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宝洁公司从1997年开始采用基于ITIL 的IT服务管理方法体系,在随后的4年中该公司节省了超过5亿美元的IT预算,其运营费用也降低了6%～8%,与此同时技术人员的人数减少了15%～20%。而丰田、玫琳凯、壳牌石油、中国平安等公司的鲜活案例也让人们看到了ITIL对企业业务的提升及成本的降低发挥的巨大作用。作为使用范围最广泛的IT最佳实践,ITIL已经得到业内的广泛认可。
然而,比起成功案例,ITIL项目失败的例子有过之而无不及。西门子行业服务应用集团(中国)在最初引进ITIL时困难重重,最终由于“基础太差”、准备不充分,又缺乏“改善基础”的必要条件,在第一场ITIL 战斗中遭遇了“理所应当”的失败。时任该集团副总经理的刘辉提及此事时说“有决心、有条件不能和ITIL顺利实施划上等号”。的确,能顺利实施ITIL几乎是一件不可能的事,它要求的条件很苛刻,因此业内有“ITIL好看不好吃”、“ITIL3.0,一个更趋完美的乌托邦”等说法。西门子行业服务应用集团(中国)最后在斩荆披棘,突破行重重困难之后成功实施了ITIL。
ITIL并非万能的,也不是完美的,目前业内已经意识到这一点,人们不再对ITIL一味唱赞歌,开始理性地对待它了。报刊杂志、网站上不乏关论述ITIL实施失败的原因的文章,失败的原因有未指定流程的负责人、过于相信ITIL等等。而瑞典的一家咨询公司Compass最近发布的白皮书对ITIL项目的失败原因提出了新的观点。白皮书中提到:“ITIL的好处究竟在哪里呢?”它指出很多机构在ITIL的流程改进方面投入了大量的资源,以求获得改善质量的目的,然而结果却事与愿违。
这份白皮书由拥有ITIL v3基础知识认证的Chris Pfauser和Cindy LaChapelle共同撰写。这两位分析师表示,ITIL项目之所以经常难以达到预期的效果,很大程度上是因为糟糕的设计、实现,以及成果度量标准的缺位。
制订成熟度评估标准
这份白皮书表示,尽管他们的评估表明一些企业确实已经提升了其流程成熟度的等级,但对成熟度和节约成本及业务价值影响的定量度量依然很模糊。
Pfauser和LaChapelle认为,实施ITIL的一种有效的方法是实现可管理和可度量,集中解决人和技能的问题,并以完整的视图持续地度量整个企业的流程成熟度。
这两位作者还指出,ITIL流程成熟项目通常局限于单个的业务部门或者部分的基础架构。这样做的原因通常是,做一个实验性的研究,在其取得成功后再将其进行推广。然而,企业的实际情况是:这样的项目往往缺乏长期计划,通常不能按照最初设想的拓展流程去扩展应用范围,也难以使用具体的目标或者里程碑来追踪进度。同时,很多实验性项目也缺乏有效的机制来评估和交流流程改善的好处和影响。
流程成熟度的评估有两种方式。一种是划分目前的流程,看它和特定等级的成熟度流程相比有多少符合程度。另一种是度量加入流程成熟度之后对运营的影响,使用的指标可以包括成本节约、生产力提升或者质量改进。
其中,第二种方法能够测量项目的回报,这也是企业经常出错的地方。它所面临的一个挑战是要将因素和效果联系起来。例如,测量一个企业发布管理的改进所产生的影响,这是很难量化度量的,因为这种改进的效果是要经过很长时间,经过很多流程才能体现出来的,无法确切说明是哪一种因素产生了效果。
“应对运行环境的详细基准分析做分解,并标识出流程改进对特定下游工作的影响。”Pfauser和LaChapelle说,“理想情况是,在ITIL项目开始的时候,就应该对当时的效率、生产力和服务有效性做有效评估。这个基准数据在之后可以被用作流程变更后的评估标准,用来量化判断项目的效果。同时,这个基准也体现了需要努力改进的方向。”
一种有效的ITIL实现,能够为企业内各种非标准的行为创建一种无缝的协作方式。这样,ITIL计划通常就需要解决四种类型的企业问题。这四类问题分别是:妨碍流程一致性的地域性问题;因提供服务的部门带来的过高成本、过多冲突或造成的项目延期;增加复杂度或者造成用户使用习惯变更的技术所产生的问题;企业内协作和交流不通畅。这四类问题是企业非常常见的问题。
