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你在超市里买过书吗?如果你的回答是NO,那你就OUT了!你知道有一群人专门在经营“超市图书”吗?如果你的回答也是NO,那就请你从这里开始了解吧!
“我们生活在节奏越来越快的世界里,无暇理性地思考生命的真谛。读书会使我们停下来,享受一种深度的安静,调养疲惫的心灵。我发自内心地喜欢书业,希望留给世人一个生生不息的书业品牌。”
在唐码书业(北京)有限公司(以下简称唐码)的网站上,我们看到唐码创始人曲波留下的这段语录。从简单朴实的话语里,我们看到一位出版人的责任与雄心。8年了,唐码以其独特的经营模式,在中国的出版史上,写下了属于自己的一页。
中国符号:只做葫芦不做瓢
认识唐码,要先从唐码的LOGO说起。唐码的LOGO其实是典型的中国符号:造型酷似一部古代“书卷”,又似一部打开的现代图书,凸显了唐码的行业特征;隐含于东方神秘图腾之中的,是镶嵌着的字母“T”和“M”——TANGMARK(唐码)之缩写,体现了这个企业民族性与国际性的和谐融通。
那么,带着浓重中国符号特点的唐码,在做着一件什么样的事情呢?很简单,就是本文开头提到的——超市图书。
目前,唐码是国内最大的超市图书专业提供商之一。唐码自创立之初,就把目光锁定图书产业,坚持以“只做葫芦不做瓢”为目标,用最原始的方式,即策划、出版、运营、销售等在内的所有环节由公司进行一体化运作,后来逐步做到了控制超市图书产业链的整体。
截至目前,唐码下设编辑、设计、制作、营销、印务、财务、人力资源七部门,总部现有员工80余人,主办公区居于北京极简主义典范建筑——左岸工社,下拥新华书店中关村店万米卖场,北邻北京大学,办公面积600余平米。“同读者一起分享和感悟生命赋予我们的欢愉;心有所愿,行有所为,为社会带来可以触摸的价值,让世界记住我们的存在。” 成立8年来,带着这种价值观,唐码人用自己的智慧和努力,成功开发了数千种图书产品,涉及文史、生活、儿童、励志四大出版领域,屡次进入各地图书销售排行榜,并多次向韩国及香港、台湾地区输出版权。另外,唐码还策划了不少拥有自主创新专利权的文化创意产品,如特种贺卡、纪念册等,充实、丰富了商超系统内的产品形态。
唐码用事实证明,“专注而持之以恒地做一件事,就有很大的成功机会”。
经营模式的转折,从一个超市开始
曲波早期与朋友合伙创业,在图书行业打拼了10余年之后,2002年,曲波决定成立自己的图书公司,取名“唐码”。唐码依靠传统的二渠道为起点,开始了探索之路。
由于曲波有着多年的图书行业从业经验,这家年轻的公司在压力巨大的主二渠道生存下来并不难。但是,曲波的目标不仅仅是公司能活下来,而且要活得好,活得有质量,活得有价值,最终做出自己的品牌,就像他说的那样:“我发自内心地喜欢书业,希望留给世人一个生生不息的书业品牌。”
根据自己多年的从业经验和新公司起步阶段的探索,曲波发现:整个出版行业主体商业运作能力非常弱,产业化规模也不强。几乎所有的出版机构都在争抢国有、民营这两个主要发行渠道,而拥挤的渠道往往会出现很多难以解决的问题,如账期长、产品生命周期短等。因此,做一个更好的销售平台成为很多发行人的愿望,唐码也不例外。那么,唐码怎样做才能提升自己的竞争力呢?
