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随着高职院校办学规模的慢慢扩大以及办学模式的逐步转变，行政管理工作对于教学、科研等中心工作任务的顺利完成起到的作用越来越明显。高职院校管理人员工作能力将在很大程度上决定着高职院校的管理水平、决定着高职院校的竞争力、决定着高职教育办学的成效。本文明确了高职院校行政管理人员绩效考核的重要作用，阐述了目前高职院校行政管理人员绩效考核体系存在的具体问题，围绕绩效考核目标不够明确、绩效考核量化指标内容缺乏针对性、绩效考核过程形式化、整个考核周期不合理及绩效考核结果运用不足这几个问题，对高职院校行政管理人员面对绩效考核的认知进行了研究，明确指出高职院校行政管理人员绩效考核必须遵守的基本原则，细化高职院校行政管理人员绩效考核体系完善的对策。
高职院校中的行政管理人员属于有组织决策权和指挥管理权的人，是负责高职院校职能部门和教学院部做好基础管理、服务工作的重要力量。目前，国内大部分高职院校的绩效工资比较倾向于偏重“教学+科研一线”，行政管理人员的绩效考核和绩效工资分配不充分的问题普遍存在。
近年来，职业教育作为一种类型教育与普通教育并列同行，一大批职业教育政策文件密集出台，翻开了新时代我国现代职业教育发展的新篇章。2019年4月，国家教育部、财务部发布《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（下文简称“双高计划”），对新时代职业教育发展提出了更高要求，旨在从产教融合、师资队伍建设、服务水平等多维度提升高职教育发展质量，有针对性的破解高职教育发展中的瓶颈问题。“双高计划”不仅对高职院校的办学条件、实训设备等硬性条件提供了新的指导，对学校治理能力及管理水平等软实力提升也提出了更高的要求。这种前提下就要求高职院校，特别是“双高计划”建设单位必须要积极探索并优化高职院校行政管理人员的绩效考核体系。行政管理人员的管理水准和能力水平，提高其工作积极性，形成科学、有效、规范的绩效考核体系尤为重要。因此，在“双高计划”建设的大背景下，改进目前高职院校行政管理人员绩效考核体系中存在的具体问题，对于提升高职院校行政管理人员的行政效能有积极的作用。
一、高职院校行政管理人员绩效考核的重要作用
高职院校行政管理人员的绩效考核以行政管理人员工作态度、工作实绩为根据，奖优惩劣，使用科学定性、定量方法，对行政管理人员的工作进行管理、监督、指导和激励，旨在充分调动行政管理人员的工作积极性和创造性，提升高职院校的办学质量和办学效益。
二、高职院校行政管理人员绩效考核体系存在的问题
（一）绩效考核目标不够明确
高职院校不同部门的行政管理岗位在工作内容、要求和强度上不尽相同，对所有行政管理人员采用同一个考核内容进行绩效考核，没有根据行政管理人员的工作內容、要求和强度对绩效考核的标准进行区分，一部分绩效考核内容并不符合绩效考核岗位目标，和高职院校的岗位管理发展脱钩的现象一定程度存在。
（二）绩效考核量化指标不科学，内容缺乏针对性
大部分高职院校对行政管理人员开展的绩效考核，存在经由职能部门进行主观评分的情况，在量化绩效考核指标的过程之中，主观评价因素较多，客观量化因素较少，考核结果在准确、客观和公正程度上存在明显偏差。因为高职院校行政管理岗位各自工作量差别较大，每个部门、每个行政管理人员的工作侧重点并不相同“干与不干一个样，多干少干一个样”的现象在高职院校中普通存在，绩效考核的内容缺乏针对性，指标笼统模糊，绩效考核的指标未真实反馈各个行政管理部门真实工作情况。