抛弃个人英雄主义
为了能够持续成功地运行日常工作,企业必须有高管团队的参与和支持,最好是最高级别的支持,例如负责IT的副总裁或者CIO。只有获得这种层级的领导授权,工作才能够顺利进行,并且维持下去。
很多企业都向该咨询公司反映,他们的项目大多依赖于IT“英雄”——那些技术出色的天才IT员工,他们能够解决各种难题,为用户提供直接有效的帮助。这些“英雄”的价值越大,他们就会越讨厌ITIL这种面向流程的标准。这些“英雄”有他们自己的想法,他们所认可的最佳实践也许和ITIL标准一致,也有可能相去甚远。在企业里,用户往往会很快忽视流程,直接去寻求“英雄”的帮助,因为他们知道这样能够迅速解决自己的问题。
该白皮书认为,成功的ITIL必须最小化终端用户和二级支持团队之间的直接影响,让那些“英雄”尽可能地没有用武之地。这样才能使企业的终端用户回归ITIL的流程,按照报告、追踪和管理事件的方式来操作。同时,IT“英雄”也能够集中精力,在后台做好覆盖面更广的工作,帮助所有的用户解决棘手的问题。
“要实现这样的目标,是很有挑战性的:一方面,要减少“英雄”的個人出镜率和威信,ITIL需要让他在终端用户面前尽量地边缘化;而另一反面,又必须保证“英雄”对计划的支持,毕竟他的技术和经验对整个项目都是难能可贵的。”白皮书作者这么写到,“让‘英雄’在项目的成功中扮演更加重要的角色,这是成功的项目必须做到的。”
作者还注意到,ITIL流程成熟度设计的初衷并不是要明显降低成本。没有数据能够显示ITIL一致性和成本节约之间有明显的关系,并且也没有“ITIL成熟度等于节约成本x%”的公式。实际上,ITIL框架的设计目的是通过增强企业管理IT功能及IT功能与业务之间接口相关活动的能力来改善质量和有效性。
在ITIL实施的过程中,CIO们要清醒地认识到,ITIL的效果和进度衡量要以年来计量,而不是以月来计算。
“这样,尽管总体成本可能不会降低,或者所降低的成本并不能用钱来衡量,但是ITIL流程改善还是能够让IT部门花更少的时间去救火,花更多的时间来为业务部门开发新的应用或者新的技术,从而提供更大的价值。”Pfauser和LaChapelle这样解释。
然而,比起成功案例,ITIL项目失败的例子有过之而无不及。西门子行业服务应用集团(中国)在最初引进ITIL时困难重重,最终由于“基础太差”、准备不充分,又缺乏“改善基础”的必要条件,在第一场ITIL 战斗中遭遇了“理所应当”的失败。时任该集团副总经理的刘辉提及此事时说“有决心、有条件不能和ITIL顺利实施划上等号”。的确,能顺利实施ITIL几乎是一件不可能的事,它要求的条件很苛刻,因此业内有“ITIL好看不好吃”、“ITIL3.0,一个更趋完美的乌托邦”等说法。西门子行业服务应用集团(中国)最后在斩荆披棘,突破行重重困难之后成功实施了ITIL。
ITIL并非万能的,也不是完美的,目前业内已经意识到这一点,人们不再对ITIL一味唱赞歌,开始理性地对待它了。报刊杂志、网站上不乏关论述ITIL实施失败的原因的文章,失败的原因有未指定流程的负责人、过于相信ITIL等等。而瑞典的一家咨询公司Compass最近发布的白皮书对ITIL项目的失败原因提出了新的观点。白皮书中提到:“ITIL的好处究竟在哪里呢?”它指出很多机构在ITIL的流程改进方面投入了大量的资源,以求获得改善质量的目的,然而结果却事与愿违。
这份白皮书由拥有ITIL v3基础知识认证的Chris Pfauser和Cindy LaChapelle共同撰写。这两位分析师表示,ITIL项目之所以经常难以达到预期的效果,很大程度上是因为糟糕的设计、实现,以及成果度量标准的缺位。
制订成熟度评估标准
这份白皮书表示,尽管他们的评估表明一些企业确实已经提升了其流程成熟度的等级,但对成熟度和节约成本及业务价值影响的定量度量依然很模糊。
