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走出去企业的国际公关和国内公关一样也要重视社会组织（企业自身）、公共对象（公众）、传播这三个属于公关业务范围的要素，目的是为了本企业的生存与发展。不同的是，场景、公共对象、国家的政治、经济、法律制度、文化背景等发生了变化。尤其是公关业务三要素中的公共对象发生了特别的变化，面对的公共对象可以笼统地概括为“对方国家”。走出去企业和在国内经营的企业相比，在其经营目的相同，但对象却不同的情况下，仍然需要通过传播、沟通、塑造形象、平衡利益、协调关系、优化社会心理环境，等手段来赢得美誉并影响公众，其最终的目标是获取认可与支持，以实现本企业的生存、发展。
一个企业在国外能否落地生根，获得顺利发展，关键要看能不能得到对方国家的认可，对方国家认可与否。其认可的程度，直接和企业的国际公关能力相关联，而国际公关能力的高低，关键在于文化整合的功夫。因此，国际公关与文化整合是走出去企业需要面对的重要课题，下面我们就从国际公关和国际文化整合的角度来探讨走出去企业的生存发展之道。
对方国家的认可 对方国家公共对象的认可包括对方合作伙伴的认可，对方政府等国家机构的认可，舆论、知识精英、社会团体的认可，利益集团的认可，地区民众的认可，消费者的认可等因素。这些认可因素可以看作是一个相互联动的有机整体—对方国家的公众，他们对于外来企业的成功与否发挥着整体的制约作用，但是， 其中的各个因素在发挥作用时，还有所不同。
1、对方合作伙伴的认可，往往是一个企业进入这个国家的入门条件。有了对方合作伙伴的合作、接纳与引路，才能开启这个国家的大门，从而进入到这个国家从事开发经营事业。对方合作伙伴的认可不仅是对方企业的高层领导，也包括参与合作对方企业的中下层员工。这种认可对于企业的发展至关重要。
2、对方政府等国家机构的认可，是一个企业落地扎根的基础。没有对方国家给予的开发经营资质、政策上的许可等，就难以真正开展相关的事业，因此，这是走出去企业公关事业所要面对的重要关口。同时，在得到对方国家政府部门相关的许可和政策以后，也不等于可以一劳永逸地解决问题，很多后续工作还需要对方国家政府部门的配合、支持，失去了这一因素，在国外经营的企业将寸步难行。同时，国家机构也并不意味着仅仅是中央或者地方行政部门，还包括对方国家的国家议会、地方议会等制约机构。中国铝业在越南的开发项目遭到叫停，就和越南国会的反对有关。
3、舆论、知识精英、社会团体的认可，这种认间接、外层认可的特点，也就是说，它的重要性比对方政府等国家机构的认可要低，但也不是可有可无，以知识精英为主体的舆论氛围烘托能够对国会，政府机构的议案和决定产生很大的影响。
4、利益集团的认可，对方国家利益集团的认可也很重要，其中包括获益的利益集团和遭遇竞争或受到损害的利益集团两个方面。能够因为本企业的投资、产品而获利的对方国家利益集团和受到损害或竞争的利益集团，他们在对方国家的影响力、公关能力，关系到走出去企业的生存和发展。在20 世纪90 年代，美国每年都会审查对中国的最惠国待遇，此时即会遭到与中国企业竞争的厂商以及代表劳工的工会等利益集团的反对；相反，在中国有投资，在中美贸易中得到利益的美国厂商都支持给予这种待遇。
5、地区民众的认可，主要是指走出去企业投资或经营的主要场所所在地的居民对自己切身感受的表达。如果他们觉得这个外来企业损害了他们的利益，那很可能是群起而攻之，遇到这种情况企业即很难站稳脚跟；反之，如果给他们带来了好处，则会交口赞誉。这些对企业的生存发展十分重要。
6. 消费者的认可，对企业来说这次是最根本的认可。当然，有些走出去的资源型企业，其消费者不在国外，而在国内，产品要运回国内销售。在这种情况下，对于消费者则不需要国际公关。但也有一些企业要直接面对当地市场和消费者，这样一来， 消费者就成为重要的国际公关对象，其生产和销售的产品必须获得消费者的认可。否则，企业将无法生存和发展。
国际公关与文化整合的必要性 走出去企业在得到对方国家认可的过程中经常会遇到各种各样的障碍，其间，政治、经济、法律制度和政策是一大方面，而另一方面的障碍就是文化，文化的障碍加大了走出去企业得到认可的难度。以下五个案例，大家可以从中看到公关、文化对于企业经营的重要性。