（三）绩效考核过程形式化，未匹配配套激励机制
“绩效年年考、为了考而考”，这种“走过场、走流程”的情况在高职院校针对行政管理人员的绩效考核中，属于普遍形式，在每年的年底或次年年初，高职院校的人事管理部门要求大家填好个人年度考核表格，仅在部门内对全年的工作简单总结，或者经由部门领导或者其他教职工背对背问卷调查的方式进行测评，一些评优评先的评定一般采取的是“轮流坐庄”或者部门投票的方式确定，这种方式一旦出现，就与绩效考核的初衷背道而驰。且单一的考核方式不能多角度地公正评价行政管理人员的真实绩效水平，有的行政管理人员因为自身工作积极性强、完成工作的效果好、效率高但并未取得较好的绩效评价结果，工作积极性减退。
（四）整个考核过程缺乏沟通，考核周期不合理
高职院校绩效考核主要目的是向高职院校管理层反馈信息，帮助管理层意识到行政管理人员的工作优势和不足，从而有针对性地提供工作指导，从而改进工作绩效，提高工作效率。而一般高职院校的绩效考核分日常与年度考核，大部分的高职院校比较重视年度考核，考核周期不够科学灵活，没能用发展的眼光看待考核本身的价值，从高职院校绩效考核计划的确定到实施绩效考核，整个过程并不能做到全员参与，考核过程缺乏与考核对象的必要沟通，仅仅做到上行下效。
（五）绩效考核结果运用不足
高职院校的绩效考核主要针对行政管理人员起激励和约束的双重作用，所以其绩效考核属于一个需要不断改进和完善的过程，对于绩效考核的结果如何进行运用是高职院校绩效考核的重要一环。目前，高职院校对行政管理人员的绩效考核结果运用往往体现在绩效的奖励惩罚分配上，对考核结果的积极运用还存在一定的忽略，考核结果并不能及时得到反馈，行政管理人员不能及时意识到自身的弊病，相应部门也没有及时做到科学总结，绩效考核的实际结果运用不足，导致绩效考核的作用大打折扣。
三、高职院校行政管理人员对绩效考核的认知现状
“双高计划”对高职院校的治理能力及管理效能提出了新要求，对高职院校行政管理人员的服务效率和质量提出了新期待，一些原始、简单的绩效考核可能造成评价偏差，严重影响到绩效考核的公正、公平和公开性质，无形之中对行政管理人员的工作积极性产生挫败感，所以，大部分高职院校的行政管理人员人为绩效考核属于走形式的“任务”，重视程度不高。 四、高职院校行政管理人员绩效考核必须遵守的基本原则
（一）科学原则
高职院校的绩效考核要遵循科学合理的属性去建立科学可行的绩效考核模式，从不同的层面制定出能够客观反映高职院校行政管理人员全方位的指标情况，指标层次要赋有全面性、客观性、公正性和代表性，同时对行政管理人员做出科学评判，提升工作效率。
（二）公正性原则
在实际的绩效考核工作中，要把考核制度、考核标准和考核方法贯穿到每一个环节中，公正客观反馈考核结果，对行政管理人员实际工作情况，要积极听取各方面意见和建议，突出考核重点，保证绩效考核全面、系统、有效，促使绩效考核达到提升、促进和改良的重要目的。
（三）实施管理原则
绩效考核制度要统一，成立绩效考核评价小组，绩效考核人员必须加强自身培训，对绩效考核的理念和方法予以强化，保持绩效考核小组的整体稳定程度。高职院校各部门要起到监督考核小组的作用，将绩效考核的重点根据工作岗位进行区分，充分体现高职院校各部门的工作特点和工作业绩，不可照本宣科，要通过科学合理的评估对行政管理人员的工作表现做客观可靠的绩效考核结果评价。
（四）统筹兼顾原则
千人千面，针对不同的行政管理岗位特点，高职院校可以设置不同的评价标准和考核要求，致力于做到整体平均又不乏以人为本的个性化评价标准和考核标准。在统筹中要同时兼顾到普遍性和特殊性，杜绝顾此失彼，在统筹时要充分发挥权重的科学导向作用。
