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摘 要： 今天已经出现了许多OEM企业发展自有品牌的现象，它们希望先用OEM扩大产量，有 了规模效应，然后再利用成本优势推出自有品牌。在经营的过程中，也有许多中小企业热衷 于为大品牌做OEM。文章对OEM暗藏的玄机进行了详细的分析，在此基础上明确了OEM策略的 重点是要最终打出自己的品牌，同时应该赋予OEM策略双重任务。
关键词：中小企业 OEM 品牌 策略
中图分类号：F276.3 文献标识码： 文章编号：1004-4914(2008)05-207-02
OEM企业是否一定要发展自有品牌这个问题不能用简单的是或否做答，如果竞争的市场空间 依然存在，而且如果某一特定的企业具备发展自有品牌的各种资源和充足条件，它就可以大 胆尝试。在经营的过程中，许多中小企业为了谋求自身的生存与发展，往往喜欢盲目地为一 些大品牌做OEM。殊不知，OEM也暗藏玄机。
一、何为OEM
OEM是指国际贴牌商的贴牌生产。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品 制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因 此向其他厂商求助。 这些伸出援手的厂商就被称为OEM(Original Equipment Manufacturer ，原始设备生产商)。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风 扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业 作风扇OEM生产。
ODM又是怎么一回事呢？原来，某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另 外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计 (如按键位置)来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯 性称这些产品是OEM，实际上应该称之为ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制 造商)。例如一些日本品牌的笔记本电脑实际上就是由台湾厂商代工生产的。事后，台湾笔 记本电脑制造商只要修改某些设计细节或配件便可以以自己的品牌名称进行批量生产。原因 在于它们为这些日本品牌作的是ODM而非OEM。当然，我们可以说它们都是从同一条生产线生 产出来。
1．“为他人做嫁衣"的OEM。OEM的意思是"定牌合作生产"，俗称"贴牌生产"。在生产的过程 中，一些大企业通常让一些 中小企业按照自己的要求去生产产品，然后以自己的品牌向公众出售；对这些中小企业而言 ，他们并不享有品牌的权利。
如当顾客走进华联超市就会发现：从针线包、螺丝、文具、水暖配件到护手霜，一系列以" 华联超市"为品牌的袋装小商品；这些商品当然不是华联超市自己生产的，而是一些中小企 业为华联贴牌生产的，其针线包来自江苏一家不知名的企业，而护手霜则产自上海高姿化妆 品公司。
这些为华联超市生产产品的企业，显然在“为他人做嫁衣裳"：不但没有自己的品牌，反而 在 为别人的品牌建设服务；但在自身规模不大的情况下，这些企业通过OEM业务，为自己赢得 了生存空间。
2．OEM不是品牌买断。 品牌买断表面上很像OEM，但究其本质，却迥然不同于OEM，两者的主要区别有以下几点:
一是持有者不同。OEM的主体是品牌的所有者，其品牌活跃于前台，生产企业隐居幕后；而 品牌买断者并不是品牌的完全所有者。二是利润来源不同。OEM的利润来源于"品牌权益"， 消费者愿意花较高的价格购买“品牌所有者”的产品，而不愿意购买直接生产者的产品，如 消费者不愿意购买天府饮料，而愿意购买由原天府饮料厂生产的、支付了品牌拥有者“品牌 权益”之后的可口可乐。“品牌买断制"的前提，就是制造商品牌(老品牌)对被买断品牌具 有 掩护作用，所以，它的利益来源中至少有一部分是生产者的原有权益(原有品牌、产地威望 等)的转移，一部分是直接利益的转移，一部分是闲置资源的变现，节省了品牌买断者的投 入，放大了新品牌的价差效应。三是投资者心态不同。OEM下的企业链，责权利比较清晰。 品牌买断制下，真正拥有品牌的生产者实际上仅仅是产品的“贸易者"，品牌的投资者(经销 商)却无法真正拥有品牌；所以，经销商在投资过程中会顾虑重重，既要避免不投入等死、 又怕投入血本无归而找死，一些聪明的经销商玩“击鼓传花"的游戏，把风险“批发"给“下 家"，有的则透支品牌、甚至透支生产者原有品牌的能力。
