疫情危机下，在家办公、远程办公成为热门话题。
　　高维学堂是线上远程办公模式的国内先行者，自2015年创办以来，一直都采用线上办公。他们没有办公室，没有上下班的概念，没有打卡，没有KPI（key performance indicator，关键绩效指标），同事之间一年见不上几次面。前4年，他们保持着每年55%～167%的业绩增长率，人效超过300万元；疫情之后，也能快速补充新业务形态，获得持续增长。
　　说实话，即使在同一个办公室里，就在你眼皮底下，你一样会有担心。他到底在刷手机玩游戏还是在沟通，他是在那边发呆还是在思考，有时都会产生失控的焦虑。何况还见不着管不到？
　　那么高维学堂究竟是如何应对“远程办公”之下的“失控”的呢？

远程办公下的必然选择

　　自创业初始，高维学堂就误打误撞地开始了“远程线上”的办公方式，从最初的三五个人到2021年初的三十几个人，一直都是“只在线，不见面；只工作，不考核”，未曾改变。
　　疫情推动了很多公司的部分业务或者部分员工尝试远程线上办公，但国内像高维学堂这样彻底的，不算多。这种工作方式似乎是一个“围城”——外面的人觉得很“好奇”，想一窥究竟，但又有很多顾虑。围城里面的人要么觉得“其实还好”，因为抛开形式不同，在办公室上班和远程云办公，把工作做好所需要的能力和素质是差不多的；要么有一部分人觉得不适应，还是习惯有固定办公时间和地点的工作方式。
　　全员远程线上办公对于一个组织来说，的确是不小的挑战，其中最核心的就是“目标管理”与“自我管理”。自我管理是基础，目标管理则贯穿始终。
　　最初的一年多，高维学堂将全部精力都放在如何打磨好产品、如何存活下来，每个人的目标与方向都非常清晰且聚焦，因此并没有着急导入任何绩效管理工具。工具应该是为业务和组织而生，助力企业快速健康成长，而不是本末倒置，否则就是徒增了一堆内部管理成本。
　　但随着业务的发展，如何让分散在不同城市的小伙伴们力出一孔，成为不得不解决的问题。高维学堂一直提倡组织和个人交易的是成果，不是“时间”，没有上下班，没有打卡，从来没有人去问一天都做了什么。时间好管理，不管是996还是朝九晚五，都有明确的标准。可是成果怎么管理呢？你认为的成果和他认为的成果不是一回事，怎么办？
　　所以，对组织内的目标和成果进行统一协调与管理，成为当务之急。
　　很多企业在使用的KPI，是以“如何考核个人”为起点。它所对应的环境，是静态稳定的，人被组织当作一种工具，要按照组织的要求来运转，目标和成果往往就是一堆冰冷的数据。这显然与高维学堂提倡全员“自我管理”的初衷背道而驰，与环境和目标动态变化的事实也不符。
　　有难题了，就去寻找问题背后的知识，所幸高维学堂离知识很近，在2016年接触到OKR（objectives and key results，目标与關键结果），并找到这个领域的专家姚琼老师，共同开发了一门高维学堂的线下课《OKR实战工作坊》。在开发及迭代这门课的过程中，高维学堂愈发觉得OKR诞生的初衷与目的，都与公司的需求与理念十分契合——OKR的出发点是员工发展，而不是员工评价，推动大家从“要我做”走向“我要做”，主张个人与组织的共同成长。
　　远程管理到底要管什么，抓什么？抓人效。
　　“抓人效”是远程办公的核心抓手。通过“抓人效”，高维学堂的人效从不到100万做到了超过300万。
　　他们萃取了远程办公“两个提高和两个降低”的核心。
　　● “两个提高”分别是：提高成果产出与协作效率；
　　● “两个降低”分别是：降低沟通成本与管理成本。
　　而这两个核心如何能有效落地，OKR是一个很好的工具和方法。它关注成果而非任务，它强调对齐与协同，它的结构化设计与公开透明，这些特征正好可以很好地应对这“两高两低”。
　　基于此，高维学堂在2016年底正式全员导入OKR，作为当时高维学堂唯一的“目标管理工具”。十几位伙伴先通过上课和阅读OKR专家姚琼老师的书籍了解知识，进而同频认知，形成共同的话语体系。当然，在理解上肯定有差异，但随着使用的深入，都在实践中不断加深对OKR的理解。
　　回顾起来，高维学堂导入OKR的过程有三个特别的“没有”：
　　● 没有以财务数据为目标，怎么定OKR？
　　● 没有在一起现场办公，怎么定OKR？
　　● 没有绩效考核，怎么定OKR？
　　接下来我们就从这三个方面逐一解读高维学堂的OKR成功之旅。