（五）绩效考核反馈原则
要关注绩效考核结果的反馈工作。对绩效考核结果来讲，没有进行高效地转化和利用，绩效考核的作用并不能被充分发挥，可以根据绩效考核的结果去分析高职院校行政管理人员存在的工作弊端，提出有针对性、有效的整改意见，促使被绩效考核对象意识到自身和期望值之间的实际差距。
五、高职院校行政管理人员绩效考核体系改进完善的对策
（一）做好岗位分析，明确绩效考核岗位职责的内容
根据部门所处性质，明确岗位的具体工作职责与工作内容，在工作要求上更加便于准确地对高职院校的行政管理人员进行客观、准确地绩效考核，避免使用一把尺子考核到底。高职院校在建立行政管理人员绩效考核评价体系时，要根据高职院校的行政管理岗位具体的工作职责、内容和要求等等方面，做好明确、科学地绩效考核要求内容，努力把行政管理岗位工作职责和绩效考核的实际目标进行结合。量化岗位分级分类、并且制定分级分类的考核内容，对于考核制度的制定，要突出行政管理人员的目标和职责，充分体现行政管理岗位的个性化特征和部门的工作特点，让绩效考核的针对性和差异性明确表现，保证绩效考核的客观和公正。对于“双高”建设单位，管理人员的绩效考核目标应与双高计划建设目标达成一致，采取分月度、条目化形式，確保建设任务落实到人，考核到位。只有这样，高职院校的行政管理人员才能建立起和岗位职责、工作实际效果和业绩贡献之间紧密链接的工作机理机制，为高职院校更好地做好服务工作，发挥绩效考核应有的作用。
（二）柔性使用考评体系，科学量化绩效考核目标，考评结合
高职院校设置绩效考核的评价体系，属于绩效考核之中最重要的工作，高职院校应该从高职院校行政管理人员各方面做科学考核，在绩效考核上结合绩效考核内容科学制定客观量化考核指标，增强指标的合理性，最大程度减少绩效考核的随意程度和“感情用事”情况，促使绩效考核发挥最大的作用，强化高职院校行政管理人员对待自身工作的积极程度。
高职院校在绩效考核的指标量化上，应充分结合绩效考核的基本内容，客观的对行政管理人员进行考核，减少主观性质的评价因素，由部门管理者或内部人员相互评价，积极采用民主评价和自我评价结合、运用过程评价和结果评价相互结合的形式、对“质量”评价和“数量”评价上进行对接，同时要加入对“服务评价”和“创新评价”的对应绩效考核评价指标，鼓励高职院校行政管理人员多劳多得。
考核指标要从多方面对高职院校行政管理人员的工作实绩进行评定，让行政管理人员对绩效考核的评价体系有认同感，对自我的工作不足有合理认知，促使其形成激励自我和工作杠杆的作用，鼓励高职院校的行政管理人员根据实际绩效考核指标积极提升自我工作实际效能和服务创新水平。此环节，要把绩效工资作为一个具备较高透明度和公信力的有效评价工具。
（三）明确监督激励机制和反馈机制，建立恰当的考核机制
考核方和被考核者间的沟通和交流情况主要通过明确反馈机制进行，也是对高职院校绩效考核的一种实际管理。例如，在每年年终的绩效考核之前，高职院校可以定期对被考核者进行逐一沟通面谈，对行政管理人员的工作目标和针对工作目标做出的调整和修改予以了解，采取有效的科学反馈机制让行政管理人员意识到自身短板、提升行政管理人员的管理水准，让行政管理人员做到心中有数，在最终绩效考核结果出炉的同时，心平气和的接受。