案例一：TCL 集团股份有限公司2003 年收购了法国全球占据世界彩电市场10% 份额的汤姆逊公司，结果，因为文化背景不同，TCL 的经营方式在汤姆逊公司完全行不通，而最终归于经营失败，造成巨额亏损。李东生董事长周五飞到法国，周六召开董事会，法国的董事不仅一个都不出席，连电话都关机而无法联系，为什么呢？因为法国人公私分明的生活方式。在属于休假期间的私生活状态中，任何公事都不能打搅。另外，TCL 在国内大行其道的“底薪+以业绩为主的提成工资模式”在法国也失去了效力。法国员工将工作和私生活分得很开，不会因为工作而挤占私生活的空间， 不会为了提高业绩而加班加点，或进行其他努力。法国汤姆逊公司的经营理念是尊重员工，保持稳定；而TCL 的经营思想主要是激励员工，优胜劣汰，追求效益优先，这导致大量法国员工消极抵抗，乃至辞职。TCL 因为在法国水土不服而经营失败，关键是没有通过文化整合这一关。类似这样的例子还有很多。
案例二：上海白象天鹅电池有限公司生产的白象牌（white elephant）电池在美国长期滞销。什么原因呢？当时该公司将汉语品牌的“白象”直接翻译成了英文的“白象”——“white elephant”，然后将其打入美国市场，但很遗憾，这种电池居然无人问津。原来“white elephant”在英语里是一个固定词组，意思为“大而无用的东西，华而不实的东西”， 这样贬义的品牌当然没有消费者愿意购买。而在中国、印度等东方国家， “白象”是吉祥、富贵的象征。对同一个概念，不同的国度却有着完全不同的理解，这就是文化差异带来营销失败的典型案例。 案例三：最近，中国铝业的项目在越南被叫停。中国铝业股份有限公司在越南西原地区合作开采铝矿和冶炼项目，越南的一些社会人士和部分国会议员等对此项目长期持反对立场。越南方面反对该项目的理由，名义上是环保、很少雇佣当地人员等，而实际上还有一个重要的原因，那就是中国铝业的经营方式引起了越南方面的高度警觉与怀疑。原来该项目运营以后，中铝公司向项目地区派出了上千人的员工队伍，他们由于和越南方面语言不通，生活习惯不同等因素很少和当地人交往，而且扎堆行动，被越方怀疑这么多中国人经常单独行动可能怀有什么不可告人的目的。在越南相关部门询问的情况下，公司又解释这些人是技术顾问，但不能令对方信服。这就使中铝项目在越南被炒得沸沸扬扬，并在2010 年年底被叫停。这是文化差异，缺乏公关，引发误解，造成的损害。当然，也有澳大利亚公司参与竞争等其他的背景因素。
以上三个案例都是因为公关与文化差异而导致海外经营失败或受挫的例子。当然，也有通过公关活动与文化整合，消弭了文化障碍的阻隔，使企业获得良好业绩的案例。
案例四：2005 年5月，联想并购了美国国际商用机器公司（IBM）的个人计算机（PC）业务，一跃成为全球第四大个人计算机制造商。面对世界上久负盛名的IBM 公司，这种强强并购能否成功成为全世界关注的热点话题。为此，联想在公关和文化整合方面下足了功夫，制定了分三个步骤进行两个公司整合的综合计划。第一个阶段的目标是维持原IBM 个人计算机业务的客户与员工，保持企业稳定，以便平稳过渡， 这个时间定为1年。第二阶段进行大幅度调整、改革。包括建立独立的全球销售类部门，引入全球个人计算机第一大制造商—戴尔公司的管理人员，以强制强，以加速淡化原IBM 公司的文化。第三个阶段则是吸收融合阶段，以联想自身和戴尔公司的强势管理经营文化来全面推进公司文化整合，以联想自身的新体制吸收原IBM 公司人员， 进行重新组合。经过3年时间的全面整合，2007～2008 年度，联想的销售额和净利润均大幅上升，并首次进入《财富》全球500 强。① 并购后三年联想连续盈利，每年盈利上亿美元。2009 年5月，联想集团发布财务报告：2008 财年联想集团销售额下降8.9%，至149 亿美元，全年股东应占亏损为2.26 亿美元——并购后遗症终于爆发。② 在此背景下，柳传志董事长和首席执行官杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的谈心，向他们讲述自己经营联想的历程，希望以此来赢得他们的信任，激发他们对联想未来的积极性，并以类似的方式动员欧洲的员工，让他们认识到联想对于本企业员工的重用，为员工的长远未来考虑，而引导他们安心于本公司的工作。经过一系列文化沟通活动，稳定了公司高管和上下员工的情绪，使企业扭亏为盈，度过了金融危机冲击的困境。
