流程是否合理。在此基础上举一反三，引入供应链管理的思考，逐渐把关注焦点从企业内部流程改造转移到外部供应链的管理上来，以应对传统经营管理模式下利润源渐趋枯竭的局面。
②标准化是卷烟物流中心追求效率、减少差错的重要手段，是流程无缝衔接，杜绝浪费和减少等待的基础，也是物流中心引入工厂化管理的必然要求。
其一，标准的制定一定要满足具体、准确、数量化和可操作的要求。国内很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，这些标准都存在含混不清，不易理解的缺点。如：“叉车不得过快行驶”、“烟箱堆垛不得过高”、“托盘不得随意摆放”等。
众所周知，肯德基、麦当劳等洋快餐店风靡全球，开遍世界各地，而我们中国的餐馆只能开到外国的华人聚居区。这里面的原因有很多，但是洋快餐标准化做的好这是不争的事实，他们有一整套的规程，包括食物制作标准，餐馆选址标准等，只要拿到这些规程，严格按照规程去做就行了，一般不会出现什么问题，所以加盟店可以开遍世界各地。
表1是麦当劳对店内物品的一个管理表格，对所有的物品都用数字给予了很好的标准规定，可操作性很强。
渭南卷烟物流中心在标准化建设过程中就充分发挥了标准化管理的功能，按照具体、准确、数量化和可操作的要求增加了25项作业标准，如 “叉车的行驶时速不得超过10 km/h”、“烟箱堆垛不得超过2 m”、“托盘应该水平整齐放在卷烟待分区”等。限制了人在管理过程中的随意性，实现了高效率、低能耗的顺畅运行。自渭南市卷烟物流中心实施工厂化管理以来，由于流程化和标准化的管理工作的逐步实施，仓储破损率下降了0.015‰，卷烟分拣破损率由实施前的平均2条/月下降至现在的0.7条/月，分拣差错率由原来的平均3条/月降至现在的1条/月，设备非正常停机次数也由原来的每日13次左右显著下降至每日3～4次。
其二，根据卷烟物流中心实际运行情况所制定出的各项标准，主要有以下几个方面的重要作用。
明确工作要求：为工作流程制定各项工作标准实际上就是对每个操作和管理岗位提出了各项明确的工作要求，员工都按照要求做，就能把工作做到位。物流中心在《精细化管理办法》中，根据分拣员的作业内容将其岗位分为8类，分别对其职责和工作做出了细致要求，形成了员工作业标准。如果员工没有按照标准做，问题就会参照标准轻而易举地显现出来，也方便了对员工的考核和激励。
技术保存：标准化的作用主要是把单位内成员所积累的经验和好的做法通过文件的形式加以保存，而不会因为人员的流动使既得的经验和先进做法流失。单位制定标准就是根据有经验的员工工作过程或作业过程进行中积累所形成的一定的套路所指定的一些指标和数据，如果没有制定这些标准和指标，单位运行中所产生的做法和经验就会随着员工的离职时间的流逝而流失。反之，就会真正形成“铁打的营盘流水的兵”，实现单位的可持续发展。
渭南烟草物流中心针对空笼车暂存区笼车存放数量的确定就经过了数次研究。最初要求放置笼车不得超过4个，后来经过观察发现在货量大的情况下，由于单位时间内包装的卷烟数量也较多，四个笼车会很快用完，而取用准备空笼车会花费较多时间，影响分拣效率。因此，员工会经常自发地在暂存区放置尽可能多的空笼车不能很好地执行标准。而放置过多的空笼车又会占用过多地方不利于商品周转和现场整洁。最终物流中心经过研究，将放置数量确定为6个很好地解决了以上问题，并作为一项标准用制度确定了下来，下一个操作的员工也必须按照该项标准，实现了备用笼车放置的标准化。
提高工作效率：卷烟物流中心有了标准化的资料、文件，管理者、班组员工按照标准去操作，会大幅度提高工作效率。因为，经过一番科学地探索和研究所制定出来的标准本身就是最好的工作方式。