高职院校行政管理人员的绩效考核要避免采取年终考核形式代替科学的绩效考核，高职院校行政管理人员的绩效考核应该在日常考核管理工作的基础之上，对工作量进行考核，并且建立有固定周期的绩效考核机制，考核标准可参考高职院校教职工的具体职务、职称、所在岗位具体职责、工作量、工作业绩和日常出勤情况等，高职院校可以把日常的绩效考核与年终绩效考核相结合，强化对行政管理人员日常工作的具体管理和监督，匹配和行政管理人员岗位职责相对应的绩效考核体系，将行政管理人员的工作效率、工作质量、工作创新、服务水准和管理水准全部科学纳入绩效考核体系之中，将日常考核占比在年终考核中相对调高，对于日常考核在考核体系中的占比要适当进行倾斜，以此通过日常考核的结果积极推动高职院校行政管理人员工作积极性和主动性。
监督激励机制，属于对高职院校行政管理人员管理服务质量进行综合评价的一种手段，把高职院校行政管理人员的绩效评价全部过程和高职院校组织目标落地的过程进行有机结合，并且纳入到高职院校的日常运作之中，可以保证对绩效考核的科学监督，确保绩效考核的公正、公平、公开，让绩效考核更加有价值。 （四）科学、合理地运用绩效考核结果
高职院校行政管理人员的绩效考核体系要在实际运行之中不断激励行政管理人员的工作创新行为和积极习惯，积极引导行政管理人员在高职院校的管理工作和服务工作中积极投入全部工作精力，要求对行政管理人员进行的绩效考核结果能得到科学的有效运用。
首先，高职院校对行政管理人员进行的绩效考核结果进行充分运用，在实际的绩效考核分配之中，积极推行“奖优+罚懒”，绩效考核结果以赋分的方式纳入到岗位竞聘的评分体系之中;在进行绩效考核结果运用的过程之中，要对高职院校的关键工作岗位和工作业绩相对突出的行政管理人员进行倾斜，在实操中表现出“岗绩相结合、按劳去分配、多劳就多得、优绩就优酬”，对于绩效考核结果突出并且获得较高的行政管理人员给予优先岗位竞聘权和选择权。
其次，在高职院校行政管理人员的工作岗位产生调动或者被选拔和被任用时，要积极妥善地运用绩效考核的评价结果。因为高职院校的党政部门、教学系部和教辅部门的行政管理岗位，在工作岗位职责、工作性质和工作强度上存在本质上的具体区别，科学合理地运用绩效考核结果，可以根高职院校行政管理人员的工作实绩、业务水平和日常对待工作的态度等， 在进行调整岗位或被选拔和被任用时， 做好“人与岗高度统一”的审核，能够做到“能者居上”。
最后，高职院校要及时向行政管理部门和行政管理人员的本人进行反馈，由行政管理部门做出日常绩效考核的计划调整和针对行政管理人员进行的培养、教育和管理安排，积极推行高职院校行政管理人员对自身的工作态度、工作方法进行的改良和层次提升，努力提升自身的业务水准，充分发挥高职院校绩效考核结果的实际积极作用。
六、结语
随着绩效评价方法的不断发展，高职院校的行政管理人员绩效考核体系会存在一些不足，一套科学、高效、合理的高职院校行政管理人员绩效考核体系是高职院校深化教育制度改革，提升管理水准、科学发展的重要环节。
高职院校要善于把行政管理人员绩效考核体系和激励机制进行融合，结合高职院校的战略发展目标去改进目前现存的績效考核体系，充分调动高职院校行政管理人员的主观能动性，充分发掘其自身价值，形成良好的风气氛围，致力于提升行政管理人员戮力进取的业务水平、管理能效和服务水准等，促使其认识到绩效考核的重要价值，保证绩效考核体系的科学落地，提升高职院校的整体竞争实力。
高职院校要致力于将绩效考核体系锻造成为一个控制系统，高效科学地运用此体系，正确处理好高职院校各种岗位工作人员的分配比例关系，在高职院校不增加任何人力、物力资本投入的前提之下，做好激励、保障和调节工作，把这几个重要功能相互协调，形成有效保证和推动高职院校教职工工作积极性和创造性的有效系统，提升整体的效能和绩效，促使高职院校教职工在绩效考核机制和体系的共同催动下实现个人的工作价值，提升高职院校各级管理人员的进取心和满意程度，提升高职院校人力资源管理水准，促进高职院校科学发展的实现，实现高职院校同个人发展之间的“共赢”，为“双高计划”建设贡献力量。
