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透视永煤的奇迹，必须还从在巴西的国际舞台上声名鹊起的陈雪枫谈起。
陈雪枫是顶着永煤被兼并的巨大风险，在企业员工们对企业几近绝望的情绪中上任永煤集团的带头人的。人们用怀疑的眼光打量着这位消瘦的新到来的企业带头人，陈雪枫用坚毅而有神的目光回答他们。
在对企业进行很短的调查后，陈雪枫得出了第一个结论：永煤的一时“沉沦”，有体制的深层原因，也有管理不善的原因。解决深层原因非一日之功，而要扭转企业的燃眉之急，先从管理开刀。
在第一次下矿井的调研中，陈雪枫就惊讶于永煤人在多个管理细节上的“贪大求洋”——在最基本的采煤工艺选择中，永煤初建时是按照最现代化的高产高效的矿井标准设计的，采纳的是国际上最领先的综采工艺，引进了国际上最先进的大型综采设备，一台设备投资最高的超过一亿元。守着的是先进得令同行们羡慕不已的大家伙，当是可以大显身手了，可当年的综采工作面均产量3万多吨的成绩，实在没有显示出大投资的应有效益。
对于洋设备的低效率，陈雪枫研究后认为洋设备不适应永煤实际的地质构造。“洋设备虽好，也有水土不服的时候。”
不久，在公司的一次会议上，陈雪枫提出有选择地使用洋设备的策略，这在企业内一时间也引起巨大的震动。对于人们已经在头脑中形成的对洋设备固有的崇拜，陈雪枫说，当年马克思主义进入中国，也被一些人捧为不可更改的圣旨而盲目照搬，革命很长时间在黑暗中徘徊，结果还是有识之士将之与中国的国情结合，才开创了革命的新局面。对待洋设备，同样要有“不唯书、不唯上、只唯实”的精神。
局部牺牲洋设备，恢复一度弃用的“炮采工艺”，宜用洋设备进行综采的，则继续沿用洋设备，宜用原来炮采工艺的则恢复炮采。工艺的“倒退”，虽然在一段时间内引起了企业内员工思想的波动，但当年投资仅为综采五分之一的工艺却产生了两倍于综采工艺的效益，永煤的产量从2000年的280万吨提高到2001年402万吨，看到实际利益的员工们心服口服。
煤炭企业效益提高的很重要一个指标是块煤率，它直接决定煤炭能否卖个好价格，炮采工艺的恢复解决了产量，却没有涉及到原煤的破碎问题。为此，公司精心设计安排了毫秒微差爆破技术，有效的控制了原煤的破碎。同时利用价格杠杆，将块煤收购价定为比末煤高出一倍以上，直接推动了企业采煤工艺的精细化，措施的实行第一年，块煤率由过去的10%提升至16%，仅此一项就多增收3000多万元。公司陈四楼矿三个采煤队过去月产1万吨，现在一跃至5万吨。
采煤工艺是公司管理体制的风向标，它的成功坚定公司推进其他管理层面改革的信心，坚定了公司以管理体制改革为突破口推进整体改革的信心。随后一系列的管理改革，推行的阻力也就小得多。
2001年1月1日，对于永煤人乃至中国的采煤企业而言，都是有着深刻意义的一天。在这一天，在我国煤炭行业延续了数十年的以数量计算产量的方法在这里率先退出了历史舞台，新的方法是以数量加上热量（大卡）来计算产量。计量的如此变化的深刻意义在于：以煤炭的大用户钢铁行业为例，钢铁行业对煤炭有特殊的要求，如果一吨煤其热值含量达不到5000大卡，那么这一吨煤就是废品。过去以数量为计量单位，供给用户的低于标准的煤炭占去很大比重，直接影响到企业自身的声誉。因此永煤从计量方式着手进行的改革，是提升产量的一种延续。
为了更好的保证企业产品的质量，永煤的管理者将煤炭的热量标准直接提高到每吨5500大卡，对于低于此值的不计算为产量，并且有相应的惩罚措施；对于符合或高于此标准的，则相应折合为产量并增高销售收入和职工工资作为奖励。
经济杠杆的作用再次显现出来，生产高质量煤炭成为永煤所有职工的强烈意愿。几乎每一年，永煤的产品热值含量都不断提升，2003年达到5800大卡以上，仅此一项改革，就使企业每年的销售收入增加亿元以上。为了多出块煤，各炮采队相继安装了防碎装置。从新的计量方式推广以来，永煤的块煤率由几年前的4%提高到20%以上，精煤率更是由过去的16%提升到40%以上，其中的洗精煤出口日本被赞誉为“中永一号”，在市场上享有甚高的知名度，每吨价格比其他企业同品种的煤炭高出几十元，仍然十分畅销。