问题改善：标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，持续改善，不断提高。
③数据（信息）既是管理成效的直接反应，也是管理过程的直接“表白”。物流中心要实现“工厂化”管理，必须全面实现信息化。
物流配送系统的运行中，离不开信息的驱动。首先是订单信息，对物流中心来说，订单反应的是市场需求，而卷烟物流配送系统的运行过程就是满足市场需求的过程。在物流中心内部运行的每一个环节中，也不断地产生运行信息，这些信息反过来驱动系统中下个环节的运作，如此往复，最终达到流畅运行、持续改善、提高效率的效果。
要实现信息驱动，必须要有一个信息汇集和发布的平台，这个平台有两个作用：一是接收订单信息并转化为作业指令，即外部价值链驱动；在作业指令发布的过程中又不断接收各作业环节的反馈信息，从而将各环节有效的衔接起来，也可以理解为内部流程管理。二是存储这些历史数据，为数据分析、优化流程、提升管理水平提供依据。只要把各种因素输入信息系统，信息平台就会对各种信息进行即时传递并通过处理器进行科学运算，减少人脑在处理信息上的局限性。其中数据自动采集、处理和作业指令发布的实现是支持信息平台高效运转的关键。
渭南市卷烟物流中心今年初对下属各县、市的配送人员、车辆、设备信息进行了采集，包括送货司机、送货员、车辆数量、百公里油耗等，逐步掌握了配送队伍和配送设备设施情况。下一步，将要对这些信息录入物流信息系统，为启动物流信息系统的应用和实现信息自由流通做好铺垫。
物流中心是物流人员和设备共同运行的机体，信息交互是使这个机体有序运行的关键，因此要做好两个交互：一是作为管理和调度指令在人与人之间的信息交互。二是人与机器之间的信息交互。这两个交互构成了信息平台。这里所说的信息平台是广义上的，除了包括狭义的计算机、服务器、软件、网络等概念外，还有人的因素，管理是离不开人的，因此从运行管理出发全面理解物流信息化，不仅可以使物流中心在当前一库制的范围内实现信息集成，还将在更大范围内实现物流体系的信息集成。
④卷烟物流中心一定要在流程化、标准化、信息化的基础上把精细化管理作为一种管理系统提出来，并设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与过去的粗放管理相克，才能最终达到“降本增效”，实现“工厂化”管理模式。
精细化是我国企业必须迈过的一道坎，“不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。”仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。精细的管理孕育出尽善尽美的产品和服务。这才是企业做大做强的真谛。
精细化管理是指企业在规范化和标准化的基础上,对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理是在摒弃粗放式经营方式，吸取传统管理理论的基础上，从管理的宏观层面到微观层面纵横交错地实施精细化，以最大限度地提高服务质量，降低经营成本，增加利润，提高企业竞争力的管理方式。
近年来，随着行业管理水的不断提高，国家局已经把精细化的经营理念从观念层面逐步地付诸实践行动。ISO9000质量管理体系的对标工作在行业内的持续深入开展，全国烟草行业卷烟生产经营数据统计应用项目实施动员，无不昭示着行业实行精细化管理的决心。