案例五：2004 年12 月，印度洋大海啸发生以后，中国的救援物资很快就送达印度尼西亚等受灾国家，参与救灾活动。但是，印尼的一家地方电视台一次却突然报道中国援助给印尼的方便面都属于过期食品，并且摄出了中国方便面食品袋上的日期， 都是2004 年2月。这件事使得中国的国际形象受到了严重的质疑和损害。中国使馆人员就此马上进行调查，发现中国援助的方便面都是合格产品，只是中国和印尼习惯不同，中国的产品一般都是打上生产日期，同时标上保质的期限，而印尼的产品一般都是打上过期的时间。因此，其实并不是中国产品过期，而是印尼电视台方面将生产日期当成了过期的时间。这种误解是由于两国生产和销售习惯不同所导致。了解到这种情况以后，中国使馆人员与印尼方面进行交涉，方才消除了这个误解。
注① 杨春芳：《跨国并购中的文化整合案例研究》，《中国集体经济》2009 年第6期（下）， 第64 页。
② 《柳传志的后联想帝国：多元化单一信念》，《商界》2010 年12 月29 日。
从这些案例中我们可以看到，无论是失败的案例，还是成功的案例都说明公关与文化整合的必要性和重要性。因此，走出去企业要想获得成功，必须认识到获得对方国家的认可是企业生存发展的根本，而要想获得认可，加强沟通、宣传、互动，弥合文化差异，消除文化误解，提升企业具有吸引力和效率的主导文化地位则十分关键且重要，这即要求企业必须从整体上提高公关水平，加大文化整合的力度。
国际公关能力与文化整合功夫 如何提高国际公关能力和文化整合的功夫？ 这是一个不能局限于理论空谈，而必须深入实际，在实践中进行探索的课题。对于企业家来说，这并不是一件简单轻松的事情。但是，也有一些原则可以遵守。
1. 企业家必须重视国际公关和文化整合的重要性。企业家和企业高管必须重视国际公关和文化整合对于企业的重要性，只有重视了才肯于下工夫、肯于投入，也才有可能见到成效。
2. 要遵循调研、策划、实施评估四个步骤。要遵循企业公关和文化整合的一些基本步骤，主要包括调研、策划、实施、评估四个步骤。
第一个步骤就是做好基础调研的工作。走出去企业首先要对对方国家的国情、社会情况、企业落地的社区情况、对方合作企业的经营管理文化、消费者情况等进行翔实的调查。调研的目的就是要了解情况。其中的关键就是要实事求是，不要主观臆断，要真实客观地反映调研对象的实际情况。
第二个步骤就是要做好策划的功夫。也就是要明确本企业的战略目标定位，并在战略目标定位的基础上确定中短期的目标及其实现措施，并要安排好推进这些目标的部门和人员。决定选择以什么样的方式、手段和具体的路径和办法来解决问题，疏通渠道，以便达到本企业的目标。对企业来说，在大战略目标的指导下，设定一系列的中小目标非常重要，因为只有大战略目标而没有中小目标，大战略目标往往不仅难于马上实现，而且，也难于有步骤地让企业管理人员通过循序渐进的努力去逐渐接近战略大目标。
第三个步骤是实施，实施的关键在于落实。有些问题的解决和目标的推进是比较有难度的，那么，如何把策划中要达到的目标落到实处，这关系到企业整体计划与规划的实现。在实施的过程中，既要遵循策划中的方案去实施，但又不能完全拘泥于既有的方案，因为所有的策划预案都属于主观产物，难免会有和实际脱节的地方，因此，作为企业的实施部门和人员要根据现实情况及时地对手段和方法进行调整，关键是使目标得以落实。 第四个步骤是评估。有些企业高管比较忽视评估，认为一切都是明摆着的，没有必要多此一举。其实不然，通过评估，可以加强企业内部相关部门和员工的自觉性和责任心，发挥员工主人公的责任感，也有利于总结经验教训，为企业的下一步发展奠定一个比较坚实的基础。
3、要树立统一、多元、互相尊重、为社会作贡献的企业文化精神。要在不同文化背景的员工心目中树立统一、多元、互相尊重、为社会作贡献的企业文化精神。