2003年,曲波跟一位朋友聊天,偶然间听朋友透露了一个当时并不引人注意的消息:大连沃尔玛超市的一家店,有一本“相貌平平”的书平均每天的销量都在200本以上。曲波订好机票,直飞大连。敏锐的商业直觉让他似乎发现了这个消息的不寻常。他带着两瓶水在这家超市观察了整整一天,最后统计发现,在大概1平方米的柜台上,一天竟然卖出了280多册图书。这让他既惊讶又兴奋,一个新型销售平台的轮廓渐渐呈现在脑海中。因为商场、超市渠道本身就有相对成熟的商业基础,运营模式、经营理念早已经完成了市场化进程,所以在商超销售图书,实现“差异化生存”,似乎大有可为。
“大伙都做的事,顶多是喝粥的事。要想吃肉,就得有所不同。”回到公司后,曲波便开始策划转型,目标很明确:开拓“商超渠道”。
2004年,唐码尝试性地进入商超渠道。经过一段时间的运营,曲波发现商超渠道有三大好处:一是不拖欠账款,二是利润稳定、持久,三是随机消费增加。这些好处使唐码更加坚定了全面构建商超渠道的信心。2005年,唐码书业正式启动全国商超平台构建计划。第一步是“圈地”,全面进入全国一线城市各大连锁卖场,与卖场签订合同,自主经营图书柜台。第二步是“圈人”,各大区域经理管理卖场,区域经理直属唐码管理。各区域是按客流量大小来配备人力的。曲波介绍,销量好的卖场平均一天的销售额是1万元,这样的卖场可能需要三四个人同时维护;而有的城市网点,一个人可以同时维护几家卖场。2006年,唐码创立并实施了公司直营、风险抵押承包经营、渠道授权加盟等多种形式并存的复合经营模式,渠道规模迅速扩张。2007年,“唐码模式”引起业界广泛关注。2009年,唐码商超平台规范化运营体系日臻成熟,连续五年同比增长超过三位数的经营业绩,让唐码具备了在更深、更广层面上拓展渠道空间、整合出版资源的能力。到如今,唐码直控大型连锁超市如沃尔玛、家乐福、乐购等为核心的直控和经销终端已达2000个,唐码的图书产品日益受到读者的喜爱。
曲波诙谐地说道:“传播书的人是俗人,是血液中流淌着高贵品质的俗者。把书变得容易消费需要大智慧。”
唐码策划:个性化出版与公版资源的运用
把书变得容易消费,不仅需要一个好的销售渠道,还需要对图书的市场竞争力有一个准确的把握。在曲波看来,要获得成功最核心的就是产品策划和成本控制。唐码的图书策划经验,主要体现在两个方面:一个是个性化出版,一个是公版资源的运用。而成本控制最优化,也都体现在这其中。
所谓个性化出版,就是根据市场的需求,通过专业化资源整合,策划出既适应市场需要又独具唐码特色的图书产品。其实,这中间充满难度。比如唐码出品的Qbook版口袋书,目前已经上市了Qbook文化经典、Qbook励志书、Qbook菜谱等三个门类几百个品种。Qbook版图书个性鲜明,不仅开本特殊,便于携带、把玩,外面还封装了特别书盒,精致可爱;更让人惊奇的,是Qbook图书在翻阅时还能散发出特殊的檀香味,真正是一卷在手,书香满怀。就目前普遍的印刷技术来说,很少有其他出版商能够策划出这样的图书。首先,独特的开本难以复制,大部分印刷厂的机器是不能直接切出这个开本的;其次,有些印刷厂的机器也许能切出这个开本,但是却无法避免纸张的浪费;再次,看似简单的书盒,也没有现成的加工设备,几乎只能靠手工粘合。此外,让图书翻阅时散发特殊香味,也同样没有现成方案。这些问题如果不能得到解决,生产成本就会失去控制,很可能书还没上市就面临亏损。对于这些难题,唐码又是怎么克服的呢?曲波给出的答案是:组建专业技术团队,加大创新成本投入,摸着石头过河。唐码的专业印务人员不仅要配合出版社协调纸厂、印厂、包装厂间的工作,优化各项工作流程,还要及时了解跟踪当前最先进的印制工艺,为个性化生产提供技术支持。