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来自企业经营者的质疑
从事培训工作这么多年，无论在民营企业还是外企，经常遇到诸如此类的问题：“能不能告诉我，培训为企业产生的直接经济效益是多少?”“培训是否促进了业绩的提升?如何衡量?”“我们花这么多钱来培养他们，如果他们走了，培养费谁补给我们?”
相信每位培训者都会碰到这样的问题，每次都会挖空心思地用一些事例、数据来证明培训对企业的价值。有时真觉得郁闷：公司业绩好的时候，不会有人说培训有贡献，公司业绩一旦有点风吹草动，首当其冲被砍掉的就是培训。培训似乎除了给企业增添一些好名声外，就是花钱。
当然，现实情况不至于如此让人灰心丧气，越来越多的企业开始重视培训，进行有计划的投入。但是，企业经营者的质疑不得不让我们思考这样一个问题：
培训应该在企业中发挥什么样的作用?
你会如何回答呢?
我随意问了几位朋友和同事，大部分人说：“培养人，提升员工的能力，把工作做得更好，从而提高企业的业绩。”有人说：“吸引人才。在招聘时挺管用的，绝大部分人会问公司有没有培训，这一直是我们的杀手锏。”还有人说：“培训也可以赚钱，像MOTOROLA、SIMEMS，还有海尔都成立了经营实体。”
这些回答都对。整理一下思路，我想培训应该在企业中扮演好以下三种角色。
服务于公司文化和管理的手段
去年，以管理与文化著称的联想集团，由上至下对全员进行了核心价值观的培训。从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。
当问到“为什么投入大量人力、物力和财力做这件事”时，一位公司负责人说：“核心价值观提出后，(公司)内部就存在了一些阐释不一致的现象，导致企业内部没有一个统一的文化语言。通过核心价值观培训，使员工在学习、分享和交流中，进一步了解了联想的核心价值观。同时，把企业领导者的思想最直接地传达到企业的各个阶层。”
这次核心价值观培训成为联想领导层传达思想，统一企业文化语言的有力手段。
随着企业的发展，会形成许多新的管理思路、方法，产生新的业务流程、规范。培训可以帮助企业管理者，把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。
员工能力培养和发展的平台
劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和持续发展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工，其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三千方面：制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等)，上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等)，员工自身能力(即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平)。
员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度，可以通过两种途径：一种是在实践中成长，通过工作实践的磨练，积累经验，不断总结。另一种就是有计划的培养，促使员工能力提升。
在一般情况下，企业与员工价值交换的关系如图3所示。对企业来说，每位员工的T时间越短越好。虽然“有计划的培养”需要企业有一定的投入，但是能使T时间缩短，更重要的是“有计划的培养”目的性强，给员工以正向的引导，使员工具备企业所期望的技能和态度，例如著名的联想“入模子”培训。
以岗位胜任能力为基础的课程体系，为实现“有计划的培养”建立了良好的基础。
首先，目前大多数企业建立的岗位胜任能力，主要以该能力所表现出来的典型行为来描述，并没有明确指出行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如：在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。
其次，培训是培养员工的重要手段，通过系统设计的集中培训，及资深专家的经验传承，促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能，提高胜任度。
同时，课程体系与员工个人发展计划相结合，对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求，并提供学习发展的平台。举一个例子：销售序列根据能力要求，划分为三个层级。