渭南市卷烟物流中心去年以来，潜心从细节入手狠抓内部管理。在分拣作业环节设立了班组长管理层级，建立了班组长工作记录，要求班组长在记录过程中对车间常见的各项问题进行记录并标明问题出现时间、问题责任人等要素。同时记录中列举出了班组常见的13种问题进行了列举，以便班组长在日常管理和记录问题过程中有的放矢。同时细致的班组日问题记录对中心绩效考核工作和优秀评比工作也提供了有力的依据，是物流中心精细化管理工作的一个典型。类似如此的工作还有建立加班审批制度、设立“员工意见箱”、实行卫生管理责任分区等，实现了物流中心的各项工作分工细化，各项责任严密落实。 经过一系列措施的实施，中心人员加班费用大大降低，工作效率稳步提高，分拣效率大体保持在170条/h。
5几点思考
①卷烟物流工厂化管理是一项庞大而复杂的系统工程，这首先需要卷烟物流中心具有一支懂物流、会管理、素质过硬的人才队伍。但由于目前烟草行业的体制和机制所限，优秀的物流管理人才并不能在社会和烟草行业之间自由流动，而长期以来行业内部所形成的重营销轻物流的认识观念也深深地影响着卷烟物流人才队伍建设，使得卷烟物流中心的人才匮乏，人员素质参差不齐。加强卷烟物流中心人才队伍建设首先需要具有经营主体资格的各级地市级局（公司）甚至省级局（公司）的高度重视和积极实施；其次，各地市局（公司）应当疏通行业内部物流人才晋升和流动的渠道，为人才的脱颖而出创造积极条件和成长平台，这样才能为卷烟物流“工厂化”管理提供充分的人力资源基础。
②目前烟草商业物流建设主要还是以各市公司自主管理运行为主，物流部门的管理职能多受制于市公司的机关管理模式，这对于卷烟物流中心建立系统的流程化和标准化建设造成了很大的束缚，不利于卷烟物流中心的有序高效运转，也不利于卷烟物流资源打破行政区域在较大范围内进行科学合理地配置。此外，物流中心自身缺乏对物流发展趋势的全面认识，缺乏“供应链物流管理” （大物流）思维和认识，与工业企业和下游分销商的合作和沟通不够。随着物流事业的发展，这种局面应该尽快得到改变：首先是卷烟物流和商业企业分离，形成一套自身相对完整的物流体系；其次是卷烟商业物流企业和工业物流以及烟叶物流的全面无缝对接，与工业企业、分销商、零售户实现利益共赢最终形成一个参与竞争的供应链，进一步做成完善的烟草行业物联网。
③要想顺利地实施“工厂化”管理，企业领导层必须克服阻力，改变旧的传统，造一个很好的“势”。“工厂化”管理实际上是对以前粗放的、随意性较强的管理方式的一种改善，也可以说是一种管理的改革，改革必然会对在旧的管理模式下所形成的格局进行重组甚至颠覆，而习惯了旧有管理模式的管理者和员工就会对改革持消极对待甚至极力反对的态度。因此，要使得工厂化管理在卷烟物流中心落地生根，并为员工从心理上接受是一项复杂和曲折的系统工程，不是一朝一夕就能实现的。所以，领导层一定要防止旧有的传统和观念从中作祟，持续稳步推进“工厂化”管理进程。首先要做到“形似”，构建起一套工厂化管理的规范、流程、标准和执行机制，奠定“工厂化”基础；其次要持续改进，使流程、作业标准和组织机构不断适应变化了的情况；再次，达到“神似”，建立起一种“精严细实”的思想习惯和执行文化。最后，发挥组织机构和岗位员工的自发性，以达到“工厂化”管理的熟练应用和全面实施。
参考文献：
[1] 汪中求.细节决定成败[M].北京:新华出版社,2004.
[2] 刘寿红.班组精细化管理[M].北京:新华出版社,2009.
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[4] 董旭红.太原烟草物流精细化管理四层模型分析[A].中国 烟草学会第五届理事会第二次会议暨2005年学术年会论 文集[C],2005.
[5] 支宗良.借助信息化手段实现烟草商业企业流程化管理的 探讨[A].中国烟草学会2009年年会论文集[C],2009.
[6] 鲍立威.浅析卷烟物流配送中心的设计和管理[J].中烟物 流,2006,(7).