为了提高纸张利用率及印刷质量,曲波曾亲自到欧美等国家对相关设备进行考察研究,回国后便和合作良好的印厂一起研究设备引进或改良。当然,唐码的个性化出版并不只体现在小开本图书策划上,也有大开本的,如《大全集》系列丛书,其独特性主要体现在书籍厚重、文字量大、内容丰富,每本书针对各自所涉猎的领域进行了最全面的信息搜集、汇总,力求成为该领域内最权威、最精确、最实用的版本。还有正常开本的“个性化图书”,比如《线装经典》系列丛书,其独特性主要体现装帧方式上,古朴雅致的纵纹纸封面,密实精致的铜色线绳,让人看了就有一种想收藏的愿望。
所谓公版资源,就是根据国际版权公约和国内有关版权方面的规定,某些已不再需要支付版税的内容资源,如我国的四大名著、外国的一些名家名作等。这些内容资源多是人类千百年积淀下来的经典作品,文化传播价值很高。对公版资源最大化利用,一方面降低了产品的成本,另一方面也缩短了生产周期。比如唐码出品的《家庭书架》系列丛书,古今中外经典文化文学作品均有涉猎,出版后影响广泛,很快出现了跟风之作。这些使用公版资源策划的图书,通过唐码的精心设计,不但降低了读者的消费难度,同时也增强了读者的阅读欲望,提升了文化知识的传播效率。
经营有道,唐码就在前进的道路上
在公司的经营方面,曲波总结出了一个独具特色的“五道”。正是凭着这经营五道,唐码在民营书业中站稳了脚跟。
人道——人性先于个性;潜力大于能力。所有资源要素中,合适的人最稀缺。诚信需要成本,却最该支付。活人没有圣人,志同才能道合。知事难,行事难,知行合一最难。
职道——思维品质、执行力,一个都不能少。从事一份职业,而不只是一项工作。首先对自己有要求,然后才是对别人。结束不等于结果。想到头儿,做到底。学习永远是现在进行时。在合适的时间、合适的地点做合适的事。做事用脑,不惟用手。清楚沟通与八卦的区别,追求有品质的交流。短板决定团队力量,长板决定个人力量。
商道——地上本无路,走得人多了,便有了路;地上本有路,走得人多了,便没了路。有路无路,全在思路。尊重规律,做规则制订者。做大家都在做的,只能喝粥,想吃肉就要不同。有所为,必有所不为。先驱与先烈只差一小步。永远与看不见的手手拉手。稳健才能持久,专注才能专业。贰比壹大是常识,但能正确判断哪个是贰哪个是壹却是难事情。
书道——把书变得容易消费需要大智慧。商品是书的第一性。被消费的难易程度甚至比书本身更重要。偶尔无中生有,经常有中生无,创新的旧事物比创造的新事物更易成功。定价不仅仅是数字,更是能力。
渠道——有渠水自来。渠道具有商品属性,渠道消费需要成本。没有渠道的商品只是产品。渠道价值取决于为商品提供服务的能力和品质。整合渠道资源的能力体现企业核心竞争力。渠道是满足需求的途径,更是孕育需求的土壤。渠能载舟亦能覆舟。
2010年,又是一个新起点。唐码不仅在渠道方面向二线城市全力进发,在出版资源整合方面也向两岸三地的出版人抛出了橄榄枝。在合作方面,曲波说,他希望能尽量争取所在细分领域的话语权,引导市场,扩大合作。“大陆目前的发展阶段,与台湾三十年前极其相似,未来若能得以和三十年前台湾畅销书的出版单位合作交流,是唐码一大幸事。”
事实上,唐码搭建的这个销售平台早已引起很多出版商的注意。许多出版社都希望能和唐码达成合作。对此,曲波表示:“我非常欢迎所有的人。因为这是个好平台,大家能在这个平台上共享渠道价值,是唐码十分乐见的。而将来,唐码也不一定只是图书的平台。我希望在我职业生涯中,能让唐码在民营书业中,成为经营规模最大、影响力最广的书业公司。”
可以想象,唐码的未来之路将越走越宽!