没有财务指标和清晰的业绩指标，怎么定OKR？

　　导入OKR时，高维学堂刚创立不过两年，正处在原点期阶段，通过冯卫东老师的课程《升级定位》，创业团队认识到，这一阶段最主要的是关键商业假设的验证，这一阶段的认知成果重于商业成果。要尽快跑通价值假设和增长假设，警惕虚荣指标。
　　虚荣指标是指那些看上去有用但会对实际经营产生负作用的指标，非常浅层，比如“网站访问量”。如果达成访问量，但是100个访问只有1个点击呢？比如总营业额，这只是一个结果，如果不知道因为什么产生了这样的结果，往往因噎废食，无法科学有效地指导实际行为。得益于一直在开发“科学创业系列”课程，高维学堂在创业中能不断获得科学认知，少走了不少弯路。
　　基于这些认知，创业团队真正理解并遵守了OKR“最好不要跟钱直接挂钩”的使用原则，也不考虑用财务指标作为O来牵引大家的行为。
　　用财务指标作为O没有对错之分，关键在于是否适合。对于尚在验证期或者原点期的企业来说，首要任务是搞清楚产品或服务对用户到底有没有价值，有多大价值，而不是盲目激进地追求财务成果，这时的财务指标往往就是虚荣指标，带来了短期增长，却损耗了企业长期存在的价值。 　　坚守这个认知并不容易，一不小心就容易“忘”。举个例子，2018年制定公司OKR的时候，高维学堂已经完成了多城市并发运行的产品、运营、系统的验证，所以就有伙伴开玩笑地提出要实现营收1个亿的目标，目标若实现，奖励大家去夏威夷度假。
　　创始人也是1号产品经理KK跳出来，反对用财务指标作为公司的O——财务指标是结果指标，在过程中给予关注即可，应该更多地关注用户，关注他们的学习体验，关心他们怎么能做对的关键决策，这些才能真正为用户创造更多价值，才是高维学堂全员应该追求的O。
　　最后他们定了第一个O“新增2万人次学友参加公开课”，而且在拆解的KR上进一步牵引大家关注用户满意度和推荐率。为什么不是学友数量，而是人次呢？
　　1.牵引大家关注复购率：因为搭建科学创业知识体系，应该帮助学友掌握各个模块对应的知识，而不是单一门课程。后来，又把这个O进一步迭代成关注活跃企业数。
　　2.牵引大家关注影响力：是否持续地影响更多创始人加入科学创业的行列？
　　3.牵引大家关注推荐率和满意度：检验产品对用户价值几何的核心指标，是关注他们上完课之后，是否愿意推荐给他人。
　　为了进一步牵引大家关注用户价值，高维学堂还定了第二个O：通过深度服务，促成学习后落地率达到40%，打造50家高成长学友企业快速成长的成功案例。
　　第三个O和第四个O则是为了实现前两个O而做的基建工作以及赋能支持。（参见副栏“高维学堂2018年OKR”）
　　两三年过去了，当再回看当时的OKR，虽然形式上有待改善之处，但对实际经营和全员动作都有着重要的指导作用，甚至是和高维学堂的企业文化（以用户为中心，以贡献者为本，长期主义，知行合一）都有一脉相承的紧密结合。而商业成果，并没有因为没在O体现而被拖后腿，相反，却有着不错的成绩单。