有人总结说，20 世纪80 年代老板比的是谁会经营关系，90 年代比谁会经营资本，过去10 年比谁会经营人心，下一个10 年比的是谁会经营精神世界。日本本田汽车公司精神中的核心是“尊重个性”与所谓的“三个喜悦”，即在“尊重个性”的基础上，同所有和本田发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系，以使购买人喜悦、销售人喜悦、创造人喜悦，并彼此能够互相分享喜悦。这种精神，促进了消费者、销售者和生产者三者之间的和谐，从而使本田得到不断发展。
可见，企业精神对于一个企业来说至关重要，对跨国企业更重要。因为跨国企业的人员来自于不同背景的文化，在性情、精神状态、思想方法上都存在着很大的差异，因此，如果没有统一的企业文化精神将使企业缺乏凝聚力，缺乏协调性，但过于统一也未必就是好事，应该在统一的主导下，倡导多元文化并存的状态，鼓励每一种文化发挥出自身的长处。
4. 要以尊重、培育、负责任的精神对待每一个员工。要平等地给予不同文化背景的员工以主人翁地位，以尊重、培育、负责任的精神对待每一个员工，让他们有一种归属感，这样才有利于发挥他们的积极性、主动性和创造性。这就要求企业要建立以奖励为主的激励机制，在绝大多数情况下对员工进行正面鼓励，也就是奖励优秀，慎用惩罚机制。我个人比较反对一些企业仅仅按照销售指标这种简单的末位淘汰机制来轻易地解雇员工。因为，处于惶惶不可终日状态下的员工不仅难以做好工作，也无法培育起来员工对于企业的忠诚度。
5. 要加强同对方国家政府、媒体、居民等的沟通。要加强同对方国家政府机构、媒体、企业所在地居民等的沟通，以真诚为信条，以长远发展为指针，以建构和谐的关系为目标。企业处理不好这三个方面的关系，很难获得良好的发展。
在沟通中，企业不能仅仅是进行单方面的宣传、做广告等，而要重视互动，善于倾听对方的意见，并吸取对方意见中合理的、能办得到的内容，尽量满足对方的要求，或者让对方清楚自身的想法和相关情况。当企业自身没有这样的精力和力量的时候，可以雇佣专业公关公司来协助企业达成目标。
6. 要把为对方国家作贡献作为信条和准则。海外经营的企业一定要把为对方国家作贡献作为重要的信条和准则。企业要获得利润自不必说，但只追求利润的企业必将众叛亲离而归于失败。因此，在企业自身获得利益的同时，一定不要忘记互惠，要让企业所在的地方、国家分享自身的利益和发展所带来的好处，并将其作为企业文化的重要部分。
7. 要追求服务客户，创造卓越的理念。对消费者、客户的公关和文化构建，要追求服务客户、创造卓越的理念。消费者和客户对企业来说，具有某种终极的意义， 因为没有了消费者与客户，企业就失去了赖以生存的基础。在这方面，企业的产品质量是最本质的公关工具，有了好的产品质量，再加上好的公关手段，如打动人心的广告，配套、完善、体贴的售后服务等等。在这些方面，走出去企业一定要结合对方国家的特点和消费者的特殊需要，来适应当地文化，开展具有特色的服务和沟通，否则，容易遭遇困境。
我国某食品公司与某个有伊斯兰教背景国家的一家公司签订了一项20 吨冷冻鸭的出口合同，合同规定须按伊斯兰教的方法屠宰。我方公司并不清楚其含义，认为只要伊斯兰教协会出个证明即可。于是，便请我方伊斯兰教协会出具了“确为伊斯兰教方法屠宰”的证明， 但货物运到对方国家后，对方发现这批鸭子死于“钳宰杀法”，不符合伊斯兰教的屠宰惯例，于是拒绝收货。我方公司不得已，只好同意退货，不仅损失了往返运费及其销售差价，还得向对方道歉，造成了不良影响。这说明我方公司完全不了解伊斯兰文化，没有根据客户的文化特点来服务。
8. 要有中国元素，同时也要吸收对方的长处。走出去企业在构建本企业的文化时，既要有中国元素，同时也要吸收对方的长处。中国的古文化是人类文明的瑰宝，是人类历史上最高层次的古文化。因此，企业要善于古为今用，吸收中国古代诸如善良、正义、和谐、诚信、廉耻等古文化的精华，构建本企业的文化，促进本企业的发展。现在一些民营企业组织员工学习《弟子规》，获得了良好的效果，国有大中型企业也应该向他们学习。组织员工学习中国的古文化，尤其是合理地汲取中国古代儒家、道家、佛家的思想精华，不仅有助于培育企业内部的和谐氛围，有利于企业的管理，也有利于社会道德风尚的改善。同时，也要善于吸取对方国家、对方企业文化中的优秀部分，取长补短，为己所用，海纳百川。