有一位员工目前处于销售助理的水平。“销售员”能力要求和相应课程内容，使他了解，要达到“销售员”水平，应该掌握什么样的知识和技能。如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习，并获得公司认可(公司根据人才结构需要，以及对这位员工的期望来确定)，这就是这名员工的个人发展计划。在未来的一年中，这位员工的上级将有计划地安排员工参加“销售员”层级的培训，在工作中给予其锻炼的机会，并给予指导，以帮助员工实现个人发展计划。可以看出，在这位员工能力发展中，培训在其中起了重要的作用。
而且，课程体系可以使我们根据不同的人群需求，进行课程的有机结合。例如针对生产制造员工岗位的新员工，我们将公司企业文化与核心管理模式、部分通用职业技能课程、及生产初级专业课程进行打包(见图5)，形成有针对性的培训方案。 看到这里，可能有些朋友会想，这样的课程体系很系统、很完美，但是太庞大、太理想化了！确实是这样的。所以在现实条件中，我们会根据现有资源去调整。例如，只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业，销售岗位是关键岗位；以物流运作为核心的企业，像采购、生产、物流等为关键岗位。又如，在层级上可以设计为两级，甚至一级。
体系的建设还要关注企业的人事政策。如果企业在招聘时，要求应聘者具备“销售员”的能力，就无需设计“销售助理”的课程。如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才，在员工培养和发展方面就可以少投入。企业可能没有职称层级，也不需要建立课程体系。但是，这样的人事政策，可能会产生其他问题，例如企业是否有足够的吸引条件，在利润上是否可以支付高薪资，业界内是否有充足的人选，员工的忠诚度也需要考虑。
组织持续发展的驱动力
在企业组织持续发展中，培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训人员，需要站在公司的层面上，诊断组织在业务上的短板，诊断组织在文化和管理上的不足。
针对这些方面，结合企业长远发展目标，应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式，例如请专家介绍先进的物流运作模式，促进本企业的物流运作的优化举办高层人员参加的文化沙龙，讨论企业在管理、文化等方面存在的问题，确定来年文化主题等等。通过这些具有前瞻性的活动，帮助企业管理者打开思路，探索发展道路，进行变革。
对培训者的要求
以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求。第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力。要准确把握组织的重要决策，并迅速协助管理者推行、落实。第二种是最能体现培训者的专业能力，例如课程体系的建设、培训需求调查与分析(员工能力评估)，培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等；第三种是更高层次的要求，需要培训者深入到业务中，运用高度的敏感性，找到组织中急待改进的短板。与此同时，还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式，根据组织的需要进行引进。
在《基业长青》一书中，作者用丰富的实例、深入的分析告诉我们：建立一个伟大公司的根本在于拥有一种核心理念和独特追求进步的精神，并将这种理念和精神融入公司组织结构的所有层面。
在这种核心理念和精神的形成，特别是其在融入企业所有层面的过程中，培训都可以借助其得天独厚的优势，发挥其应有的作用。只有将培训渗透到企业管理和发展中，才能真正发挥其核心价值。
☆注解：垂直二元关系来自于领导—成员交换(LMX)理论，指由领导者发起而形成的与其每个下属之间的垂直联系。这种联系有两种普遍的类型：内集团、外集团，即近似于中西文化研究中的圈内人和圈外人。
从事培训工作这么多年，无论在民营企业还是外企，经常遇到诸如此类的问题：“能不能告诉我，培训为企业产生的直接经济效益是多少?”“培训是否促进了业绩的提升?如何衡量?”“我们花这么多钱来培养他们，如果他们走了，培养费谁补给我们?”
相信每位培训者都会碰到这样的问题，每次都会挖空心思地用一些事例、数据来证明培训对企业的价值。有时真觉得郁闷：公司业绩好的时候，不会有人说培训有贡献，公司业绩一旦有点风吹草动，首当其冲被砍掉的就是培训。培训似乎除了给企业增添一些好名声外，就是花钱。
当然，现实情况不至于如此让人灰心丧气，越来越多的企业开始重视培训，进行有计划的投入。但是，企业经营者的质疑不得不让我们思考这样一个问题：
培训应该在企业中发挥什么样的作用?
你会如何回答呢?