“我们生活在节奏越来越快的世界里,无暇理性地思考生命的真谛。读书会使我们停下来,享受一种深度的安静,调养疲惫的心灵。我发自内心地喜欢书业,希望留给世人一个生生不息的书业品牌。”
在唐码书业(北京)有限公司(以下简称唐码)的网站上,我们看到唐码创始人曲波留下的这段语录。从简单朴实的话语里,我们看到一位出版人的责任与雄心。8年了,唐码以其独特的经营模式,在中国的出版史上,写下了属于自己的一页。
中国符号:只做葫芦不做瓢
认识唐码,要先从唐码的LOGO说起。唐码的LOGO其实是典型的中国符号:造型酷似一部古代“书卷”,又似一部打开的现代图书,凸显了唐码的行业特征;隐含于东方神秘图腾之中的,是镶嵌着的字母“T”和“M”——TANGMARK(唐码)之缩写,体现了这个企业民族性与国际性的和谐融通。
那么,带着浓重中国符号特点的唐码,在做着一件什么样的事情呢?很简单,就是本文开头提到的——超市图书。
目前,唐码是国内最大的超市图书专业提供商之一。唐码自创立之初,就把目光锁定图书产业,坚持以“只做葫芦不做瓢”为目标,用最原始的方式,即策划、出版、运营、销售等在内的所有环节由公司进行一体化运作,后来逐步做到了控制超市图书产业链的整体。
截至目前,唐码下设编辑、设计、制作、营销、印务、财务、人力资源七部门,总部现有员工80余人,主办公区居于北京极简主义典范建筑——左岸工社,下拥新华书店中关村店万米卖场,北邻北京大学,办公面积600余平米。“同读者一起分享和感悟生命赋予我们的欢愉;心有所愿,行有所为,为社会带来可以触摸的价值,让世界记住我们的存在。” 成立8年来,带着这种价值观,唐码人用自己的智慧和努力,成功开发了数千种图书产品,涉及文史、生活、儿童、励志四大出版领域,屡次进入各地图书销售排行榜,并多次向韩国及香港、台湾地区输出版权。另外,唐码还策划了不少拥有自主创新专利权的文化创意产品,如特种贺卡、纪念册等,充实、丰富了商超系统内的产品形态。
唐码用事实证明,“专注而持之以恒地做一件事,就有很大的成功机会”。
经营模式的转折,从一个超市开始
曲波早期与朋友合伙创业,在图书行业打拼了10余年之后,2002年,曲波决定成立自己的图书公司,取名“唐码”。唐码依靠传统的二渠道为起点,开始了探索之路。
由于曲波有着多年的图书行业从业经验,这家年轻的公司在压力巨大的主二渠道生存下来并不难。但是,曲波的目标不仅仅是公司能活下来,而且要活得好,活得有质量,活得有价值,最终做出自己的品牌,就像他说的那样:“我发自内心地喜欢书业,希望留给世人一个生生不息的书业品牌。”
根据自己多年的从业经验和新公司起步阶段的探索,曲波发现:整个出版行业主体商业运作能力非常弱,产业化规模也不强。几乎所有的出版机构都在争抢国有、民营这两个主要发行渠道,而拥挤的渠道往往会出现很多难以解决的问题,如账期长、产品生命周期短等。因此,做一个更好的销售平台成为很多发行人的愿望,唐码也不例外。那么,唐码怎样做才能提升自己的竞争力呢?