（作者单位：湖南工业职业技术学院）
加基金项目：湖南工业职业技术学院2019年教育教学专项委托课题《“双高校”建设背景下高职院校行政人员绩效考核体系改进研究》（项目编号：GYKYJW201907）。
高职院校中的行政管理人员属于有组织决策权和指挥管理权的人，是负责高职院校职能部门和教学院部做好基础管理、服务工作的重要力量。目前，国内大部分高职院校的绩效工资比较倾向于偏重“教学+科研一线”，行政管理人员的绩效考核和绩效工资分配不充分的问题普遍存在。
近年来，职业教育作为一种类型教育与普通教育并列同行，一大批职业教育政策文件密集出台，翻开了新时代我国现代职业教育发展的新篇章。2019年4月，国家教育部、财务部发布《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（下文简称“双高计划”），对新时代职业教育发展提出了更高要求，旨在从产教融合、师资队伍建设、服务水平等多维度提升高职教育发展质量，有针对性的破解高职教育发展中的瓶颈问题。“双高计划”不仅对高职院校的办学条件、实训设备等硬性条件提供了新的指导，对学校治理能力及管理水平等软实力提升也提出了更高的要求。这种前提下就要求高职院校，特别是“双高计划”建设单位必须要积极探索并优化高职院校行政管理人员的绩效考核体系。行政管理人员的管理水准和能力水平，提高其工作积极性，形成科学、有效、规范的绩效考核体系尤为重要。因此，在“双高计划”建设的大背景下，改进目前高职院校行政管理人员绩效考核体系中存在的具体问题，对于提升高职院校行政管理人员的行政效能有积极的作用。
一、高职院校行政管理人员绩效考核的重要作用
高职院校行政管理人员的绩效考核以行政管理人员工作态度、工作实绩为根据，奖优惩劣，使用科学定性、定量方法，对行政管理人员的工作进行管理、监督、指导和激励，旨在充分调动行政管理人员的工作积极性和创造性，提升高职院校的办学质量和办学效益。
二、高职院校行政管理人员绩效考核体系存在的问题
（一）绩效考核目标不够明确
高职院校不同部门的行政管理岗位在工作内容、要求和强度上不尽相同，对所有行政管理人员采用同一个考核内容进行绩效考核，没有根据行政管理人员的工作內容、要求和强度对绩效考核的标准进行区分，一部分绩效考核内容并不符合绩效考核岗位目标，和高职院校的岗位管理发展脱钩的现象一定程度存在。
（二）绩效考核量化指标不科学，内容缺乏针对性
大部分高职院校对行政管理人员开展的绩效考核，存在经由职能部门进行主观评分的情况，在量化绩效考核指标的过程之中，主观评价因素较多，客观量化因素较少，考核结果在准确、客观和公正程度上存在明显偏差。因为高职院校行政管理岗位各自工作量差别较大，每个部门、每个行政管理人员的工作侧重点并不相同“干与不干一个样，多干少干一个样”的现象在高职院校中普通存在，绩效考核的内容缺乏针对性，指标笼统模糊，绩效考核的指标未真实反馈各个行政管理部门真实工作情况。
（三）绩效考核过程形式化，未匹配配套激励机制
“绩效年年考、为了考而考”，这种“走过场、走流程”的情况在高职院校针对行政管理人员的绩效考核中，属于普遍形式，在每年的年底或次年年初，高职院校的人事管理部门要求大家填好个人年度考核表格，仅在部门内对全年的工作简单总结，或者经由部门领导或者其他教职工背对背问卷调查的方式进行测评，一些评优评先的评定一般采取的是“轮流坐庄”或者部门投票的方式确定，这种方式一旦出现，就与绩效考核的初衷背道而驰。且单一的考核方式不能多角度地公正评价行政管理人员的真实绩效水平，有的行政管理人员因为自身工作积极性强、完成工作的效果好、效率高但并未取得较好的绩效评价结果，工作积极性减退。