Pfauser和LaChapelle认为,实施ITIL的一种有效的方法是实现可管理和可度量,集中解决人和技能的问题,并以完整的视图持续地度量整个企业的流程成熟度。
这两位作者还指出,ITIL流程成熟项目通常局限于单个的业务部门或者部分的基础架构。这样做的原因通常是,做一个实验性的研究,在其取得成功后再将其进行推广。然而,企业的实际情况是:这样的项目往往缺乏长期计划,通常不能按照最初设想的拓展流程去扩展应用范围,也难以使用具体的目标或者里程碑来追踪进度。同时,很多实验性项目也缺乏有效的机制来评估和交流流程改善的好处和影响。
流程成熟度的评估有两种方式。一种是划分目前的流程,看它和特定等级的成熟度流程相比有多少符合程度。另一种是度量加入流程成熟度之后对运营的影响,使用的指标可以包括成本节约、生产力提升或者质量改进。
其中,第二种方法能够测量项目的回报,这也是企业经常出错的地方。它所面临的一个挑战是要将因素和效果联系起来。例如,测量一个企业发布管理的改进所产生的影响,这是很难量化度量的,因为这种改进的效果是要经过很长时间,经过很多流程才能体现出来的,无法确切说明是哪一种因素产生了效果。
“应对运行环境的详细基准分析做分解,并标识出流程改进对特定下游工作的影响。”Pfauser和LaChapelle说,“理想情况是,在ITIL项目开始的时候,就应该对当时的效率、生产力和服务有效性做有效评估。这个基准数据在之后可以被用作流程变更后的评估标准,用来量化判断项目的效果。同时,这个基准也体现了需要努力改进的方向。”
一种有效的ITIL实现,能够为企业内各种非标准的行为创建一种无缝的协作方式。这样,ITIL计划通常就需要解决四种类型的企业问题。这四类问题分别是:妨碍流程一致性的地域性问题;因提供服务的部门带来的过高成本、过多冲突或造成的项目延期;增加复杂度或者造成用户使用习惯变更的技术所产生的问题;企业内协作和交流不通畅。这四类问题是企业非常常见的问题。
抛弃个人英雄主义
为了能够持续成功地运行日常工作,企业必须有高管团队的参与和支持,最好是最高级别的支持,例如负责IT的副总裁或者CIO。只有获得这种层级的领导授权,工作才能够顺利进行,并且维持下去。
很多企业都向该咨询公司反映,他们的项目大多依赖于IT“英雄”——那些技术出色的天才IT员工,他们能够解决各种难题,为用户提供直接有效的帮助。这些“英雄”的价值越大,他们就会越讨厌ITIL这种面向流程的标准。这些“英雄”有他们自己的想法,他们所认可的最佳实践也许和ITIL标准一致,也有可能相去甚远。在企业里,用户往往会很快忽视流程,直接去寻求“英雄”的帮助,因为他们知道这样能够迅速解决自己的问题。
该白皮书认为,成功的ITIL必须最小化终端用户和二级支持团队之间的直接影响,让那些“英雄”尽可能地没有用武之地。这样才能使企业的终端用户回归ITIL的流程,按照报告、追踪和管理事件的方式来操作。同时,IT“英雄”也能够集中精力,在后台做好覆盖面更广的工作,帮助所有的用户解决棘手的问题。
“要实现这样的目标,是很有挑战性的:一方面,要减少“英雄”的個人出镜率和威信,ITIL需要让他在终端用户面前尽量地边缘化;而另一反面,又必须保证“英雄”对计划的支持,毕竟他的技术和经验对整个项目都是难能可贵的。”白皮书作者这么写到,“让‘英雄’在项目的成功中扮演更加重要的角色,这是成功的项目必须做到的。”
作者还注意到,ITIL流程成熟度设计的初衷并不是要明显降低成本。没有数据能够显示ITIL一致性和成本节约之间有明显的关系,并且也没有“ITIL成熟度等于节约成本x%”的公式。实际上,ITIL框架的设计目的是通过增强企业管理IT功能及IT功能与业务之间接口相关活动的能力来改善质量和有效性。
在ITIL实施的过程中,CIO们要清醒地认识到,ITIL的效果和进度衡量要以年来计量,而不是以月来计算。
“这样,尽管总体成本可能不会降低,或者所降低的成本并不能用钱来衡量,但是ITIL流程改善还是能够让IT部门花更少的时间去救火,花更多的时间来为业务部门开发新的应用或者新的技术,从而提供更大的价值。”Pfauser和LaChapelle这样解释。