关键词：卷烟物流；流程化；标准化；信息化；精细化
中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）18-0031-03
“十一五”期间，根据国家烟草专卖局（下文称“国家局”）现代物流建设工作相关要求，各地市的卷烟物流中心如雨后春笋般纷纷建成，如何设计和建设好卷烟物流配送中心成为了当时行业最关心的问题。近几年，卷烟物流硬件建设基本完善，卷烟物流作为烟草行业的核心业务已经逐渐成为了越来越多的业内人士的共识，如何提高卷烟物流中心“软实力”和管理水平则成为了诸多有识之士研究的新焦点。
1“工厂化”管理概述
“工厂化”管理并非严格的管理学概念，而是民间对一些先进的生产企业通过流程化、标准化、信息化等管理手段开创的规范、整洁、有序局面印象的总体概括。
所谓的“工厂化”管理主要有以下四个方面的特征：一是生产管理的系统化、流程化。工作分配明确，职责细化到人，管理上下协调，标准前后一致。二是管理和作业过程的标准化。作业标准精细、明确、可操作，管理过程由各项具体的、严格的标准进行控制，管理结果要求具体、明确，有痕迹化的资料可查。三是高度的信息化。管理运行过程充分采集和利用各种信息，对运行过程中所发生的各类变化和突发事件做出快速分析和响应，始终保持一种高效可控的运行状态。四是具备精细化管理理念和运作方式。管理从小处着手，贯穿了关注细节和消除浪费的精益化思想，重视企业文化的作用。
2商业卷烟物流中心的现状
烟草商业企业长期以来形成的是以人为管理着眼点的管理理念，具有机关运行的各种特点，实行的是以职能部门为划分标准的层级管理模式，很容易带来职责不清，部门间协作与沟通不畅，制度执行不到位，绩效考核困难等缺陷。
由商业企业所派生出的卷烟物流中心也沿袭了商业企业的这种管理模式，这对以仓储、分拣、配送为主要业务的卷烟物流中心带来了诸多不便，如：流程衔接不流畅、管理盲区和重叠增多，执行力不高，作业等待时间长，浪费严重等现象。总之，目前的卷烟物流集约化程度不高，距国家局的“卷烟物流上水平”要求更是相去甚远。
3卷烟物流中心实施“工厂化”管理的有利条件
随着卷烟物流地位的不断提高，烟草物流业务得到了国家局和业内的充分重视。一是国家局2007年初提出了建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草的目标，全行业规范发展的大背景为烟草商业企业实行以规范化和标准化为特点的“工厂化”管理提供了政策环境；二是行业开展的“两项检查”、“三项检查”等内部专项整顿工作促使了商业企业完善了各项管理制度和管理流程，为实现“工厂化”管理扫清了障碍；三是ISO9000族质量管理体系贯标工作与“工厂化”管理工作本质上殊途同归，在实际工作中一并考虑会起到相得益彰的效果；四是行业进行的用工分配制度改革，使各岗位职责进一步明确，分工更细化，工作流程更清晰，为实现“工厂化”管理奠定了良好的基础。
2010年10月份渭南市局（公司）部署了渭南市局（公司）部署卷烟生产经营数据统计应用项目实施的各项工作。12月份，渭南市局（公司）正式颁布经过进一步修改和完善的《ISO9000质量体系文件》。这些都是实施卷烟物流“工厂化”的有利条件。
4卷烟物流中心引入“工厂化”管理的方法和手段
①部门分割所造成的效率低下、权责不清前面已经进行了讨论，这里不再赘述。而解决这一问题的最直接有效的办法就是管理和作业过程的规范化和流程化。
制度建设纵然可以涉及到管理过程和作业流程的方方面面，但是制度规范存着固有的缺点，就是缺乏自发性、系统性和预见性。因此，一味强调制度建设和制度完善就略显以偏概全，不是明智之举。
建立一套运行顺畅的管理运行流程体系则能很好地弥补制度的弱点。建立起规范流程体系就是把各项规章制度和文件完善到这套管理流水线上来，中心的每个岗位都是这条管理流水线上的一个环节，任何人想要进行业务操作，都必须通过启动这套流程来进行，都只能严格按照既定的业务逻辑来运转，任何不按流程的操作都将被系统拒绝并记录下来，作为运行信息进行反馈和不断纠正，从而真正实现规范运作。