（四）整个考核过程缺乏沟通，考核周期不合理
高职院校绩效考核主要目的是向高职院校管理层反馈信息，帮助管理层意识到行政管理人员的工作优势和不足，从而有针对性地提供工作指导，从而改进工作绩效，提高工作效率。而一般高职院校的绩效考核分日常与年度考核，大部分的高职院校比较重视年度考核，考核周期不够科学灵活，没能用发展的眼光看待考核本身的价值，从高职院校绩效考核计划的确定到实施绩效考核，整个过程并不能做到全员参与，考核过程缺乏与考核对象的必要沟通，仅仅做到上行下效。
（五）绩效考核结果运用不足
高职院校的绩效考核主要针对行政管理人员起激励和约束的双重作用，所以其绩效考核属于一个需要不断改进和完善的过程，对于绩效考核的结果如何进行运用是高职院校绩效考核的重要一环。目前，高职院校对行政管理人员的绩效考核结果运用往往体现在绩效的奖励惩罚分配上，对考核结果的积极运用还存在一定的忽略，考核结果并不能及时得到反馈，行政管理人员不能及时意识到自身的弊病，相应部门也没有及时做到科学总结，绩效考核的实际结果运用不足，导致绩效考核的作用大打折扣。
三、高职院校行政管理人员对绩效考核的认知现状
“双高计划”对高职院校的治理能力及管理效能提出了新要求，对高职院校行政管理人员的服务效率和质量提出了新期待，一些原始、简单的绩效考核可能造成评价偏差，严重影响到绩效考核的公正、公平和公开性质，无形之中对行政管理人员的工作积极性产生挫败感，所以，大部分高职院校的行政管理人员人为绩效考核属于走形式的“任务”，重视程度不高。 四、高职院校行政管理人员绩效考核必须遵守的基本原则
（一）科学原则
高职院校的绩效考核要遵循科学合理的属性去建立科学可行的绩效考核模式，从不同的层面制定出能够客观反映高职院校行政管理人员全方位的指标情况，指标层次要赋有全面性、客观性、公正性和代表性，同时对行政管理人员做出科学评判，提升工作效率。
（二）公正性原则
在实际的绩效考核工作中，要把考核制度、考核标准和考核方法贯穿到每一个环节中，公正客观反馈考核结果，对行政管理人员实际工作情况，要积极听取各方面意见和建议，突出考核重点，保证绩效考核全面、系统、有效，促使绩效考核达到提升、促进和改良的重要目的。
（三）实施管理原则
绩效考核制度要统一，成立绩效考核评价小组，绩效考核人员必须加强自身培训，对绩效考核的理念和方法予以强化，保持绩效考核小组的整体稳定程度。高职院校各部门要起到监督考核小组的作用，将绩效考核的重点根据工作岗位进行区分，充分体现高职院校各部门的工作特点和工作业绩，不可照本宣科，要通过科学合理的评估对行政管理人员的工作表现做客观可靠的绩效考核结果评价。
（四）统筹兼顾原则
千人千面，针对不同的行政管理岗位特点，高职院校可以设置不同的评价标准和考核要求，致力于做到整体平均又不乏以人为本的个性化评价标准和考核标准。在统筹中要同时兼顾到普遍性和特殊性，杜绝顾此失彼，在统筹时要充分发挥权重的科学导向作用。
（五）绩效考核反馈原则
要关注绩效考核结果的反馈工作。对绩效考核结果来讲，没有进行高效地转化和利用，绩效考核的作用并不能被充分发挥，可以根据绩效考核的结果去分析高职院校行政管理人员存在的工作弊端，提出有针对性、有效的整改意见，促使被绩效考核对象意识到自身和期望值之间的实际差距。
五、高职院校行政管理人员绩效考核体系改进完善的对策