高维学堂2018年OKR

没有在一起现场办公，怎么定OKR？

　　高维学堂全员一年基本上只有两次集体相聚的机会（年中和年尾），去年因为疫情，一次都没聚上。所以，如果寄希望于拉大家进会议室，面对面开几次会确定OKR，基本是不可能的。虽然线上也可以开会，小范围讨论还行，但如果是全员，可能比较低效。
　　前两年年底，大家聚在一起，几天时间的核心目的就是定出公司、各小组的年度OKR和一季度OKR。先由CEO团队和业务负责人商讨一轮，拟一个公司的年度OKR；然后全员分享，再由各个小组的负责人和组员据此拆解各小组的OKR，最后到个人OKR。
　　这样定OKR，流程上没问题，但问题在于有效性。年底一复盘，一半的O都没聚焦落实，而很多工作和成果又不能包含在O里。长此以往，OKR作用越来越弱。那问题出在哪儿呢？
　　出在对O的理解與研讨不够充分。公司年度的OKR，O是至关重要的，它是灯塔，应该能有效牵引大家到达目的地。公司的战略如何体现在O里，转化得还不够熟练。那么就可能干着干着，就插入其他目标，好像非得有十个二十个O才够，四五个O哪里装得下我们的雄心壮志呢？
　　意识到问题之后，高维学堂在OKR的制定尤其是O的制定流程上有了两个改进：一个是知识的补充，一个是形式的优化。
　　补充什么知识？如何定战略的知识，这是定好O的前提。没有这个，工具用得再熟练，可能都是白忙活一场——在错误的方向上使力。
　　这个知识，也不是哪一本书哪一门课就能完整呈现的，需要“主题式的学习”。比如，《德鲁克的事业战略》《业务领先战略》《升级定位》，这几门是高维学堂精心研发的战略相关课程，代表的不同维度是定战略的先进方法论，既各有侧重又能互相打通。
　　自己研发的“菜”，吃起来更有信心和底气，省去了挑选知识的过程。串起这些科学方法论之后，O怎么定的难题就能迎刃而解。
　　事实也的确如此，其中对高维学堂影响比较大的是《德鲁克的事业战略》。刷了几次线下课之后，恰逢年底，团队成员所有人做足功课，在老师的帮助下，高维学堂打通了任督二脉：抓住了一个至关重要的机会点，而且进一步明确了高维学堂的使命与责任——“把贵族化的商学教育和产品平民化，用一系列的科学创业产品助力企业加速成长”。
　　这个辅导可以说是里程碑式的，未来几年的战略目标都清晰起来。战略清晰了，接下来就是把它转变成组织的要事，也就是年度的四个O。
　　● 其中2个O是围绕至关重要的业务展开：一个O是把高维学堂的基础业务“公开课”做扎实，突破增长关；一个O是把抓到的新业务机会点验证清楚，并持续放大。
　　● 另外2个O是在为业务和组织做赋能：一个O是做强高维学堂品牌；一个O是构建后台自运行系统，为前端业务装上技术引擎，实现高效可持续的运转。
　　可以说，对比以前，这四个O每个都掷地有声，也较为清晰地确定了要事和方向，全员的目标与成果都能从中找到关联和着陆点。而跟这四件要事不相关却又占据资源的任务，就必须做删减和调整，前进过程中插进来的任务，也必须是跟要事相关联。
　　以前不敢聚焦和取舍，是源于对既有战略目标的不确定，生怕错过什么大好机会，所以都想试一试，导致OKR常常被插队。现在敢于做减法，是源于对战略目标的自信和期盼，OKR成了大家航行的方向盘，时时握在手中。
　　形式上如何优化？高维学堂对两个方面进行了优化。
　　第一个是时间和节奏的调整。以前做OKR是集中几天搞定，可想而知，后面返工的概率会很高，现在会有意识地拉长前面准备的时间，不再追求一站式的集中搞定。在哪些地方应该多花时间，哪些地方可以延长时间，都更加清晰。 　　第二个是流程上的迭代。
　　1.首先，在每年9月份左右，轮值CEO就会组织相关伙伴就来年的战略和要事，分成不同专题，进行预热讨论。
　　2.在这个过程中，肯定会有一些结论及难点，再由相关负责人主导思考和讨论。当有了基本的雏形之后，CEO团队和要事负责人聚到线下，集中花上两天的时间，对来年的战略和要事，基于之前的准备和思考，最后进行充分研讨并确定。如果还是有一些关键的O有疑问，会直接向老师咨询。
　　3.当O确定后，再通过业务策略研讨会把KR定出来。
　　4.当定好公司年度OKR之后，每个要事的负责人就带领伙伴们做出要事分解表。
　　这样迭代优化下来，公司在如何定O上，前进了一大步，也找到了OKR能指引大家方向、由组织共创、由大家合力实现的感觉。