永煤的管理创新使企业从根本上摆脱了过去高投入、低产出的窘境，现在企业管理的改进，渗透到永煤的每一环节，体现在永煤生产环节的各个方面，成为企业管理层和员工的自觉行为。
这种动力当然来自激励机制。以陈雪枫为首的企业领导班子，每天都想的一件事就是如何把员工的积极性调动起来。永煤的机制是按照价值规律创建的，这种机制的核心可以用一个公式来解释，即职工的工资是产品销售收入减去各种消耗的加权平均值，公式很清楚的告诉企业员工们，要想多收入，必须在多产出的同时做到低投入。在这一机制的带动下，员工们自觉的纠正以消耗成本为代价的产值提升，降耗成为企业各班组竞争的主要项目。
从2002年开始，永煤确定了符合自身实际的企业分配管理制度，更是使激励有了制度保障。制度明确的规定，集团对各分公司实行三个台阶的生产经营计划，每一个台阶对应的是单位领导不同的奖励和职工收入，班子成员实行年薪制，完成台阶越高，领导层到员工的收入就越高。完不成第一台阶生产经营计划，矿班子风险抵押金全部沉淀，党政主要领导免职。
永煤的激励机制是根据企业的实际不断加以创新和调整的，企业的决策者的一切决策都围绕能不能调动人来制定的，所以永煤用了很短的时间凝聚了众人的力量，为创造看似不可能的扭亏为赢的奇迹积累了宝贵的人力资源和财富。陈雪枫说，能不能永远把人的积极性与潜能调动起来，是企业的根本之义。
永煤从严格而科学的管理入手，整顿企业，生产成本大幅度下降，生产效益直线飙升，创造了不可思议的发展神话。2003年，企业已经取得人均产值、人均利税、人均收入三项全省第一、全国同行业前三的业绩，实现利润3亿多元，占全国原中央煤炭企业补贴前盈利的四分之一多，占省属六家国有重点煤炭企业利润总额的一半以上；2004年永煤集团继续保持强劲的发展势头，全年煤炭产量突破1000万吨，利润突破7亿元，产值达到45亿元，资产达到80亿，企业形成了良性循环、可持续发展的可喜局面。
陈雪枫是顶着永煤被兼并的巨大风险，在企业员工们对企业几近绝望的情绪中上任永煤集团的带头人的。人们用怀疑的眼光打量着这位消瘦的新到来的企业带头人，陈雪枫用坚毅而有神的目光回答他们。
在对企业进行很短的调查后，陈雪枫得出了第一个结论：永煤的一时“沉沦”，有体制的深层原因，也有管理不善的原因。解决深层原因非一日之功，而要扭转企业的燃眉之急，先从管理开刀。
在第一次下矿井的调研中，陈雪枫就惊讶于永煤人在多个管理细节上的“贪大求洋”——在最基本的采煤工艺选择中，永煤初建时是按照最现代化的高产高效的矿井标准设计的，采纳的是国际上最领先的综采工艺，引进了国际上最先进的大型综采设备，一台设备投资最高的超过一亿元。守着的是先进得令同行们羡慕不已的大家伙，当是可以大显身手了，可当年的综采工作面均产量3万多吨的成绩，实在没有显示出大投资的应有效益。
对于洋设备的低效率，陈雪枫研究后认为洋设备不适应永煤实际的地质构造。“洋设备虽好，也有水土不服的时候。”
不久，在公司的一次会议上，陈雪枫提出有选择地使用洋设备的策略，这在企业内一时间也引起巨大的震动。对于人们已经在头脑中形成的对洋设备固有的崇拜，陈雪枫说，当年马克思主义进入中国，也被一些人捧为不可更改的圣旨而盲目照搬，革命很长时间在黑暗中徘徊，结果还是有识之士将之与中国的国情结合，才开创了革命的新局面。对待洋设备，同样要有“不唯书、不唯上、只唯实”的精神。
局部牺牲洋设备，恢复一度弃用的“炮采工艺”，宜用洋设备进行综采的，则继续沿用洋设备，宜用原来炮采工艺的则恢复炮采。工艺的“倒退”，虽然在一段时间内引起了企业内员工思想的波动，但当年投资仅为综采五分之一的工艺却产生了两倍于综采工艺的效益，永煤的产量从2000年的280万吨提高到2001年402万吨，看到实际利益的员工们心服口服。