3．OEM不同于ODM。OEM和ODM两者最大的区别不单单是名称而已。OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也 只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业 有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的 设计识别即可。在工业社会中，OEM和ODM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、 节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商OEM或ODM。在找别的企业 进行OEM或ODM时，知名品牌企业也要承担不少责任。毕竟产品冠的是自己的牌子，如果产品 质量不佳的话，少则有顾客找上门投诉，重则可能要上法庭。所以，品牌企业在委托加工期 间肯定会进行严格的质量控制。但代工结束后，质量不敢保证。故此，当有的商家告诉你某 件产品的生产商是某大品牌的OEM或ODM产品时，绝不要相信其质量就等同于该品牌。你唯一 能够相信的，是这家制造商有一定的生产能力。
另外，不知大家是否遇到过这样的情形：到电脑城购买产品(如LCD显示器)时，商家向 你介绍某个台湾品牌的LCD显示器的液晶面板是某某日本大厂OEM的。其实这种说法是一个颇 为错误的概念。首先，为保障品牌的质量和信誉，ODM或OEM公司的名称是保密的。如果说穿 了A牌子笔记本电脑是B牌子企业生产的话，那人家还会买价格更贵的A牌子产品吗？因此上 述LCD显示器的例子，实际上只是该台湾品牌购买了日本品牌的液晶面板配件来进行生产。 质量好或不好，并不能完全相信。那我们该如何识别是否代工厂商采用了知名厂商的配件呢 ？以LCD显示器为例，目前其核心技术仍然控制在日本和韩国几家大厂商手中。消费者可以 从技术指标来进行鉴别。如对比度为400∶1的液晶显示器只有日本的日立(Hitachi)和富士 通 (Fujitsu)等公司生产，而对比度为350∶1的产品则主要由韩国三星公司和日本NEC公 司生产 。 其实对于消费者来说，最怕听到的就是一些似是而非的简称，什么OEM、ODM之类，有时 真的听得人一头雾水。不过，只要我们多看多学一些新知识，遇到有销售商家说OEM或ODM的 问题，不要怕烦，先回家查清楚，那无论是OEM或ODM，问题都不大了。
二、OEM暗藏玄机
1．玄机在哪里。 中小企业为大品牌做OEM，应该说，是中小企业谋求生存与发展的有效方法之一，但常常是 中小企业在没有自己的品牌产品之前，大品牌是不会让它做OEM服务的；而当中小企业有了 自己的品牌产品之后，又不忍心放弃自己的品牌产品市场；同时中小企业由于又受到自身各 方面条件的制约，在新产品开发上常常是力不从心。这样，中小企业一方面希望为大品牌提 供OEM服务，一方面又拿不出更多款式的产品来为大品牌做OEM服务，而且在市场上还要针锋 相对地进行正面竞争，无奈"人小言微"，失败也就不可避免。
如在我国曾经有一家生产中高档抽油烟机的小型家电企业，其产品的质量和功能都不错，尤 其是产品的款式造型，更是人见人爱。但由于企业的规模较小，市场拓展的力度受到一定的 制约，加之又是初入市场的新品牌，市场业绩总也上不去，只好在做好自身品牌市场的同时 ，抽出一定的力量为大品牌做OEM。几个月后，新的问题出现了，同样的款式、同样的质量 ，用自己品牌的产品在市场上严重受阻，而竞争对手正是自己为大品牌做OEM的产品。因此 ，该企业各区域市场上的销售商意见很大，企业面临着新的危机。
这个企业的问题，实际上是一个款式与市场同类产品相区分的问题。以该企业的情形来看， 产品上市后，除了品牌的不同，其余都是一样的。这样一来，同样款式、功能与质量的产品 在同一个市场上以不同的品牌形象进行竞争，小企业的小品牌自然缺乏有效的竞争力，而大 品牌因市场大，产品流量也大，其市场拓展的成本又大大低于产品市场流量小的小品牌，售 价自然也低，品牌竞争力本来就低于OEM品牌的小品牌，其价格又高于大品牌，市场拓展的 艰难程度是可想而知的。