渭南市卷烟物流配送中心制定、实施的《精细化管理办法》旨在解决部门分割权责不清等各项问题而固定下来的一整套完整规范的流程化体系，《办法》通过对原有流程的新增、简化、改变、合并，建立起了一套更适应渭南卷烟物流中心运行的流程规范体系，初步实现了卷烟仓储、分拣的规范化、流程化运作。例如：在车间管理环节，增加了管理员讲评流程，要求管理员每日对班组长记录问题进行处理讲评，增强了班组与车间管理者之间的联系，有效地减少了员工分拣操作中的各种问题和不合理现象。
无论对何种工作、工序都可以运用取消、合并、改变、简化和新增五种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新方法，构建出更加符合运行时记得一整套体系。但是无论是对流程的增、删、合、变和简化都不能单把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，而应该从整体上考虑整个流程是否合理。在此基础上举一反三，引入供应链管理的思考，逐渐把关注焦点从企业内部流程改造转移到外部供应链的管理上来，以应对传统经营管理模式下利润源渐趋枯竭的局面。
②标准化是卷烟物流中心追求效率、减少差错的重要手段，是流程无缝衔接，杜绝浪费和减少等待的基础，也是物流中心引入工厂化管理的必然要求。
其一，标准的制定一定要满足具体、准确、数量化和可操作的要求。国内很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，这些标准都存在含混不清，不易理解的缺点。如：“叉车不得过快行驶”、“烟箱堆垛不得过高”、“托盘不得随意摆放”等。
众所周知，肯德基、麦当劳等洋快餐店风靡全球，开遍世界各地，而我们中国的餐馆只能开到外国的华人聚居区。这里面的原因有很多，但是洋快餐标准化做的好这是不争的事实，他们有一整套的规程，包括食物制作标准，餐馆选址标准等，只要拿到这些规程，严格按照规程去做就行了，一般不会出现什么问题，所以加盟店可以开遍世界各地。
表1是麦当劳对店内物品的一个管理表格，对所有的物品都用数字给予了很好的标准规定，可操作性很强。
渭南卷烟物流中心在标准化建设过程中就充分发挥了标准化管理的功能，按照具体、准确、数量化和可操作的要求增加了25项作业标准，如 “叉车的行驶时速不得超过10 km/h”、“烟箱堆垛不得超过2 m”、“托盘应该水平整齐放在卷烟待分区”等。限制了人在管理过程中的随意性，实现了高效率、低能耗的顺畅运行。自渭南市卷烟物流中心实施工厂化管理以来，由于流程化和标准化的管理工作的逐步实施，仓储破损率下降了0.015‰，卷烟分拣破损率由实施前的平均2条/月下降至现在的0.7条/月，分拣差错率由原来的平均3条/月降至现在的1条/月，设备非正常停机次数也由原来的每日13次左右显著下降至每日3～4次。
其二，根据卷烟物流中心实际运行情况所制定出的各项标准，主要有以下几个方面的重要作用。
明确工作要求：为工作流程制定各项工作标准实际上就是对每个操作和管理岗位提出了各项明确的工作要求，员工都按照要求做，就能把工作做到位。物流中心在《精细化管理办法》中，根据分拣员的作业内容将其岗位分为8类，分别对其职责和工作做出了细致要求，形成了员工作业标准。如果员工没有按照标准做，问题就会参照标准轻而易举地显现出来，也方便了对员工的考核和激励。
技术保存：标准化的作用主要是把单位内成员所积累的经验和好的做法通过文件的形式加以保存，而不会因为人员的流动使既得的经验和先进做法流失。单位制定标准就是根据有经验的员工工作过程或作业过程进行中积累所形成的一定的套路所指定的一些指标和数据，如果没有制定这些标准和指标，单位运行中所产生的做法和经验就会随着员工的离职时间的流逝而流失。反之，就会真正形成“铁打的营盘流水的兵”，实现单位的可持续发展。