（一）做好岗位分析，明确绩效考核岗位职责的内容
根据部门所处性质，明确岗位的具体工作职责与工作内容，在工作要求上更加便于准确地对高职院校的行政管理人员进行客观、准确地绩效考核，避免使用一把尺子考核到底。高职院校在建立行政管理人员绩效考核评价体系时，要根据高职院校的行政管理岗位具体的工作职责、内容和要求等等方面，做好明确、科学地绩效考核要求内容，努力把行政管理岗位工作职责和绩效考核的实际目标进行结合。量化岗位分级分类、并且制定分级分类的考核内容，对于考核制度的制定，要突出行政管理人员的目标和职责，充分体现行政管理岗位的个性化特征和部门的工作特点，让绩效考核的针对性和差异性明确表现，保证绩效考核的客观和公正。对于“双高”建设单位，管理人员的绩效考核目标应与双高计划建设目标达成一致，采取分月度、条目化形式，確保建设任务落实到人，考核到位。只有这样，高职院校的行政管理人员才能建立起和岗位职责、工作实际效果和业绩贡献之间紧密链接的工作机理机制，为高职院校更好地做好服务工作，发挥绩效考核应有的作用。
（二）柔性使用考评体系，科学量化绩效考核目标，考评结合
高职院校设置绩效考核的评价体系，属于绩效考核之中最重要的工作，高职院校应该从高职院校行政管理人员各方面做科学考核，在绩效考核上结合绩效考核内容科学制定客观量化考核指标，增强指标的合理性，最大程度减少绩效考核的随意程度和“感情用事”情况，促使绩效考核发挥最大的作用，强化高职院校行政管理人员对待自身工作的积极程度。
高职院校在绩效考核的指标量化上，应充分结合绩效考核的基本内容，客观的对行政管理人员进行考核，减少主观性质的评价因素，由部门管理者或内部人员相互评价，积极采用民主评价和自我评价结合、运用过程评价和结果评价相互结合的形式、对“质量”评价和“数量”评价上进行对接，同时要加入对“服务评价”和“创新评价”的对应绩效考核评价指标，鼓励高职院校行政管理人员多劳多得。
考核指标要从多方面对高职院校行政管理人员的工作实绩进行评定，让行政管理人员对绩效考核的评价体系有认同感，对自我的工作不足有合理认知，促使其形成激励自我和工作杠杆的作用，鼓励高职院校的行政管理人员根据实际绩效考核指标积极提升自我工作实际效能和服务创新水平。此环节，要把绩效工资作为一个具备较高透明度和公信力的有效评价工具。
（三）明确监督激励机制和反馈机制，建立恰当的考核机制
考核方和被考核者间的沟通和交流情况主要通过明确反馈机制进行，也是对高职院校绩效考核的一种实际管理。例如，在每年年终的绩效考核之前，高职院校可以定期对被考核者进行逐一沟通面谈，对行政管理人员的工作目标和针对工作目标做出的调整和修改予以了解，采取有效的科学反馈机制让行政管理人员意识到自身短板、提升行政管理人员的管理水准，让行政管理人员做到心中有数，在最终绩效考核结果出炉的同时，心平气和的接受。
高职院校行政管理人员的绩效考核要避免采取年终考核形式代替科学的绩效考核，高职院校行政管理人员的绩效考核应该在日常考核管理工作的基础之上，对工作量进行考核，并且建立有固定周期的绩效考核机制，考核标准可参考高职院校教职工的具体职务、职称、所在岗位具体职责、工作量、工作业绩和日常出勤情况等，高职院校可以把日常的绩效考核与年终绩效考核相结合，强化对行政管理人员日常工作的具体管理和监督，匹配和行政管理人员岗位职责相对应的绩效考核体系，将行政管理人员的工作效率、工作质量、工作创新、服务水准和管理水准全部科学纳入绩效考核体系之中，将日常考核占比在年终考核中相对调高，对于日常考核在考核体系中的占比要适当进行倾斜，以此通过日常考核的结果积极推动高职院校行政管理人员工作积极性和主动性。
