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[摘 要]将全面预算管理作为優化发展模式、提升公司竞争力的管理工具，希望通过全面预算管理，可以促进部门与部门之间的交流与沟通，明确并量化公司的经营目标，对公司经营进行有效的监控与考评，从而提高公司效益。
[关键词]全面预算管理；经营目标；公司效益
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-01
1 公司财务预算存在的问题
1.1 企业的预算与企业的长期发展目标不一致
预算应从企业的战略目标出发，以战略目标为导向，再层层分解。很多情况下公司要求编制预算，各部门都是按照自己的经验或者是参照历史数据来编制，最终编出的预算与公司实际的战略目标毫无关系。
1.2 预算反馈不及时，精细化水平有待提升
由于预算的制定仅仅是预测数据，可能会有不可预测的事情存在而影响预算的准确性。这就要求企业在编制预算时，尽可能地做到精细化，将目标层层分解，按不同的部门落实责任，如有变化及时反馈和调整。但一些公司预算的反馈不够及时，费用类的控制没有具体的预算指标。
1.3 公司经营管理水平有待提高
全面预算管理过程就是优化配置公司有限资源的过程。如编制销售预算时未考虑到客户的重点及分类，对毛利的控制没有区分。如果在编制销售预算时就将此类因素考虑进去，对于提高公司经营管理水平将起到非常重要的作用。
2 公司业务特点及对预算功能的需求
公司作为转型科研院所，在取得一系列成绩的同时，也面临着内外部的一系列挑战。
2.1 公司业务特点
2.2.1 行业跨度大，产品类型繁多，计划性不强
公司业务涉及密封、润滑、液压、汽车与检测5个方面，而且产品类型较多，大多数产品按订单生产，多品种小批量，用户的需求差异较大，按计划性执行的难度较大。
2.2.2 经营权下放，各部门、子公司业务相对独立
公司下属4个研究所，另拥有5个控股子公司和一个托管公司。各研究所作为模拟二级法人管理，财务独立核算，经营权下放，在促进业务发展的同时，也产生业务协同的难度；各子公司作为独立法人，经营情况、管理水平各异。
2.2 公司对全面预算管理的需求
公司产品点多面广、经营分散，部门间、子公司间联系不够紧密，资源不集中，难以形成合力，而外部市场持续疲软、行业竞争加剧等，表现在预算中就是预算编制过程缺乏整体考虑，部门之间缺乏沟通，业务部门领导重视度不够，认为预算是财务部门的事，预算、行动计划等编制工作全员参与性不够，最终编出来的预算资源不能集中在重点项目，不能体现总体目标，预算也难以得到执行。
3 企业预算管理的建议
3.1 建立健全预算管控体系
建立预算闭环管理，落实经营责任。建立预算目标制定、预算编制、预算执行、预算调整、预算考评全流程闭环管理。贯彻“谁花钱、谁预算，谁管理、谁负责”的预算理念，将预算管理责任层层分解落实。
3.2 突出业务特色，细化分解预算目标
公司的年度预算编制流程以战略为起点，对主要市场、主要客户、主要产品进行详细预算，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。整体流程如下。①总部指引。由战略投资部发布下年度宏观经济环境预测分析和产业发展指引，作为公司各产业部门、子公司编制下年度经营计划和主要经营指标的重要指引和参考。②各企业编制经营计划。各经营单位通过市场、行业分析编制下年度经营计划。③审核确定经营目标。经营管理部根据战略目标分解要求和年度经营指标确定原则，审核各部门、子公司报送的年度经营计划和主要经营指标，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。④确定各职能行动计划与预算的衔接。各职能部门根据自身职能管理的职责进行专项预算管理和审核工作，并推行行动计划管理，制订行动计划及费用预算编制标准，使预算编制有据可依。⑤优化预算管理流程。公司在编制销售收入预算时，预算过程本身就体现出对重点客户及未来培育的重点客户的重点关注及倾斜力度，减弱对毛利率较低的贸易类客户的支持等。首先，各销售部门需将客户分类为重点客户、未来培育的重点客户（根据战略指引和新行业、新市场开发方向确定）、其他客户三种，再进行销售目标的预测；编制销售费用预算时，向重点客户及未来培育的重点客户倾斜；根据销售目标来进行生产成本及采购预算等。另一方面，公司加强资金预算管理，要求各部门及子公司按月编制预算资金收支报表，明确各部门及子公司资金审批权限，在资金不足时，优先保证经营性活动现金需求及与公司战略方向一致的投资活动的资金需求等。再者，公司建立季度预算执行情况报告和月度简报制度，定期分析差异，查找原因，采取改进及纠偏措施，将预算执行率与绩效考核相挂钩，保证预算顺利执行。
3.3 强化费用预算管控，落实降本增效
在年度预算编制时，公司层面提出可控费用同比下降具体指标（如本年预算可控费用较上年下降8%），并制订行动计划及费用预算编制标准，按照“编制有依据、执行有衔接、事后有分析、年度有考核”的原则，将责任落实到部门，降本增效，提升预算精细化水平。
通过全面预算管理，将事前规划、事中控制、事后考核融为一体，对公司经营管理各方面的利益和矛盾进行平衡，有效组织和协调子公司、各部门的生产经营活动，优化配置公司各方面资源，提升效益，控制风险。
主要参考文献
[1]涂利平.财务管理[M].成都：四川大学出版社，2009.
[2]陈晓红.财务预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.