没有绩效考核，怎么用好OKR？

　　OKR要想真正有效，是需要跟考核脱钩的，至少在刚开始推行的时候。那高维学堂的绩效怎么评估和考核呢？
　　事实上，目前为止，高维学堂都还没有做过正儿八经的绩效考核，基本是按照德鲁克的一套知识（卓有成效的管理者、管理的实践），相信人的潜能是可以被激发的，并以此为出发点，做一些贡献价值评估和项目激励，比如专门在企业微信里开发了一个应用“贡献宝”，包括了OKR基金、棒棒糖、股权三种激励方式，其中OKR基金和棒棒糖是高维学堂特有的激励方式。（参见副栏“高维学堂激励方式”）
　　高维学堂“OKR基金” OKR基金从引入OKR之初就设立了。首先它是钱，但不是用来考核的钱。金额不多，且不能直接提现，可以用于买书、学习和年会期间用于家属旅游基金，相当于趣味化的奖金。其次，每次OKR得分排名靠前的，才获得这个OKR基金。这个基金一直运行到去年。
　　但是今年开始，高维学堂打算取消OKR基金，为什么呢？
　　OKR评分很难做到所有人的公平。比如，有些伙伴设置的目标挑战高一些，或者本身任务难度就大一些，那么单纯看OKR完成度来打分，显然是不够合理的，也违背了OKR提倡的评分不與绩效挂钩的精神，不利于目标的实现和激励大家去设定挑战性目标，更好地创造价值。
　　所以，在今年最新一次的OKR迭代中，高维学堂意识到这个问题，并改进了这个机制，改用各种各样有趣的荣誉激励。比如最快制定并校准公示自己OKR的“OKR快枪手”、季度复盘会上最积极反馈意见的“OKR最强大脑”、本季度要事目标达成最好的“OKR最强狙击手”等。
　　而高维学堂自己开发的一个激励工具能够很好地解决现阶段的激励问题，它的名字叫“棒棒糖”！
　　高维学堂“棒棒糖” 棒棒糖是高维学堂专属的、跟“项目制”匹配的一种“内部虚拟货币”形态。2020年，公司开始推行全员项目制，牵引大家把成果和贡献用项目的方式体现出来。
　　项目分两类：业务型项目和投资型项目。业务型的项目就直接根据成果来分钱，投资型的项目分“棒棒糖”。棒棒糖对应的也是钱，每半年提现一次。每根棒棒糖的金额根据当年的经营业绩在一定比例范围内上下浮动。
　　项目分不同级别，有公司级别的战略项目，也有个人主导的小型项目，分别对应不同数量的棒棒糖。项目经理根据规则申请相应数量的棒棒糖，项目委员会确认，一旦项目结项，棒棒糖即可到账。

　　2020年年底，公司取消了年终奖金，改为兑换棒棒糖，全员首次体验了一把拿棒棒糖当钱花的快乐，兑换了一年主导项目或参与项目累积下来的棒棒糖，大家都有点儿惊叹：“秒到账，好神奇啊。”另外，棒棒糖还可以在内部相互转赠，比起发红包，仪式感和专属感都强很多。
　　当然，目前这种考核激励肯定不是永久性的，只是现阶段比较适合高维学堂。暂时不需要用财务目标作为主要牵引，而是通过一些机制设计，鼓励大家尽可能地创造增量价值，不断把共同的盘子做大，最终达成更高的目标。