2．中小企业做OEM时应注意的问题。 中小企业在为大品牌做OEM时，应注意以下几个方面:一是款式切忌雷同。中小企业应使用与 自身品牌产品有较大区别的款式，但无论是自身品牌的款式还是OEM品牌的款式，都应该是 高质量的，否则也会影响企业的发展。二是在市场拓展方面可采取差异化的市场区分方法。 假如OEM品牌以一级城市为重点市场，中小企业则可以二级甚至三级城市为重点市场，同时 要集中力量，集中资源，把主要市场做深做精做透，绘制好自己品牌的角色图，千万不能以 有限的资源去做无限的市场，分散资源无异于削弱自己的市场竞争能力。
三、从“为他人做嫁衣”到“借水养鱼”
将OEM作为企业品牌经营的一种策略，并不是一种权宜之计，OEM策略的重点是要最终打出自 己的品牌。在提供OEM服务的初期，中小企业要不断积累品牌经营的经验，不断提高企业的 知名度；在企业发展到一定规模、具备相当的实力后，再在自己品牌建立上下工夫，从而达 到"借水养鱼"的效果。
格兰仕的发展模式对国内企业来说有很好的借鉴意义，格兰仕以前给GE和欧洲的一些企业做 OEM，做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地，人们都知道有个格兰仕，也都知道 其实很多品牌的微波炉就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕再不需要花多大的力气去打自 己的品牌，其实这个品牌早就已经打出去了。更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先 赚不到的钱，还可以学到许多知名企业的经营方法和经验。
另外，OEM策略可以赋予其双重任务，中小企业应根据不同的市场特点，制定自己的品牌策 略。比如一些家电企业在发达国家多以OEM形式进入，而在发展中国家，则以推自己的品牌 为主。
四、处理好OEM与品牌的关系
南开大学的品牌战略学教授白长虹认为，OEM企业是否一定要发展自有品牌这个问题不能 用简单的是或否做答，如果竞争的市场空间依然存在，而且如果某一特定的企业具备发展自 有品牌的各种资源和充足条件，它就可以大胆尝试。三年前，全球第五大显示器公司、著名 的OEM企业台湾唯冠闯入众人视线，它傍上大腕摩托罗拉，与之在资讯家电领域达成了合作 关系。可就在不久前，却传来唯冠与摩托罗拉正式分手的消息，这个曾被广泛关注的"联姻" 事件就这样无声无息地结束了。这也说明处理好OEM与品牌的关系多么重要 。
品牌是什么？英国零售巨人Mars国际品牌部总经理John Murray这样定义：过去的品牌 通常是指一个商标和烙印这商标的硬件产品，但时代演变，品牌定义与力量都大幅扩大，品 牌除了是商标，还包含这个商标背后的专利、设计、版权等法定资产；品牌商也不再只是硬 件公司专利，金融、服务、零售的品牌商已成为品牌世界新巨人；更重要的，品牌已变成一 组“价值体系"，如果品牌价值可深植消费大众人心，它便可以帮品牌公司抵抗同价位、同 材质、同设计的竞争者。 对于OEM企业来说，拥有了品牌不仅能在市场上更进一步，它简直就是企业的生命力。 这被许多厂商看作是一条快速积累财富之路。谁都知道品牌巨人的魔力，就像Nike，尽管没 有一座机器设备、工厂与工人的鞋厂，仅仅靠着品牌经营，就让世界上超过5亿青少年为之 发狂。事实上，今天已经出现了许多OEM企业发展自有品牌的现象。它们希望先用OEM扩大产 量，有了规模效应，然后再利用成本优势推出自有品牌。那么OEM企业是否一定要发展自有 品牌呢？
压力不仅仅是合作者变成了竞争者，OEM企业要从原来的生产制造企业顺利完成转型非 常困难，品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难以跨越的几道坎。一种本领要转变为 几种本领，并且玩转这些本领，很困难。另外需要跨越的障碍还有企业内部是否真正有决心 ，比如OEM时企业有100亿订单，而刚发展自有品牌时它可能只有1000万订单，如此巨大的差 距，OEM企业是否习惯这样的运作。
其实，OEM与自有品牌并非矛盾，但对于一个半路转型的企业来说，这更是一个很痛苦 的过程。有关学者认为，每个企业有它们自己的基础，OEM企业的未来方向不一定要朝一个 方 向发展。全世界有很多百分之百做OEM的企业到现在发展得也很不错，比如我国台湾著名的 台积 电，从成立之初起它就定义为专业的芯片代工厂，它曾经在自己的一家子公司尝试做自有品 牌的内存，亏钱的现实让它放弃了这个自有品牌，将该子公司纳入台积电的代工体系中，现 在运营得不错。如果台积电当初一定要坚持运营自有品牌，肯定会亏钱更多。