（周永生：外交学院国际关系研究所教授、日本研究中心副主任。）
一个企业在国外能否落地生根，获得顺利发展，关键要看能不能得到对方国家的认可，对方国家认可与否。其认可的程度，直接和企业的国际公关能力相关联，而国际公关能力的高低，关键在于文化整合的功夫。因此，国际公关与文化整合是走出去企业需要面对的重要课题，下面我们就从国际公关和国际文化整合的角度来探讨走出去企业的生存发展之道。
对方国家的认可 对方国家公共对象的认可包括对方合作伙伴的认可，对方政府等国家机构的认可，舆论、知识精英、社会团体的认可，利益集团的认可，地区民众的认可，消费者的认可等因素。这些认可因素可以看作是一个相互联动的有机整体—对方国家的公众，他们对于外来企业的成功与否发挥着整体的制约作用，但是， 其中的各个因素在发挥作用时，还有所不同。
1、对方合作伙伴的认可，往往是一个企业进入这个国家的入门条件。有了对方合作伙伴的合作、接纳与引路，才能开启这个国家的大门，从而进入到这个国家从事开发经营事业。对方合作伙伴的认可不仅是对方企业的高层领导，也包括参与合作对方企业的中下层员工。这种认可对于企业的发展至关重要。
2、对方政府等国家机构的认可，是一个企业落地扎根的基础。没有对方国家给予的开发经营资质、政策上的许可等，就难以真正开展相关的事业，因此，这是走出去企业公关事业所要面对的重要关口。同时，在得到对方国家政府部门相关的许可和政策以后，也不等于可以一劳永逸地解决问题，很多后续工作还需要对方国家政府部门的配合、支持，失去了这一因素，在国外经营的企业将寸步难行。同时，国家机构也并不意味着仅仅是中央或者地方行政部门，还包括对方国家的国家议会、地方议会等制约机构。中国铝业在越南的开发项目遭到叫停，就和越南国会的反对有关。
3、舆论、知识精英、社会团体的认可，这种认间接、外层认可的特点，也就是说，它的重要性比对方政府等国家机构的认可要低，但也不是可有可无，以知识精英为主体的舆论氛围烘托能够对国会，政府机构的议案和决定产生很大的影响。
4、利益集团的认可，对方国家利益集团的认可也很重要，其中包括获益的利益集团和遭遇竞争或受到损害的利益集团两个方面。能够因为本企业的投资、产品而获利的对方国家利益集团和受到损害或竞争的利益集团，他们在对方国家的影响力、公关能力，关系到走出去企业的生存和发展。在20 世纪90 年代，美国每年都会审查对中国的最惠国待遇，此时即会遭到与中国企业竞争的厂商以及代表劳工的工会等利益集团的反对；相反，在中国有投资，在中美贸易中得到利益的美国厂商都支持给予这种待遇。
5、地区民众的认可，主要是指走出去企业投资或经营的主要场所所在地的居民对自己切身感受的表达。如果他们觉得这个外来企业损害了他们的利益，那很可能是群起而攻之，遇到这种情况企业即很难站稳脚跟；反之，如果给他们带来了好处，则会交口赞誉。这些对企业的生存发展十分重要。
6. 消费者的认可，对企业来说这次是最根本的认可。当然，有些走出去的资源型企业，其消费者不在国外，而在国内，产品要运回国内销售。在这种情况下，对于消费者则不需要国际公关。但也有一些企业要直接面对当地市场和消费者，这样一来， 消费者就成为重要的国际公关对象，其生产和销售的产品必须获得消费者的认可。否则，企业将无法生存和发展。
国际公关与文化整合的必要性 走出去企业在得到对方国家认可的过程中经常会遇到各种各样的障碍，其间，政治、经济、法律制度和政策是一大方面，而另一方面的障碍就是文化，文化的障碍加大了走出去企业得到认可的难度。以下五个案例，大家可以从中看到公关、文化对于企业经营的重要性。