定好OKR了，怎么让它发挥最佳作用？

　　1.用多元化知识保驾护航 OKR定好了，只是第一步，更难的是如何落地发挥作用，也是光靠学知识无法体会到的。刚开始全员学OKR时，同学们都觉得这门课程结构很清晰，理论和工具都有，还有很多成功的案例，好像不难嘛！但回头再看，只能说是“无知者无畏”。从定OKR到定好OKR之间，隔着定战略的能力；从定好OKR到落地OKR之间，则隔着更为复杂的鸿沟。
　　首先，要理解高维学堂为什么选择OKR来作为大家的目标管理工具，需要有其他知识的输入。比如高维学堂全员必须通读且反复学习德鲁克的《卓有成效的管理者》，因为OKR就是来源于德鲁克的目标管理，明白每个人都是自己的CEO，明白什么是贡献、什么是成果……用这些认知打底，才不会机械地认为OKR是自上而下发布的一套控制型工具，也能感受到OKR的确更适合高维学堂。
　　其次，在定个人OKR的时候以及回顾的时候，如何让大家不是在纯执行，而是主动思考，敢于挑战？这也需要其他知识的输入，比如用教练式领导力的方法，从命令变成引导，从被动变为主动。包括平时的复盘，及时发现问题总结经验，都需要有效的沟通方法。
　　最后，如何让定出来的OKR有效落实，出成果？高维学堂结合了项目制，在2020年那个难忘的疫情春节期间，全员线上集体学习了郭嘉老师的《极简项目管理》，每天默写项目管理的“如来十掌”，打卡互动，为接下来推行项目制打好基础。用项目的方式来承接重要的O或者KR，还可以把要事和关键动作项目化，明确目标成果、节奏、负责人、成本、风险以及激励，用科学的“项目管理”方法论支撑OKR的目标管理实践，能最大程度确保重要项目的成功与目标的落地。 　　2.重视战略目标和要事的解读 OKR强调的是共创，共创的前提是全员对方向和目标理解一致。尤其是高维学堂这样的创业公司，公司的战略和每个人的距离并不遥远，让每个人都知道为什么公司今年定了这几个目标、这几件要事，是OKR顺利完成的前提。
　　这一点上，公司也是不断完善迭代。比如：在定战略的时候注意自下而上的搜集与反馈；把要事描述得更加清晰生动；把一些复杂的变动图示化，包括在企业微信里用TAPD（Tencent Agile Product Development，腾讯敏捷产品研发协作平台）来挂出公司的OKR，以及同步用一张要事管理表实时更新进度。
　　3.设定轮值OKR大使 在高维学堂，每个部门会有一位OKR大使，主要负责管理本部门的OKR推进情况，组织大家定期回顾并进行记录与反馈，然后再和其他部门的OKR大使一起，定期回顾公司OKR。其他部门对OKR有疑问或者有建议，都由OKR大使做出回应和反馈。
　　这个大使是轮值的。每位伙伴都有机会担任一个季度的OKR大使，到期也可以提出理由申请连任。这个轮值机制可以让全员更深地理解OKR，甚至可以更好地理解公司的业务与目标。他会感觉在这一个季度或者两个季度里成为了本部门OKR的主人，从以前只关注自己的OKR，到关注其他伙伴的OKR，以及关注本部门的OKR有没有承接住公司的OKR。
　　比如高维学堂有一位伙伴晓悦，担任了最早期的一批OKR轮值大使，负责搜集、制定、讨论以及全员的宣讲，整个过程中成长飞速。她认为，原来工作时大多数时候只关注自己的工作范围，是一个点，最多是延伸至本部门。但是担任了公司的OKR大使之后，充分参与了公司战略的讨论制定，全局地图一下子展开，是一个完整的面。
　　而这种看到面的体验也让她对自己的工作有了更全面的理解，对其他伙伴的工作有了更多的认知，从而更好地协同发力。所以对她来说，轮值OKR大使的经验不仅仅是学会了怎么制定OKR，更宝贵的收获是激发了她的潜力与能动性。