参考文献：
1．张智翔等.品牌之殇.中国时代经济出版社，2005
2．高金城.网罗天下.暨南大学出版社，2005
(作者单位：军事经济学院 湖北武汉 430000)
（责编：纪毅）
关键词：中小企业 OEM 品牌 策略
中图分类号：F276.3 文献标识码： 文章编号：1004-4914(2008)05-207-02
OEM企业是否一定要发展自有品牌这个问题不能用简单的是或否做答，如果竞争的市场空间 依然存在，而且如果某一特定的企业具备发展自有品牌的各种资源和充足条件，它就可以大 胆尝试。在经营的过程中，许多中小企业为了谋求自身的生存与发展，往往喜欢盲目地为一 些大品牌做OEM。殊不知，OEM也暗藏玄机。
一、何为OEM
OEM是指国际贴牌商的贴牌生产。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品 制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因 此向其他厂商求助。 这些伸出援手的厂商就被称为OEM(Original Equipment Manufacturer ，原始设备生产商)。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风 扇，Intel或AMD公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业 作风扇OEM生产。
ODM又是怎么一回事呢？原来，某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另 外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计 (如按键位置)来生产。这样做的最大好处是其他厂商减少了自己研制的时间。有些人也习惯 性称这些产品是OEM，实际上应该称之为ODM(Original Design Manufacturer，原始设计制 造商)。例如一些日本品牌的笔记本电脑实际上就是由台湾厂商代工生产的。事后，台湾笔 记本电脑制造商只要修改某些设计细节或配件便可以以自己的品牌名称进行批量生产。原因 在于它们为这些日本品牌作的是ODM而非OEM。当然，我们可以说它们都是从同一条生产线生 产出来。
1．“为他人做嫁衣"的OEM。OEM的意思是"定牌合作生产"，俗称"贴牌生产"。在生产的过程 中，一些大企业通常让一些 中小企业按照自己的要求去生产产品，然后以自己的品牌向公众出售；对这些中小企业而言 ，他们并不享有品牌的权利。
如当顾客走进华联超市就会发现：从针线包、螺丝、文具、水暖配件到护手霜，一系列以" 华联超市"为品牌的袋装小商品；这些商品当然不是华联超市自己生产的，而是一些中小企 业为华联贴牌生产的，其针线包来自江苏一家不知名的企业，而护手霜则产自上海高姿化妆 品公司。
这些为华联超市生产产品的企业，显然在“为他人做嫁衣裳"：不但没有自己的品牌，反而 在 为别人的品牌建设服务；但在自身规模不大的情况下，这些企业通过OEM业务，为自己赢得 了生存空间。
2．OEM不是品牌买断。 品牌买断表面上很像OEM，但究其本质，却迥然不同于OEM，两者的主要区别有以下几点:
一是持有者不同。OEM的主体是品牌的所有者，其品牌活跃于前台，生产企业隐居幕后；而 品牌买断者并不是品牌的完全所有者。二是利润来源不同。OEM的利润来源于"品牌权益"， 消费者愿意花较高的价格购买“品牌所有者”的产品，而不愿意购买直接生产者的产品，如 消费者不愿意购买天府饮料，而愿意购买由原天府饮料厂生产的、支付了品牌拥有者“品牌 权益”之后的可口可乐。“品牌买断制"的前提，就是制造商品牌(老品牌)对被买断品牌具 有 掩护作用，所以，它的利益来源中至少有一部分是生产者的原有权益(原有品牌、产地威望 等)的转移，一部分是直接利益的转移，一部分是闲置资源的变现，节省了品牌买断者的投 入，放大了新品牌的价差效应。三是投资者心态不同。OEM下的企业链，责权利比较清晰。 品牌买断制下，真正拥有品牌的生产者实际上仅仅是产品的“贸易者"，品牌的投资者(经销 商)却无法真正拥有品牌；所以，经销商在投资过程中会顾虑重重，既要避免不投入等死、 又怕投入血本无归而找死，一些聪明的经销商玩“击鼓传花"的游戏，把风险“批发"给“下 家"，有的则透支品牌、甚至透支生产者原有品牌的能力。