2003年,曲波跟一位朋友聊天,偶然间听朋友透露了一个当时并不引人注意的消息:大连沃尔玛超市的一家店,有一本“相貌平平”的书平均每天的销量都在200本以上。曲波订好机票,直飞大连。敏锐的商业直觉让他似乎发现了这个消息的不寻常。他带着两瓶水在这家超市观察了整整一天,最后统计发现,在大概1平方米的柜台上,一天竟然卖出了280多册图书。这让他既惊讶又兴奋,一个新型销售平台的轮廓渐渐呈现在脑海中。因为商场、超市渠道本身就有相对成熟的商业基础,运营模式、经营理念早已经完成了市场化进程,所以在商超销售图书,实现“差异化生存”,似乎大有可为。
“大伙都做的事,顶多是喝粥的事。要想吃肉,就得有所不同。”回到公司后,曲波便开始策划转型,目标很明确:开拓“商超渠道”。
2004年,唐码尝试性地进入商超渠道。经过一段时间的运营,曲波发现商超渠道有三大好处:一是不拖欠账款,二是利润稳定、持久,三是随机消费增加。这些好处使唐码更加坚定了全面构建商超渠道的信心。2005年,唐码书业正式启动全国商超平台构建计划。第一步是“圈地”,全面进入全国一线城市各大连锁卖场,与卖场签订合同,自主经营图书柜台。第二步是“圈人”,各大区域经理管理卖场,区域经理直属唐码管理。各区域是按客流量大小来配备人力的。曲波介绍,销量好的卖场平均一天的销售额是1万元,这样的卖场可能需要三四个人同时维护;而有的城市网点,一个人可以同时维护几家卖场。2006年,唐码创立并实施了公司直营、风险抵押承包经营、渠道授权加盟等多种形式并存的复合经营模式,渠道规模迅速扩张。2007年,“唐码模式”引起业界广泛关注。2009年,唐码商超平台规范化运营体系日臻成熟,连续五年同比增长超过三位数的经营业绩,让唐码具备了在更深、更广层面上拓展渠道空间、整合出版资源的能力。到如今,唐码直控大型连锁超市如沃尔玛、家乐福、乐购等为核心的直控和经销终端已达2000个,唐码的图书产品日益受到读者的喜爱。
曲波诙谐地说道:“传播书的人是俗人,是血液中流淌着高贵品质的俗者。把书变得容易消费需要大智慧。”
唐码策划:个性化出版与公版资源的运用
把书变得容易消费,不仅需要一个好的销售渠道,还需要对图书的市场竞争力有一个准确的把握。在曲波看来,要获得成功最核心的就是产品策划和成本控制。唐码的图书策划经验,主要体现在两个方面:一个是个性化出版,一个是公版资源的运用。而成本控制最优化,也都体现在这其中。
所谓个性化出版,就是根据市场的需求,通过专业化资源整合,策划出既适应市场需要又独具唐码特色的图书产品。其实,这中间充满难度。比如唐码出品的Qbook版口袋书,目前已经上市了Qbook文化经典、Qbook励志书、Qbook菜谱等三个门类几百个品种。Qbook版图书个性鲜明,不仅开本特殊,便于携带、把玩,外面还封装了特别书盒,精致可爱;更让人惊奇的,是Qbook图书在翻阅时还能散发出特殊的檀香味,真正是一卷在手,书香满怀。就目前普遍的印刷技术来说,很少有其他出版商能够策划出这样的图书。首先,独特的开本难以复制,大部分印刷厂的机器是不能直接切出这个开本的;其次,有些印刷厂的机器也许能切出这个开本,但是却无法避免纸张的浪费;再次,看似简单的书盒,也没有现成的加工设备,几乎只能靠手工粘合。此外,让图书翻阅时散发特殊香味,也同样没有现成方案。这些问题如果不能得到解决,生产成本就会失去控制,很可能书还没上市就面临亏损。对于这些难题,唐码又是怎么克服的呢?曲波给出的答案是:组建专业技术团队,加大创新成本投入,摸着石头过河。唐码的专业印务人员不仅要配合出版社协调纸厂、印厂、包装厂间的工作,优化各项工作流程,还要及时了解跟踪当前最先进的印制工艺,为个性化生产提供技术支持。