　　当然，要做到每位OKR大使都能获得这样的成长，并不容易。因为一些伙伴包括新伙伴，对OKR的理解与消化是相對缓慢的，往往会出现一些误区，把OKR大使的工作简化成一个记录与汇报的工作。而这个现象的出现肯定不只是个人的问题，需要同事和直属上级及时提出并反馈。
　　4.回顾OKR，警惕变成日常工作汇报OKR的特点之一是“动态管理”，需要定期进行个人OKR、部门OKR、公司OKR的复盘。以前高维学堂是每2周每个部门内部进行一次复盘，公司整体每月进行一次复盘。复盘会主要是对齐认知、回顾过程、分析得失、发现问题、讨论反馈（审视目标及成果、回顾过程、分析目标问题、总结经验）。
　　但这样频次的复盘有明显的不足：每次复盘更多是在同步信息，如果平时业务关联不是很大，基本上很难抓住其他部门的要点，尤其还是在线上开会，几乎没有什么反馈和讨论，同步完信息就结束。把关键的OKR 复盘会议开成了枯燥的走流程例会，肯定是哪里出问题了。
　　复盘之后，问题的归因，首先最重要的还是在于源头——OKR的制定。如果从公司年度OKR拆到个人OKR的过程中，目标却越来越弱化，导致个人感知不到公司OKR跟自己的关系，甚至某些部门也无法感知公司OKR跟部门之间的关系，就极有可能把OKR定成日常工作计划。到了复盘的时候，自然是变成工作汇报，而不是基于共同的目标复盘动作、成果和问题。
　　所以要改变这个问题，仅仅改变一些流程或者复盘方法是不够的，更重要的是回到起点，思考OKR有没有做到全员“目标管理”，目标也就是O是否自上而下是清晰和相对确定的。否则，一是越往下拆，越经不住考验，大家对公司的目标承接越往下，联系越弱；二是在OKR落地过程中，常常出现插队或者目标变动过于频繁的情况。
　　其次，如果目标制定已经找到科学的方法，能清晰反映公司的战略方向，那么在具体的复盘上，可以定期搜集大家对于复盘形式、频率和方法的反馈，及时动态迭代。高维学堂就正在经历迭代的过程，努力将复盘会议开到点子上。
　　每次复盘的重点应该是关注重要KR的推进情况、遇到了哪些阻碍、需要哪些协助、接下来打算怎么做，这些都需要提前认真对照和思考，而不只是停在信息层面的同步。尤其是要敢于紧盯目标，追问跟目标相关的负责人：你所设定的O是能有效支撑实现公司O的吗？你定的KR是能有效支撑实现O的吗？避免用过程的忙碌与勤奋，掩盖了对成果的思考与追求。
　　所以2021年4月，公司重新迭代了一版OKR复盘会议如何开得更高效的提示。（参见副栏“高维学堂OKR复盘会议最新规则”）
　　OKR的落地，是一个长期持续的过程。它的诞生，解决了新型组织尤其是创新型、知识型企业如何做目标管理的难题。它的原理和方法并不复杂，但真正用好绝非易事。
　　虽然高维学堂推行OKR已经有三四年的时间，但仍在不断完善迭代中。正处在原点期与扩张期交界处的高维学堂，组织架构也在不断调整，以适应战略机会与要事的变动。所以部分探索型新业务OKR的动态调整，尤其是KR的调整，仍是常态，在实践中常常需要推翻重来，反复思考与研讨，才能找到最能支撑O实现的要事与路径。
　　未来，共识也将会在以下方面继续改善优化。
　　第一，现在虽然在公司和部门的OKR上有进步，但如何让每位团队成员能更好地制定自己个人的OKR，还需要进一步探索；
　　第二，OKR定出来之后，如何才能更有效地落实和推进？这当然不只是OKR的问题，但OKR可以成为及时发现问题的仪表盘，比如目标偏离了，比如哪件要事遇到困难了……其实都可以在OKR定期复盘的时候观察到。
　　第三，让要事负责人能成为合格的OKR教练，确保相关OKR的推进实施。
　　但是，OKR已经成为高维学堂日常管理运转的重要组成部分，它让这个“奇葩”的全员远程异地办公组织能有序前进，目标与要事都有了归属的地方，能及时共同复盘前进中的难题与经验，商讨解决办法与思路。