案例一：TCL 集团股份有限公司2003 年收购了法国全球占据世界彩电市场10% 份额的汤姆逊公司，结果，因为文化背景不同，TCL 的经营方式在汤姆逊公司完全行不通，而最终归于经营失败，造成巨额亏损。李东生董事长周五飞到法国，周六召开董事会，法国的董事不仅一个都不出席，连电话都关机而无法联系，为什么呢？因为法国人公私分明的生活方式。在属于休假期间的私生活状态中，任何公事都不能打搅。另外，TCL 在国内大行其道的“底薪+以业绩为主的提成工资模式”在法国也失去了效力。法国员工将工作和私生活分得很开，不会因为工作而挤占私生活的空间， 不会为了提高业绩而加班加点，或进行其他努力。法国汤姆逊公司的经营理念是尊重员工，保持稳定；而TCL 的经营思想主要是激励员工，优胜劣汰，追求效益优先，这导致大量法国员工消极抵抗，乃至辞职。TCL 因为在法国水土不服而经营失败，关键是没有通过文化整合这一关。类似这样的例子还有很多。
案例二：上海白象天鹅电池有限公司生产的白象牌（white elephant）电池在美国长期滞销。什么原因呢？当时该公司将汉语品牌的“白象”直接翻译成了英文的“白象”——“white elephant”，然后将其打入美国市场，但很遗憾，这种电池居然无人问津。原来“white elephant”在英语里是一个固定词组，意思为“大而无用的东西，华而不实的东西”， 这样贬义的品牌当然没有消费者愿意购买。而在中国、印度等东方国家， “白象”是吉祥、富贵的象征。对同一个概念，不同的国度却有着完全不同的理解，这就是文化差异带来营销失败的典型案例。 案例三：最近，中国铝业的项目在越南被叫停。中国铝业股份有限公司在越南西原地区合作开采铝矿和冶炼项目，越南的一些社会人士和部分国会议员等对此项目长期持反对立场。越南方面反对该项目的理由，名义上是环保、很少雇佣当地人员等，而实际上还有一个重要的原因，那就是中国铝业的经营方式引起了越南方面的高度警觉与怀疑。原来该项目运营以后，中铝公司向项目地区派出了上千人的员工队伍，他们由于和越南方面语言不通，生活习惯不同等因素很少和当地人交往，而且扎堆行动，被越方怀疑这么多中国人经常单独行动可能怀有什么不可告人的目的。在越南相关部门询问的情况下，公司又解释这些人是技术顾问，但不能令对方信服。这就使中铝项目在越南被炒得沸沸扬扬，并在2010 年年底被叫停。这是文化差异，缺乏公关，引发误解，造成的损害。当然，也有澳大利亚公司参与竞争等其他的背景因素。
以上三个案例都是因为公关与文化差异而导致海外经营失败或受挫的例子。当然，也有通过公关活动与文化整合，消弭了文化障碍的阻隔，使企业获得良好业绩的案例。
案例四：2005 年5月，联想并购了美国国际商用机器公司（IBM）的个人计算机（PC）业务，一跃成为全球第四大个人计算机制造商。面对世界上久负盛名的IBM 公司，这种强强并购能否成功成为全世界关注的热点话题。为此，联想在公关和文化整合方面下足了功夫，制定了分三个步骤进行两个公司整合的综合计划。第一个阶段的目标是维持原IBM 个人计算机业务的客户与员工，保持企业稳定，以便平稳过渡， 这个时间定为1年。第二阶段进行大幅度调整、改革。包括建立独立的全球销售类部门，引入全球个人计算机第一大制造商—戴尔公司的管理人员，以强制强，以加速淡化原IBM 公司的文化。第三个阶段则是吸收融合阶段，以联想自身和戴尔公司的强势管理经营文化来全面推进公司文化整合，以联想自身的新体制吸收原IBM 公司人员， 进行重新组合。经过3年时间的全面整合，2007～2008 年度，联想的销售额和净利润均大幅上升，并首次进入《财富》全球500 强。① 并购后三年联想连续盈利，每年盈利上亿美元。2009 年5月，联想集团发布财务报告：2008 财年联想集团销售额下降8.9%，至149 亿美元，全年股东应占亏损为2.26 亿美元——并购后遗症终于爆发。② 在此背景下，柳传志董事长和首席执行官杨元庆设计了一套“达到预期目标就能获益”的薪酬激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的谈心，向他们讲述自己经营联想的历程，希望以此来赢得他们的信任，激发他们对联想未来的积极性，并以类似的方式动员欧洲的员工，让他们认识到联想对于本企业员工的重用，为员工的长远未来考虑，而引导他们安心于本公司的工作。经过一系列文化沟通活动，稳定了公司高管和上下员工的情绪，使企业扭亏为盈，度过了金融危机冲击的困境。