为了提高纸张利用率及印刷质量,曲波曾亲自到欧美等国家对相关设备进行考察研究,回国后便和合作良好的印厂一起研究设备引进或改良。当然,唐码的个性化出版并不只体现在小开本图书策划上,也有大开本的,如《大全集》系列丛书,其独特性主要体现在书籍厚重、文字量大、内容丰富,每本书针对各自所涉猎的领域进行了最全面的信息搜集、汇总,力求成为该领域内最权威、最精确、最实用的版本。还有正常开本的“个性化图书”,比如《线装经典》系列丛书,其独特性主要体现装帧方式上,古朴雅致的纵纹纸封面,密实精致的铜色线绳,让人看了就有一种想收藏的愿望。
所谓公版资源,就是根据国际版权公约和国内有关版权方面的规定,某些已不再需要支付版税的内容资源,如我国的四大名著、外国的一些名家名作等。这些内容资源多是人类千百年积淀下来的经典作品,文化传播价值很高。对公版资源最大化利用,一方面降低了产品的成本,另一方面也缩短了生产周期。比如唐码出品的《家庭书架》系列丛书,古今中外经典文化文学作品均有涉猎,出版后影响广泛,很快出现了跟风之作。这些使用公版资源策划的图书,通过唐码的精心设计,不但降低了读者的消费难度,同时也增强了读者的阅读欲望,提升了文化知识的传播效率。
经营有道,唐码就在前进的道路上
在公司的经营方面,曲波总结出了一个独具特色的“五道”。正是凭着这经营五道,唐码在民营书业中站稳了脚跟。
人道——人性先于个性;潜力大于能力。所有资源要素中,合适的人最稀缺。诚信需要成本,却最该支付。活人没有圣人,志同才能道合。知事难,行事难,知行合一最难。
职道——思维品质、执行力,一个都不能少。从事一份职业,而不只是一项工作。首先对自己有要求,然后才是对别人。结束不等于结果。想到头儿,做到底。学习永远是现在进行时。在合适的时间、合适的地点做合适的事。做事用脑,不惟用手。清楚沟通与八卦的区别,追求有品质的交流。短板决定团队力量,长板决定个人力量。
商道——地上本无路,走得人多了,便有了路;地上本有路,走得人多了,便没了路。有路无路,全在思路。尊重规律,做规则制订者。做大家都在做的,只能喝粥,想吃肉就要不同。有所为,必有所不为。先驱与先烈只差一小步。永远与看不见的手手拉手。稳健才能持久,专注才能专业。贰比壹大是常识,但能正确判断哪个是贰哪个是壹却是难事情。
书道——把书变得容易消费需要大智慧。商品是书的第一性。被消费的难易程度甚至比书本身更重要。偶尔无中生有,经常有中生无,创新的旧事物比创造的新事物更易成功。定价不仅仅是数字,更是能力。
渠道——有渠水自来。渠道具有商品属性,渠道消费需要成本。没有渠道的商品只是产品。渠道价值取决于为商品提供服务的能力和品质。整合渠道资源的能力体现企业核心竞争力。渠道是满足需求的途径,更是孕育需求的土壤。渠能载舟亦能覆舟。
2010年,又是一个新起点。唐码不仅在渠道方面向二线城市全力进发,在出版资源整合方面也向两岸三地的出版人抛出了橄榄枝。在合作方面,曲波说,他希望能尽量争取所在细分领域的话语权,引导市场,扩大合作。“大陆目前的发展阶段,与台湾三十年前极其相似,未来若能得以和三十年前台湾畅销书的出版单位合作交流,是唐码一大幸事。”
事实上,唐码搭建的这个销售平台早已引起很多出版商的注意。许多出版社都希望能和唐码达成合作。对此,曲波表示:“我非常欢迎所有的人。因为这是个好平台,大家能在这个平台上共享渠道价值,是唐码十分乐见的。而将来,唐码也不一定只是图书的平台。我希望在我职业生涯中,能让唐码在民营书业中,成为经营规模最大、影响力最广的书业公司。”
可以想象,唐码的未来之路将越走越宽!