渭南烟草物流中心针对空笼车暂存区笼车存放数量的确定就经过了数次研究。最初要求放置笼车不得超过4个，后来经过观察发现在货量大的情况下，由于单位时间内包装的卷烟数量也较多，四个笼车会很快用完，而取用准备空笼车会花费较多时间，影响分拣效率。因此，员工会经常自发地在暂存区放置尽可能多的空笼车不能很好地执行标准。而放置过多的空笼车又会占用过多地方不利于商品周转和现场整洁。最终物流中心经过研究，将放置数量确定为6个很好地解决了以上问题，并作为一项标准用制度确定了下来，下一个操作的员工也必须按照该项标准，实现了备用笼车放置的标准化。
提高工作效率：卷烟物流中心有了标准化的资料、文件，管理者、班组员工按照标准去操作，会大幅度提高工作效率。因为，经过一番科学地探索和研究所制定出来的标准本身就是最好的工作方式。
问题改善：标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，持续改善，不断提高。
③数据（信息）既是管理成效的直接反应，也是管理过程的直接“表白”。物流中心要实现“工厂化”管理，必须全面实现信息化。
物流配送系统的运行中，离不开信息的驱动。首先是订单信息，对物流中心来说，订单反应的是市场需求，而卷烟物流配送系统的运行过程就是满足市场需求的过程。在物流中心内部运行的每一个环节中，也不断地产生运行信息，这些信息反过来驱动系统中下个环节的运作，如此往复，最终达到流畅运行、持续改善、提高效率的效果。
要实现信息驱动，必须要有一个信息汇集和发布的平台，这个平台有两个作用：一是接收订单信息并转化为作业指令，即外部价值链驱动；在作业指令发布的过程中又不断接收各作业环节的反馈信息，从而将各环节有效的衔接起来，也可以理解为内部流程管理。二是存储这些历史数据，为数据分析、优化流程、提升管理水平提供依据。只要把各种因素输入信息系统，信息平台就会对各种信息进行即时传递并通过处理器进行科学运算，减少人脑在处理信息上的局限性。其中数据自动采集、处理和作业指令发布的实现是支持信息平台高效运转的关键。
渭南市卷烟物流中心今年初对下属各县、市的配送人员、车辆、设备信息进行了采集，包括送货司机、送货员、车辆数量、百公里油耗等，逐步掌握了配送队伍和配送设备设施情况。下一步，将要对这些信息录入物流信息系统，为启动物流信息系统的应用和实现信息自由流通做好铺垫。
物流中心是物流人员和设备共同运行的机体，信息交互是使这个机体有序运行的关键，因此要做好两个交互：一是作为管理和调度指令在人与人之间的信息交互。二是人与机器之间的信息交互。这两个交互构成了信息平台。这里所说的信息平台是广义上的，除了包括狭义的计算机、服务器、软件、网络等概念外，还有人的因素，管理是离不开人的，因此从运行管理出发全面理解物流信息化，不仅可以使物流中心在当前一库制的范围内实现信息集成，还将在更大范围内实现物流体系的信息集成。
④卷烟物流中心一定要在流程化、标准化、信息化的基础上把精细化管理作为一种管理系统提出来，并设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与过去的粗放管理相克，才能最终达到“降本增效”，实现“工厂化”管理模式。
精细化是我国企业必须迈过的一道坎，“不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。”仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。精细的管理孕育出尽善尽美的产品和服务。这才是企业做大做强的真谛。