远程工作OKR使用关键

　　OKR的结构化、以成果为中心、以数据为基础、透明等实践要求，可以帮助解决远程工作中可能遇到的最大难题：清晰度、重点和一致性。但在实施OKR过程中，也会面临一些挑战。
　　1.OKR共创会
　　在共创会中，“跨距离的合作”会使参与感很低，从而将“集体智慧”变成了“几个人的活动”，降低了共创的质量和价值。
　　建议：
　　● 预先头脑风暴：收集所有人关于“优先级”的考虑；当然在收集优先级之前，可以准备相关资料参考，比如公司使命、愿景与总体目标，或者关键问题列表，从而让大家有一个相对一致的思考背景或框架；注意，一定有一个截止时间，并及时将相关收集信息共享出来。有必要的话，甚至可以安排OKR大使对那些“不明确”的答案进行访谈，以作澄清。
　　● 做好讨论准备：团队人数过多，长时间“静默”，非常容易让人分心，而且不被察觉。所以可以提前规划好分组，安排好组织者，每组人数不要过多，5人左右，同时还要提示“开着视频、音频”。在技术上，如果能有共享白板或共享文档会更佳，更有利于讨论。
　　● 文档是关键：在研讨会之前向所有参与者发送一份准备好的议程和OKR撰写标准，以便每个人都能适当地准备。在研讨会期间，把所有的讨论都写下来，以确保没有丢失信息。在研讨会结束时，记录成果并将其发送给所有参与者，以便他们能够轻松地继续使用这些成果。这也将在以后的回顾中对你有所帮助。但是不必花太多时间来琢磨完美的表述，清晰就够了。
　　2.OKR共识会
　　除了常规共识会需要去解决的上下对齐与左右拉通之外，往往最容易忽视的是“启动”。OKR共识会，代表着旧周期的正式结束，同时也是新周期的开始，它推动了员工的责任感。
　　建议：
　　● OKR在线工具是解决对齐最有效的工具。在共识会之前，OKR大使务必提醒员工关注：及时@他人、及时对他人@回复、浏览目标对齐视图。甚至，我们可以组织“OKR评选”等类似活动，来拉动大家对其他人工作的关注。
　　● 共识会是一个很好展示领导力的机会。最高管理层应该积极参与，提示长期战略及短期优先级。同时，还可以添加一个庆祝环节，以纪念旧周期的结束和新周期的开始，激发员工动力。
　　● 让参与者快速对目标价值、重点及关键支持、风险进行概述，既能强化员工的承诺，也能加强员工与组织和其他部门之间的联系。
　　3.OKR回顾会
　　远程可能导致大家的纪律感与毅力减弱，甚至不能随时随地的沟通或见面，会让员工的不安全感加强。人与人之间的互动帮助我们应对压力。记住：不要担心沟通过度，而要担心的是沟通是否是想要的。
　　建议：
　　● 每周回顾比以往任何时候都重要。与你的团队讨论什么可行，什么不可行，以及你将采取什么措施。这将自动地让你不断改进。
　　● 尽量将每周回顾的时间固定化，以便团队成员能腾出时间，做好准备。在回顾前，要求团队成员更新进度，并及时查看进度，进行线上反馈。
　　● 建议使用信心指数，通过团队成员分享信心指数，观察和了解团队成员的情绪和状态。
　　● 回顾中，使用“需要开始什么、停止什么和继续做什么”的结构化方式，讓大家分享工作想法。
　　4.OKR复盘会
　　远程工作在进行复盘的过程中，可能会危及团队信任和情绪安全。究竟是因为工作的努力程度导致未完成目标，还是其他原因导致未完成目标，团队成员会担心管理者产生“错误判断”。
　　建议：
　　● 基于同理心和信任的领导风格，是确保团队心理安全的关键。在评估结果和分析未实现目标的潜在原因时，要明确哪些是外部原因影响，哪些可能是远程工作影响。当是远程影响的时候，要与员工坦诚讨论未来可采取的措施。
　　● 未完成的目标，可以适当延长目标，要与成员就目标完成的时间达成一致。未完成目标不影响下阶段目标的执行，除非已无必要，从而强化远程的责任感。
　　● 要求每个成员分享季度的学习与工作反思、见解。这些分享可以提前准备让团队成员可见，由团队成员推选部分主题，在OKR复盘会上进行讨论，甚至可纳入未来团队改进。
　　● 要有成就庆祝仪式，展示团队已取得成果。当然，也应公开对团队成员表达认可，通过认可来展示团队的价值观和人才标准。
　　远程工作，关键是要强化“以成果为中心”。虽然OKR透明公开可以强化沟通，但记住：永远不要忘记定期进行团队沟通。它能降低员工的不安全感，形成团队意识。