案例五：2004 年12 月，印度洋大海啸发生以后，中国的救援物资很快就送达印度尼西亚等受灾国家，参与救灾活动。但是，印尼的一家地方电视台一次却突然报道中国援助给印尼的方便面都属于过期食品，并且摄出了中国方便面食品袋上的日期， 都是2004 年2月。这件事使得中国的国际形象受到了严重的质疑和损害。中国使馆人员就此马上进行调查，发现中国援助的方便面都是合格产品，只是中国和印尼习惯不同，中国的产品一般都是打上生产日期，同时标上保质的期限，而印尼的产品一般都是打上过期的时间。因此，其实并不是中国产品过期，而是印尼电视台方面将生产日期当成了过期的时间。这种误解是由于两国生产和销售习惯不同所导致。了解到这种情况以后，中国使馆人员与印尼方面进行交涉，方才消除了这个误解。
注① 杨春芳：《跨国并购中的文化整合案例研究》，《中国集体经济》2009 年第6期（下）， 第64 页。
② 《柳传志的后联想帝国：多元化单一信念》，《商界》2010 年12 月29 日。
从这些案例中我们可以看到，无论是失败的案例，还是成功的案例都说明公关与文化整合的必要性和重要性。因此，走出去企业要想获得成功，必须认识到获得对方国家的认可是企业生存发展的根本，而要想获得认可，加强沟通、宣传、互动，弥合文化差异，消除文化误解，提升企业具有吸引力和效率的主导文化地位则十分关键且重要，这即要求企业必须从整体上提高公关水平，加大文化整合的力度。
国际公关能力与文化整合功夫 如何提高国际公关能力和文化整合的功夫？ 这是一个不能局限于理论空谈，而必须深入实际，在实践中进行探索的课题。对于企业家来说，这并不是一件简单轻松的事情。但是，也有一些原则可以遵守。
1. 企业家必须重视国际公关和文化整合的重要性。企业家和企业高管必须重视国际公关和文化整合对于企业的重要性，只有重视了才肯于下工夫、肯于投入，也才有可能见到成效。
2. 要遵循调研、策划、实施评估四个步骤。要遵循企业公关和文化整合的一些基本步骤，主要包括调研、策划、实施、评估四个步骤。
第一个步骤就是做好基础调研的工作。走出去企业首先要对对方国家的国情、社会情况、企业落地的社区情况、对方合作企业的经营管理文化、消费者情况等进行翔实的调查。调研的目的就是要了解情况。其中的关键就是要实事求是，不要主观臆断，要真实客观地反映调研对象的实际情况。
第二个步骤就是要做好策划的功夫。也就是要明确本企业的战略目标定位，并在战略目标定位的基础上确定中短期的目标及其实现措施，并要安排好推进这些目标的部门和人员。决定选择以什么样的方式、手段和具体的路径和办法来解决问题，疏通渠道，以便达到本企业的目标。对企业来说，在大战略目标的指导下，设定一系列的中小目标非常重要，因为只有大战略目标而没有中小目标，大战略目标往往不仅难于马上实现，而且，也难于有步骤地让企业管理人员通过循序渐进的努力去逐渐接近战略大目标。
第三个步骤是实施，实施的关键在于落实。有些问题的解决和目标的推进是比较有难度的，那么，如何把策划中要达到的目标落到实处，这关系到企业整体计划与规划的实现。在实施的过程中，既要遵循策划中的方案去实施，但又不能完全拘泥于既有的方案，因为所有的策划预案都属于主观产物，难免会有和实际脱节的地方，因此，作为企业的实施部门和人员要根据现实情况及时地对手段和方法进行调整，关键是使目标得以落实。 第四个步骤是评估。有些企业高管比较忽视评估，认为一切都是明摆着的，没有必要多此一举。其实不然，通过评估，可以加强企业内部相关部门和员工的自觉性和责任心，发挥员工主人公的责任感，也有利于总结经验教训，为企业的下一步发展奠定一个比较坚实的基础。
3、要树立统一、多元、互相尊重、为社会作贡献的企业文化精神。要在不同文化背景的员工心目中树立统一、多元、互相尊重、为社会作贡献的企业文化精神。