精细化管理是指企业在规范化和标准化的基础上,对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理是在摒弃粗放式经营方式，吸取传统管理理论的基础上，从管理的宏观层面到微观层面纵横交错地实施精细化，以最大限度地提高服务质量，降低经营成本，增加利润，提高企业竞争力的管理方式。
近年来，随着行业管理水的不断提高，国家局已经把精细化的经营理念从观念层面逐步地付诸实践行动。ISO9000质量管理体系的对标工作在行业内的持续深入开展，全国烟草行业卷烟生产经营数据统计应用项目实施动员，无不昭示着行业实行精细化管理的决心。
渭南市卷烟物流中心去年以来，潜心从细节入手狠抓内部管理。在分拣作业环节设立了班组长管理层级，建立了班组长工作记录，要求班组长在记录过程中对车间常见的各项问题进行记录并标明问题出现时间、问题责任人等要素。同时记录中列举出了班组常见的13种问题进行了列举，以便班组长在日常管理和记录问题过程中有的放矢。同时细致的班组日问题记录对中心绩效考核工作和优秀评比工作也提供了有力的依据，是物流中心精细化管理工作的一个典型。类似如此的工作还有建立加班审批制度、设立“员工意见箱”、实行卫生管理责任分区等，实现了物流中心的各项工作分工细化，各项责任严密落实。 经过一系列措施的实施，中心人员加班费用大大降低，工作效率稳步提高，分拣效率大体保持在170条/h。
5几点思考
①卷烟物流工厂化管理是一项庞大而复杂的系统工程，这首先需要卷烟物流中心具有一支懂物流、会管理、素质过硬的人才队伍。但由于目前烟草行业的体制和机制所限，优秀的物流管理人才并不能在社会和烟草行业之间自由流动，而长期以来行业内部所形成的重营销轻物流的认识观念也深深地影响着卷烟物流人才队伍建设，使得卷烟物流中心的人才匮乏，人员素质参差不齐。加强卷烟物流中心人才队伍建设首先需要具有经营主体资格的各级地市级局（公司）甚至省级局（公司）的高度重视和积极实施；其次，各地市局（公司）应当疏通行业内部物流人才晋升和流动的渠道，为人才的脱颖而出创造积极条件和成长平台，这样才能为卷烟物流“工厂化”管理提供充分的人力资源基础。
②目前烟草商业物流建设主要还是以各市公司自主管理运行为主，物流部门的管理职能多受制于市公司的机关管理模式，这对于卷烟物流中心建立系统的流程化和标准化建设造成了很大的束缚，不利于卷烟物流中心的有序高效运转，也不利于卷烟物流资源打破行政区域在较大范围内进行科学合理地配置。此外，物流中心自身缺乏对物流发展趋势的全面认识，缺乏“供应链物流管理” （大物流）思维和认识，与工业企业和下游分销商的合作和沟通不够。随着物流事业的发展，这种局面应该尽快得到改变：首先是卷烟物流和商业企业分离，形成一套自身相对完整的物流体系；其次是卷烟商业物流企业和工业物流以及烟叶物流的全面无缝对接，与工业企业、分销商、零售户实现利益共赢最终形成一个参与竞争的供应链，进一步做成完善的烟草行业物联网。
③要想顺利地实施“工厂化”管理，企业领导层必须克服阻力，改变旧的传统，造一个很好的“势”。“工厂化”管理实际上是对以前粗放的、随意性较强的管理方式的一种改善，也可以说是一种管理的改革，改革必然会对在旧的管理模式下所形成的格局进行重组甚至颠覆，而习惯了旧有管理模式的管理者和员工就会对改革持消极对待甚至极力反对的态度。因此，要使得工厂化管理在卷烟物流中心落地生根，并为员工从心理上接受是一项复杂和曲折的系统工程，不是一朝一夕就能实现的。所以，领导层一定要防止旧有的传统和观念从中作祟，持续稳步推进“工厂化”管理进程。首先要做到“形似”，构建起一套工厂化管理的规范、流程、标准和执行机制，奠定“工厂化”基础；其次要持续改进，使流程、作业标准和组织机构不断适应变化了的情况；再次，达到“神似”，建立起一种“精严细实”的思想习惯和执行文化。最后，发挥组织机构和岗位员工的自发性，以达到“工厂化”管理的熟练应用和全面实施。
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