煤炭企业效益提高的很重要一个指标是块煤率，它直接决定煤炭能否卖个好价格，炮采工艺的恢复解决了产量，却没有涉及到原煤的破碎问题。为此，公司精心设计安排了毫秒微差爆破技术，有效的控制了原煤的破碎。同时利用价格杠杆，将块煤收购价定为比末煤高出一倍以上，直接推动了企业采煤工艺的精细化，措施的实行第一年，块煤率由过去的10%提升至16%，仅此一项就多增收3000多万元。公司陈四楼矿三个采煤队过去月产1万吨，现在一跃至5万吨。
采煤工艺是公司管理体制的风向标，它的成功坚定公司推进其他管理层面改革的信心，坚定了公司以管理体制改革为突破口推进整体改革的信心。随后一系列的管理改革，推行的阻力也就小得多。
2001年1月1日，对于永煤人乃至中国的采煤企业而言，都是有着深刻意义的一天。在这一天，在我国煤炭行业延续了数十年的以数量计算产量的方法在这里率先退出了历史舞台，新的方法是以数量加上热量（大卡）来计算产量。计量的如此变化的深刻意义在于：以煤炭的大用户钢铁行业为例，钢铁行业对煤炭有特殊的要求，如果一吨煤其热值含量达不到5000大卡，那么这一吨煤就是废品。过去以数量为计量单位，供给用户的低于标准的煤炭占去很大比重，直接影响到企业自身的声誉。因此永煤从计量方式着手进行的改革，是提升产量的一种延续。
为了更好的保证企业产品的质量，永煤的管理者将煤炭的热量标准直接提高到每吨5500大卡，对于低于此值的不计算为产量，并且有相应的惩罚措施；对于符合或高于此标准的，则相应折合为产量并增高销售收入和职工工资作为奖励。
经济杠杆的作用再次显现出来，生产高质量煤炭成为永煤所有职工的强烈意愿。几乎每一年，永煤的产品热值含量都不断提升，2003年达到5800大卡以上，仅此一项改革，就使企业每年的销售收入增加亿元以上。为了多出块煤，各炮采队相继安装了防碎装置。从新的计量方式推广以来，永煤的块煤率由几年前的4%提高到20%以上，精煤率更是由过去的16%提升到40%以上，其中的洗精煤出口日本被赞誉为“中永一号”，在市场上享有甚高的知名度，每吨价格比其他企业同品种的煤炭高出几十元，仍然十分畅销。
永煤的管理创新使企业从根本上摆脱了过去高投入、低产出的窘境，现在企业管理的改进，渗透到永煤的每一环节，体现在永煤生产环节的各个方面，成为企业管理层和员工的自觉行为。
这种动力当然来自激励机制。以陈雪枫为首的企业领导班子，每天都想的一件事就是如何把员工的积极性调动起来。永煤的机制是按照价值规律创建的，这种机制的核心可以用一个公式来解释，即职工的工资是产品销售收入减去各种消耗的加权平均值，公式很清楚的告诉企业员工们，要想多收入，必须在多产出的同时做到低投入。在这一机制的带动下，员工们自觉的纠正以消耗成本为代价的产值提升，降耗成为企业各班组竞争的主要项目。
从2002年开始，永煤确定了符合自身实际的企业分配管理制度，更是使激励有了制度保障。制度明确的规定，集团对各分公司实行三个台阶的生产经营计划，每一个台阶对应的是单位领导不同的奖励和职工收入，班子成员实行年薪制，完成台阶越高，领导层到员工的收入就越高。完不成第一台阶生产经营计划，矿班子风险抵押金全部沉淀，党政主要领导免职。
永煤的激励机制是根据企业的实际不断加以创新和调整的，企业的决策者的一切决策都围绕能不能调动人来制定的，所以永煤用了很短的时间凝聚了众人的力量，为创造看似不可能的扭亏为赢的奇迹积累了宝贵的人力资源和财富。陈雪枫说，能不能永远把人的积极性与潜能调动起来，是企业的根本之义。
永煤从严格而科学的管理入手，整顿企业，生产成本大幅度下降，生产效益直线飙升，创造了不可思议的发展神话。2003年，企业已经取得人均产值、人均利税、人均收入三项全省第一、全国同行业前三的业绩，实现利润3亿多元，占全国原中央煤炭企业补贴前盈利的四分之一多，占省属六家国有重点煤炭企业利润总额的一半以上；2004年永煤集团继续保持强劲的发展势头，全年煤炭产量突破1000万吨，利润突破7亿元，产值达到45亿元，资产达到80亿，企业形成了良性循环、可持续发展的可喜局面。