3．OEM不同于ODM。OEM和ODM两者最大的区别不单单是名称而已。OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也 只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。而ODM则要看品牌企业 有没有买断该产品的版权。如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的 设计识别即可。在工业社会中，OEM和ODM可谓司空见惯。因为出于制造成本、运输方便性、 节省开发时间等方面的考虑，知名品牌企业一般都愿意找其他厂商OEM或ODM。在找别的企业 进行OEM或ODM时，知名品牌企业也要承担不少责任。毕竟产品冠的是自己的牌子，如果产品 质量不佳的话，少则有顾客找上门投诉，重则可能要上法庭。所以，品牌企业在委托加工期 间肯定会进行严格的质量控制。但代工结束后，质量不敢保证。故此，当有的商家告诉你某 件产品的生产商是某大品牌的OEM或ODM产品时，绝不要相信其质量就等同于该品牌。你唯一 能够相信的，是这家制造商有一定的生产能力。
另外，不知大家是否遇到过这样的情形：到电脑城购买产品(如LCD显示器)时，商家向 你介绍某个台湾品牌的LCD显示器的液晶面板是某某日本大厂OEM的。其实这种说法是一个颇 为错误的概念。首先，为保障品牌的质量和信誉，ODM或OEM公司的名称是保密的。如果说穿 了A牌子笔记本电脑是B牌子企业生产的话，那人家还会买价格更贵的A牌子产品吗？因此上 述LCD显示器的例子，实际上只是该台湾品牌购买了日本品牌的液晶面板配件来进行生产。 质量好或不好，并不能完全相信。那我们该如何识别是否代工厂商采用了知名厂商的配件呢 ？以LCD显示器为例，目前其核心技术仍然控制在日本和韩国几家大厂商手中。消费者可以 从技术指标来进行鉴别。如对比度为400∶1的液晶显示器只有日本的日立(Hitachi)和富士 通 (Fujitsu)等公司生产，而对比度为350∶1的产品则主要由韩国三星公司和日本NEC公 司生产 。 其实对于消费者来说，最怕听到的就是一些似是而非的简称，什么OEM、ODM之类，有时 真的听得人一头雾水。不过，只要我们多看多学一些新知识，遇到有销售商家说OEM或ODM的 问题，不要怕烦，先回家查清楚，那无论是OEM或ODM，问题都不大了。
二、OEM暗藏玄机
1．玄机在哪里。 中小企业为大品牌做OEM，应该说，是中小企业谋求生存与发展的有效方法之一，但常常是 中小企业在没有自己的品牌产品之前，大品牌是不会让它做OEM服务的；而当中小企业有了 自己的品牌产品之后，又不忍心放弃自己的品牌产品市场；同时中小企业由于又受到自身各 方面条件的制约，在新产品开发上常常是力不从心。这样，中小企业一方面希望为大品牌提 供OEM服务，一方面又拿不出更多款式的产品来为大品牌做OEM服务，而且在市场上还要针锋 相对地进行正面竞争，无奈"人小言微"，失败也就不可避免。
如在我国曾经有一家生产中高档抽油烟机的小型家电企业，其产品的质量和功能都不错，尤 其是产品的款式造型，更是人见人爱。但由于企业的规模较小，市场拓展的力度受到一定的 制约，加之又是初入市场的新品牌，市场业绩总也上不去，只好在做好自身品牌市场的同时 ，抽出一定的力量为大品牌做OEM。几个月后，新的问题出现了，同样的款式、同样的质量 ，用自己品牌的产品在市场上严重受阻，而竞争对手正是自己为大品牌做OEM的产品。因此 ，该企业各区域市场上的销售商意见很大，企业面临着新的危机。
这个企业的问题，实际上是一个款式与市场同类产品相区分的问题。以该企业的情形来看， 产品上市后，除了品牌的不同，其余都是一样的。这样一来，同样款式、功能与质量的产品 在同一个市场上以不同的品牌形象进行竞争，小企业的小品牌自然缺乏有效的竞争力，而大 品牌因市场大，产品流量也大，其市场拓展的成本又大大低于产品市场流量小的小品牌，售 价自然也低，品牌竞争力本来就低于OEM品牌的小品牌，其价格又高于大品牌，市场拓展的 艰难程度是可想而知的。
2．中小企业做OEM时应注意的问题。 中小企业在为大品牌做OEM时，应注意以下几个方面:一是款式切忌雷同。中小企业应使用与 自身品牌产品有较大区别的款式，但无论是自身品牌的款式还是OEM品牌的款式，都应该是 高质量的，否则也会影响企业的发展。二是在市场拓展方面可采取差异化的市场区分方法。 假如OEM品牌以一级城市为重点市场，中小企业则可以二级甚至三级城市为重点市场，同时 要集中力量，集中资源，把主要市场做深做精做透，绘制好自己品牌的角色图，千万不能以 有限的资源去做无限的市场，分散资源无异于削弱自己的市场竞争能力。