监督激励机制，属于对高职院校行政管理人员管理服务质量进行综合评价的一种手段，把高职院校行政管理人员的绩效评价全部过程和高职院校组织目标落地的过程进行有机结合，并且纳入到高职院校的日常运作之中，可以保证对绩效考核的科学监督，确保绩效考核的公正、公平、公开，让绩效考核更加有价值。 （四）科学、合理地运用绩效考核结果
高职院校行政管理人员的绩效考核体系要在实际运行之中不断激励行政管理人员的工作创新行为和积极习惯，积极引导行政管理人员在高职院校的管理工作和服务工作中积极投入全部工作精力，要求对行政管理人员进行的绩效考核结果能得到科学的有效运用。
首先，高职院校对行政管理人员进行的绩效考核结果进行充分运用，在实际的绩效考核分配之中，积极推行“奖优+罚懒”，绩效考核结果以赋分的方式纳入到岗位竞聘的评分体系之中;在进行绩效考核结果运用的过程之中，要对高职院校的关键工作岗位和工作业绩相对突出的行政管理人员进行倾斜，在实操中表现出“岗绩相结合、按劳去分配、多劳就多得、优绩就优酬”，对于绩效考核结果突出并且获得较高的行政管理人员给予优先岗位竞聘权和选择权。
其次，在高职院校行政管理人员的工作岗位产生调动或者被选拔和被任用时，要积极妥善地运用绩效考核的评价结果。因为高职院校的党政部门、教学系部和教辅部门的行政管理岗位，在工作岗位职责、工作性质和工作强度上存在本质上的具体区别，科学合理地运用绩效考核结果，可以根高职院校行政管理人员的工作实绩、业务水平和日常对待工作的态度等， 在进行调整岗位或被选拔和被任用时， 做好“人与岗高度统一”的审核，能够做到“能者居上”。
最后，高职院校要及时向行政管理部门和行政管理人员的本人进行反馈，由行政管理部门做出日常绩效考核的计划调整和针对行政管理人员进行的培养、教育和管理安排，积极推行高职院校行政管理人员对自身的工作态度、工作方法进行的改良和层次提升，努力提升自身的业务水准，充分发挥高职院校绩效考核结果的实际积极作用。
六、结语
随着绩效评价方法的不断发展，高职院校的行政管理人员绩效考核体系会存在一些不足，一套科学、高效、合理的高职院校行政管理人员绩效考核体系是高职院校深化教育制度改革，提升管理水准、科学发展的重要环节。
高职院校要善于把行政管理人员绩效考核体系和激励机制进行融合，结合高职院校的战略发展目标去改进目前现存的績效考核体系，充分调动高职院校行政管理人员的主观能动性，充分发掘其自身价值，形成良好的风气氛围，致力于提升行政管理人员戮力进取的业务水平、管理能效和服务水准等，促使其认识到绩效考核的重要价值，保证绩效考核体系的科学落地，提升高职院校的整体竞争实力。
高职院校要致力于将绩效考核体系锻造成为一个控制系统，高效科学地运用此体系，正确处理好高职院校各种岗位工作人员的分配比例关系，在高职院校不增加任何人力、物力资本投入的前提之下，做好激励、保障和调节工作，把这几个重要功能相互协调，形成有效保证和推动高职院校教职工工作积极性和创造性的有效系统，提升整体的效能和绩效，促使高职院校教职工在绩效考核机制和体系的共同催动下实现个人的工作价值，提升高职院校各级管理人员的进取心和满意程度，提升高职院校人力资源管理水准，促进高职院校科学发展的实现，实现高职院校同个人发展之间的“共赢”，为“双高计划”建设贡献力量。
（作者单位：湖南工业职业技术学院）
加基金项目：湖南工业职业技术学院2019年教育教学专项委托课题《“双高校”建设背景下高职院校行政人员绩效考核体系改进研究》（项目编号：GYKYJW201907）。