[3]王斌.现代财务理论前沿专题——预算管理[M].大连：东北财经大学出版社，2000.
[关键词]全面预算管理；经营目标；公司效益
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.018
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-01
1 公司财务预算存在的问题
1.1 企业的预算与企业的长期发展目标不一致
预算应从企业的战略目标出发，以战略目标为导向，再层层分解。很多情况下公司要求编制预算，各部门都是按照自己的经验或者是参照历史数据来编制，最终编出的预算与公司实际的战略目标毫无关系。
1.2 预算反馈不及时，精细化水平有待提升
由于预算的制定仅仅是预测数据，可能会有不可预测的事情存在而影响预算的准确性。这就要求企业在编制预算时，尽可能地做到精细化，将目标层层分解，按不同的部门落实责任，如有变化及时反馈和调整。但一些公司预算的反馈不够及时，费用类的控制没有具体的预算指标。
1.3 公司经营管理水平有待提高
全面预算管理过程就是优化配置公司有限资源的过程。如编制销售预算时未考虑到客户的重点及分类，对毛利的控制没有区分。如果在编制销售预算时就将此类因素考虑进去，对于提高公司经营管理水平将起到非常重要的作用。
2 公司业务特点及对预算功能的需求
公司作为转型科研院所，在取得一系列成绩的同时，也面临着内外部的一系列挑战。
2.1 公司业务特点
2.2.1 行业跨度大，产品类型繁多，计划性不强
公司业务涉及密封、润滑、液压、汽车与检测5个方面，而且产品类型较多，大多数产品按订单生产，多品种小批量，用户的需求差异较大，按计划性执行的难度较大。
2.2.2 经营权下放，各部门、子公司业务相对独立
公司下属4个研究所，另拥有5个控股子公司和一个托管公司。各研究所作为模拟二级法人管理，财务独立核算，经营权下放，在促进业务发展的同时，也产生业务协同的难度；各子公司作为独立法人，经营情况、管理水平各异。
2.2 公司对全面预算管理的需求
公司产品点多面广、经营分散，部门间、子公司间联系不够紧密，资源不集中，难以形成合力，而外部市场持续疲软、行业竞争加剧等，表现在预算中就是预算编制过程缺乏整体考虑，部门之间缺乏沟通，业务部门领导重视度不够，认为预算是财务部门的事，预算、行动计划等编制工作全员参与性不够，最终编出来的预算资源不能集中在重点项目，不能体现总体目标，预算也难以得到执行。
3 企业预算管理的建议
3.1 建立健全预算管控体系
建立预算闭环管理，落实经营责任。建立预算目标制定、预算编制、预算执行、预算调整、预算考评全流程闭环管理。贯彻“谁花钱、谁预算，谁管理、谁负责”的预算理念，将预算管理责任层层分解落实。
3.2 突出业务特色，细化分解预算目标
公司的年度预算编制流程以战略为起点，对主要市场、主要客户、主要产品进行详细预算，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。整体流程如下。①总部指引。由战略投资部发布下年度宏观经济环境预测分析和产业发展指引，作为公司各产业部门、子公司编制下年度经营计划和主要经营指标的重要指引和参考。②各企业编制经营计划。各经营单位通过市场、行业分析编制下年度经营计划。③审核确定经营目标。经营管理部根据战略目标分解要求和年度经营指标确定原则，审核各部门、子公司报送的年度经营计划和主要经营指标，推动现有产业聚焦市场、客户、产品和供应商。④确定各职能行动计划与预算的衔接。各职能部门根据自身职能管理的职责进行专项预算管理和审核工作，并推行行动计划管理，制订行动计划及费用预算编制标准，使预算编制有据可依。⑤优化预算管理流程。公司在编制销售收入预算时，预算过程本身就体现出对重点客户及未来培育的重点客户的重点关注及倾斜力度，减弱对毛利率较低的贸易类客户的支持等。首先，各销售部门需将客户分类为重点客户、未来培育的重点客户（根据战略指引和新行业、新市场开发方向确定）、其他客户三种，再进行销售目标的预测；编制销售费用预算时，向重点客户及未来培育的重点客户倾斜；根据销售目标来进行生产成本及采购预算等。另一方面，公司加强资金预算管理，要求各部门及子公司按月编制预算资金收支报表，明确各部门及子公司资金审批权限，在资金不足时，优先保证经营性活动现金需求及与公司战略方向一致的投资活动的资金需求等。再者，公司建立季度预算执行情况报告和月度简报制度，定期分析差异，查找原因，采取改进及纠偏措施，将预算执行率与绩效考核相挂钩，保证预算顺利执行。
3.3 强化费用预算管控，落实降本增效
在年度预算编制时，公司层面提出可控费用同比下降具体指标（如本年预算可控费用较上年下降8%），并制订行动计划及费用预算编制标准，按照“编制有依据、执行有衔接、事后有分析、年度有考核”的原则，将责任落实到部门，降本增效，提升预算精细化水平。
通过全面预算管理，将事前规划、事中控制、事后考核融为一体，对公司经营管理各方面的利益和矛盾进行平衡，有效组织和协调子公司、各部门的生产经营活动，优化配置公司各方面资源，提升效益，控制风险。
主要参考文献
[1]涂利平.财务管理[M].成都：四川大学出版社，2009.
[2]陈晓红.财务预算管理理论与实务[M].长沙：湖南人民出版社，2001.
[3]王斌.现代财务理论前沿专题——预算管理[M].大连：东北财经大学出版社，2000.