三、从“为他人做嫁衣”到“借水养鱼”
将OEM作为企业品牌经营的一种策略，并不是一种权宜之计，OEM策略的重点是要最终打出自 己的品牌。在提供OEM服务的初期，中小企业要不断积累品牌经营的经验，不断提高企业的 知名度；在企业发展到一定规模、具备相当的实力后，再在自己品牌建立上下工夫，从而达 到"借水养鱼"的效果。
格兰仕的发展模式对国内企业来说有很好的借鉴意义，格兰仕以前给GE和欧洲的一些企业做 OEM，做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地，人们都知道有个格兰仕，也都知道 其实很多品牌的微波炉就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕再不需要花多大的力气去打自 己的品牌，其实这个品牌早就已经打出去了。更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先 赚不到的钱，还可以学到许多知名企业的经营方法和经验。
另外，OEM策略可以赋予其双重任务，中小企业应根据不同的市场特点，制定自己的品牌策 略。比如一些家电企业在发达国家多以OEM形式进入，而在发展中国家，则以推自己的品牌 为主。
四、处理好OEM与品牌的关系
南开大学的品牌战略学教授白长虹认为，OEM企业是否一定要发展自有品牌这个问题不能 用简单的是或否做答，如果竞争的市场空间依然存在，而且如果某一特定的企业具备发展自 有品牌的各种资源和充足条件，它就可以大胆尝试。三年前，全球第五大显示器公司、著名 的OEM企业台湾唯冠闯入众人视线，它傍上大腕摩托罗拉，与之在资讯家电领域达成了合作 关系。可就在不久前，却传来唯冠与摩托罗拉正式分手的消息，这个曾被广泛关注的"联姻" 事件就这样无声无息地结束了。这也说明处理好OEM与品牌的关系多么重要 。
品牌是什么？英国零售巨人Mars国际品牌部总经理John Murray这样定义：过去的品牌 通常是指一个商标和烙印这商标的硬件产品，但时代演变，品牌定义与力量都大幅扩大，品 牌除了是商标，还包含这个商标背后的专利、设计、版权等法定资产；品牌商也不再只是硬 件公司专利，金融、服务、零售的品牌商已成为品牌世界新巨人；更重要的，品牌已变成一 组“价值体系"，如果品牌价值可深植消费大众人心，它便可以帮品牌公司抵抗同价位、同 材质、同设计的竞争者。 对于OEM企业来说，拥有了品牌不仅能在市场上更进一步，它简直就是企业的生命力。 这被许多厂商看作是一条快速积累财富之路。谁都知道品牌巨人的魔力，就像Nike，尽管没 有一座机器设备、工厂与工人的鞋厂，仅仅靠着品牌经营，就让世界上超过5亿青少年为之 发狂。事实上，今天已经出现了许多OEM企业发展自有品牌的现象。它们希望先用OEM扩大产 量，有了规模效应，然后再利用成本优势推出自有品牌。那么OEM企业是否一定要发展自有 品牌呢？
压力不仅仅是合作者变成了竞争者，OEM企业要从原来的生产制造企业顺利完成转型非 常困难，品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难以跨越的几道坎。一种本领要转变为 几种本领，并且玩转这些本领，很困难。另外需要跨越的障碍还有企业内部是否真正有决心 ，比如OEM时企业有100亿订单，而刚发展自有品牌时它可能只有1000万订单，如此巨大的差 距，OEM企业是否习惯这样的运作。
其实，OEM与自有品牌并非矛盾，但对于一个半路转型的企业来说，这更是一个很痛苦 的过程。有关学者认为，每个企业有它们自己的基础，OEM企业的未来方向不一定要朝一个 方 向发展。全世界有很多百分之百做OEM的企业到现在发展得也很不错，比如我国台湾著名的 台积 电，从成立之初起它就定义为专业的芯片代工厂，它曾经在自己的一家子公司尝试做自有品 牌的内存，亏钱的现实让它放弃了这个自有品牌，将该子公司纳入台积电的代工体系中，现 在运营得不错。如果台积电当初一定要坚持运营自有品牌，肯定会亏钱更多。
参考文献：
1．张智翔等.品牌之殇.中国时代经济出版社，2005
2．高金城.网罗天下.暨南大学出版社，2005
(作者单位：军事经济学院 湖北武汉 430000)
（责编：纪毅）