我随意问了几位朋友和同事，大部分人说：“培养人，提升员工的能力，把工作做得更好，从而提高企业的业绩。”有人说：“吸引人才。在招聘时挺管用的，绝大部分人会问公司有没有培训，这一直是我们的杀手锏。”还有人说：“培训也可以赚钱，像MOTOROLA、SIMEMS，还有海尔都成立了经营实体。”
这些回答都对。整理一下思路，我想培训应该在企业中扮演好以下三种角色。
服务于公司文化和管理的手段
去年，以管理与文化著称的联想集团，由上至下对全员进行了核心价值观的培训。从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。
当问到“为什么投入大量人力、物力和财力做这件事”时，一位公司负责人说：“核心价值观提出后，(公司)内部就存在了一些阐释不一致的现象，导致企业内部没有一个统一的文化语言。通过核心价值观培训，使员工在学习、分享和交流中，进一步了解了联想的核心价值观。同时，把企业领导者的思想最直接地传达到企业的各个阶层。”
这次核心价值观培训成为联想领导层传达思想，统一企业文化语言的有力手段。
随着企业的发展，会形成许多新的管理思路、方法，产生新的业务流程、规范。培训可以帮助企业管理者，把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。
员工能力培养和发展的平台
劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和持续发展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工，其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三千方面：制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等)，上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等)，员工自身能力(即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平)。
员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度，可以通过两种途径：一种是在实践中成长，通过工作实践的磨练，积累经验，不断总结。另一种就是有计划的培养，促使员工能力提升。
在一般情况下，企业与员工价值交换的关系如图3所示。对企业来说，每位员工的T时间越短越好。虽然“有计划的培养”需要企业有一定的投入，但是能使T时间缩短，更重要的是“有计划的培养”目的性强，给员工以正向的引导，使员工具备企业所期望的技能和态度，例如著名的联想“入模子”培训。
以岗位胜任能力为基础的课程体系，为实现“有计划的培养”建立了良好的基础。
首先，目前大多数企业建立的岗位胜任能力，主要以该能力所表现出来的典型行为来描述，并没有明确指出行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如：在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。
其次，培训是培养员工的重要手段，通过系统设计的集中培训，及资深专家的经验传承，促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能，提高胜任度。
同时，课程体系与员工个人发展计划相结合，对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求，并提供学习发展的平台。举一个例子：销售序列根据能力要求，划分为三个层级。
有一位员工目前处于销售助理的水平。“销售员”能力要求和相应课程内容，使他了解，要达到“销售员”水平，应该掌握什么样的知识和技能。如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习，并获得公司认可(公司根据人才结构需要，以及对这位员工的期望来确定)，这就是这名员工的个人发展计划。在未来的一年中，这位员工的上级将有计划地安排员工参加“销售员”层级的培训，在工作中给予其锻炼的机会，并给予指导，以帮助员工实现个人发展计划。可以看出，在这位员工能力发展中，培训在其中起了重要的作用。
而且，课程体系可以使我们根据不同的人群需求，进行课程的有机结合。例如针对生产制造员工岗位的新员工，我们将公司企业文化与核心管理模式、部分通用职业技能课程、及生产初级专业课程进行打包(见图5)，形成有针对性的培训方案。 看到这里，可能有些朋友会想，这样的课程体系很系统、很完美，但是太庞大、太理想化了！确实是这样的。所以在现实条件中，我们会根据现有资源去调整。例如，只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业，销售岗位是关键岗位；以物流运作为核心的企业，像采购、生产、物流等为关键岗位。又如，在层级上可以设计为两级，甚至一级。
体系的建设还要关注企业的人事政策。如果企业在招聘时，要求应聘者具备“销售员”的能力，就无需设计“销售助理”的课程。如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才，在员工培养和发展方面就可以少投入。企业可能没有职称层级，也不需要建立课程体系。但是，这样的人事政策，可能会产生其他问题，例如企业是否有足够的吸引条件，在利润上是否可以支付高薪资，业界内是否有充足的人选，员工的忠诚度也需要考虑。
组织持续发展的驱动力
在企业组织持续发展中，培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训人员，需要站在公司的层面上，诊断组织在业务上的短板，诊断组织在文化和管理上的不足。
针对这些方面，结合企业长远发展目标，应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式，例如请专家介绍先进的物流运作模式，促进本企业的物流运作的优化举办高层人员参加的文化沙龙，讨论企业在管理、文化等方面存在的问题，确定来年文化主题等等。通过这些具有前瞻性的活动，帮助企业管理者打开思路，探索发展道路，进行变革。
对培训者的要求
以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求。第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力。要准确把握组织的重要决策，并迅速协助管理者推行、落实。第二种是最能体现培训者的专业能力，例如课程体系的建设、培训需求调查与分析(员工能力评估)，培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等；第三种是更高层次的要求，需要培训者深入到业务中，运用高度的敏感性，找到组织中急待改进的短板。与此同时，还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式，根据组织的需要进行引进。
在《基业长青》一书中，作者用丰富的实例、深入的分析告诉我们：建立一个伟大公司的根本在于拥有一种核心理念和独特追求进步的精神，并将这种理念和精神融入公司组织结构的所有层面。
在这种核心理念和精神的形成，特别是其在融入企业所有层面的过程中，培训都可以借助其得天独厚的优势，发挥其应有的作用。只有将培训渗透到企业管理和发展中，才能真正发挥其核心价值。
☆注解：垂直二元关系来自于领导—成员交换(LMX)理论，指由领导者发起而形成的与其每个下属之间的垂直联系。这种联系有两种普遍的类型：内集团、外集团，即近似于中西文化研究中的圈内人和圈外人。