有人总结说，20 世纪80 年代老板比的是谁会经营关系，90 年代比谁会经营资本，过去10 年比谁会经营人心，下一个10 年比的是谁会经营精神世界。日本本田汽车公司精神中的核心是“尊重个性”与所谓的“三个喜悦”，即在“尊重个性”的基础上，同所有和本田发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系，以使购买人喜悦、销售人喜悦、创造人喜悦，并彼此能够互相分享喜悦。这种精神，促进了消费者、销售者和生产者三者之间的和谐，从而使本田得到不断发展。
可见，企业精神对于一个企业来说至关重要，对跨国企业更重要。因为跨国企业的人员来自于不同背景的文化，在性情、精神状态、思想方法上都存在着很大的差异，因此，如果没有统一的企业文化精神将使企业缺乏凝聚力，缺乏协调性，但过于统一也未必就是好事，应该在统一的主导下，倡导多元文化并存的状态，鼓励每一种文化发挥出自身的长处。
4. 要以尊重、培育、负责任的精神对待每一个员工。要平等地给予不同文化背景的员工以主人翁地位，以尊重、培育、负责任的精神对待每一个员工，让他们有一种归属感，这样才有利于发挥他们的积极性、主动性和创造性。这就要求企业要建立以奖励为主的激励机制，在绝大多数情况下对员工进行正面鼓励，也就是奖励优秀，慎用惩罚机制。我个人比较反对一些企业仅仅按照销售指标这种简单的末位淘汰机制来轻易地解雇员工。因为，处于惶惶不可终日状态下的员工不仅难以做好工作，也无法培育起来员工对于企业的忠诚度。
5. 要加强同对方国家政府、媒体、居民等的沟通。要加强同对方国家政府机构、媒体、企业所在地居民等的沟通，以真诚为信条，以长远发展为指针，以建构和谐的关系为目标。企业处理不好这三个方面的关系，很难获得良好的发展。
在沟通中，企业不能仅仅是进行单方面的宣传、做广告等，而要重视互动，善于倾听对方的意见，并吸取对方意见中合理的、能办得到的内容，尽量满足对方的要求，或者让对方清楚自身的想法和相关情况。当企业自身没有这样的精力和力量的时候，可以雇佣专业公关公司来协助企业达成目标。
6. 要把为对方国家作贡献作为信条和准则。海外经营的企业一定要把为对方国家作贡献作为重要的信条和准则。企业要获得利润自不必说，但只追求利润的企业必将众叛亲离而归于失败。因此，在企业自身获得利益的同时，一定不要忘记互惠，要让企业所在的地方、国家分享自身的利益和发展所带来的好处，并将其作为企业文化的重要部分。
7. 要追求服务客户，创造卓越的理念。对消费者、客户的公关和文化构建，要追求服务客户、创造卓越的理念。消费者和客户对企业来说，具有某种终极的意义， 因为没有了消费者与客户，企业就失去了赖以生存的基础。在这方面，企业的产品质量是最本质的公关工具，有了好的产品质量，再加上好的公关手段，如打动人心的广告，配套、完善、体贴的售后服务等等。在这些方面，走出去企业一定要结合对方国家的特点和消费者的特殊需要，来适应当地文化，开展具有特色的服务和沟通，否则，容易遭遇困境。
我国某食品公司与某个有伊斯兰教背景国家的一家公司签订了一项20 吨冷冻鸭的出口合同，合同规定须按伊斯兰教的方法屠宰。我方公司并不清楚其含义，认为只要伊斯兰教协会出个证明即可。于是，便请我方伊斯兰教协会出具了“确为伊斯兰教方法屠宰”的证明， 但货物运到对方国家后，对方发现这批鸭子死于“钳宰杀法”，不符合伊斯兰教的屠宰惯例，于是拒绝收货。我方公司不得已，只好同意退货，不仅损失了往返运费及其销售差价，还得向对方道歉，造成了不良影响。这说明我方公司完全不了解伊斯兰文化，没有根据客户的文化特点来服务。
8. 要有中国元素，同时也要吸收对方的长处。走出去企业在构建本企业的文化时，既要有中国元素，同时也要吸收对方的长处。中国的古文化是人类文明的瑰宝，是人类历史上最高层次的古文化。因此，企业要善于古为今用，吸收中国古代诸如善良、正义、和谐、诚信、廉耻等古文化的精华，构建本企业的文化，促进本企业的发展。现在一些民营企业组织员工学习《弟子规》，获得了良好的效果，国有大中型企业也应该向他们学习。组织员工学习中国的古文化，尤其是合理地汲取中国古代儒家、道家、佛家的思想精华，不仅有助于培育企业内部的和谐氛围，有利于企业的管理，也有利于社会道德风尚的改善。同时，也要善于吸取对方国家、对方企业文化中的优秀部分，取长补短，为己所用，海纳百川。
（周永生：外交学院国际关系研究所教授、日本研究中心副主任。）