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用勇气和信念拥抱21世纪的思维方式
在今年的达沃斯世界经济论坛的非正式讨论环节，商界领袖们纷纷表示，他们迫切希望带领企业踏上新的征程。这是我在今年的达沃斯论坛上最常听到的观点之一。
每次我听到他们说这些话，不禁想到一个问题：过去三年里，你的企业难道不是已经踏上了一段“坎坷征程”了吗？高管们（这里不妨称他们为“激进派”的高管）则会疲倦地点点头，眼中闪过一丝希望的微光，说道：“的确，不过如果把这次征程赋予一个重要的意义，那么它将防止我们从一个危机滑入另一个危机，并且以我们的竞争对手做不到的方式，帮助我们产生可持续的商业价值。”
这些激进派说到了点子上，因为他们正在把他们的企业从一家“可以型”的公司转变成一家“应该型”的公司。企业的可持续发展能力不再仅仅取决于能做什么或者不能做什么，而是取决于企业应该做什么。准则意味着“应该”。
“风险”、“创新”与“增长”
这些高管都选择了一条正确的发展道路。当我问这些高管，为什么他们要从事这样一段征程，他们都会用“风险”、“创新”、“增长”等术语来回答。这让我不禁想到了爱因斯坦的名言：“我们不能用导致问题的思路去解决问题。”
这些高管们表示，仅仅依靠自身的力量，他们无法带领企业在21世纪获得可持续的成功。他们也承认他们需要有人来帮他们应对某些最严重的问题，例如全球竞争日益加剧、人才日益短缺、自然资源日渐减少、地缘政治持续波动。但高管们可以通过共同价值，与他们的员工、价值链伙伴、政府、社会，乃至与环境互联，从而获得帮助。
并不是每位企业高管都像他们这样想—至少在目前还不是这样。许多企业领导者并不确定企业是否已经到了发展道路的三岔路口，他们甚至不确定有没有必要带领企业走上什么征程。
出席了世界经济论坛的创新与科技专家唐•泰普斯科特（Don Tapscott）指出，当某些企业领导看到了经济好转的迹象时，“他们就有退回老路，按老法子做生意的自然倾向。”
这类高管并不相信世界和全球经济正在经历结构性转变。他们希望等到这次经济的周期性阵痛结束后，商业环境会尽快恢复“正常”。
没有人走的征程
这是一个自然的反应。毕竟对结构性转变做出反应是需要时间的。这些“保守派”的高管们往往也会列举以下的某个原因，来解释他们为什么没有采取和“激进派”高管们一样的征程。
●“征程”的重要性不如其他战略。世界经济论坛是全球商业领袖最重要的集会，而这次会议将它的主题定为“新形势下的共同准则”，这就充分说明了征程的重要性。作为一名CEO，我从1994年就开始帮助企业推动原则性绩效考评了。我发现人们对这种商业哲学的看法已经发生了重大转变，人们以往认为这种商业哲学“过于软弱”；随着安然等大公司爆出丑闻，以及随着抵押贷款丑闻的爆发拉开了经济危机的序幕，对这种商业思想的阻力在很大程度上也消失了。
● 我们的思维总是囿于坏点子、虚假的成见以及错误的价值观。例如，20世纪的思维习惯总是纠结于“多少”（我们能生产多少产品？我们可以占有多少市场份额？）。这种思维方式让我们无暇顾忌与“如何”有关的问题（如我们如何与贸易伙伴建立可持续的关系？如何在竞争中脱颖而出？）“如何类”的问题更加精确地归纳出了企业在21世纪成功的必备要素。我们这些旧的思维方式在变革时期对我们形成了阻碍。因此它需要领导者必须能分清过去与现在，并且分清对与错。
●“应该”包含着难以衡量的无形资产。“激进派”的企业高管将其视为挑战，而不是一个不可拿走的障碍。越来越多的企业正在克服这一衡量困难，这让它们的股东们十分高兴。在上个世纪，“我们无法管理我们不能衡量的东西”这一魔咒一直潆绕在许多公司头顶。的确，21世纪决定竞争成败的关键因素，如员工和组织行为、人才、诚信领导、组织文化等无形资产，远比工厂、办公室设备、内部控制、复合年增率和薪酬待遇等有形有质的东西更难捉摸。不过这种情况正在改变。
“激进派”的企业高管和他们的公司正在他们的征程上研发这些指标，除了新的、更好的文化、行为和人力资源指标，我们每天都会看到越来越多的“激进派”领导艺术的例子。
短期主义的“暴政”
三月份的《哈佛商业评论》中有一篇题为《长期资本主义》的文章，麦肯锡公司的全球常务董事多米尼克•巴顿呼吁商界领袖对抗短期主义的“暴政”。巴顿指出，美国70%的股市交易都是由“超高速的”的短线交易者做出的，其中许多人持有股票的时间“只有几秒钟”。因此巴顿建议道，企业高管可以想出一些新方法，过滤一些短期股东，将更多的股份卖给喜欢长线投资的投资者。
雀巢公司的CEO保罗•巴尔克（Paul Bulcke）就称自己是个“坚信基于原则的商业方法的人”。他声称，基于特定全球原则的共同准则“正是用来为发展提供动力的原料”。联合利华的CEO保尔•波尔曼就曾公然反对短期主义的压力，鼓励下属通过过程而不是结果来作为成功的衡量标准。
当有人问波尔曼如何定义自己的领导模式时，波尔曼并没有提及《孙子兵法》或马基雅弗利（孙子和马基雅弗利的谋略早年间得到杰克•韦尔奇和艾尔•邓洛普等商业大腕的追捧），他更喜欢圣雄甘地、尼尔逊•曼德拉、特雷莎修女，以及《活出意义来》一书的作者维克多•弗兰克。
“激进派”的高管们立志带领公司走上一段征程，以将企业打造成一个根植于某种价值观的企业，并追求某种意义。“激进派”的高管们相信，通过追求某种意义，它们的企业会获得成功。我们并不需要爱因斯坦这样的天才来告诉你“激进派”高管们的选择是不是明智的，我们只需要勇气和信念，拥抱这种反映了21世纪的现实的思维方式。
注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
在今年的达沃斯世界经济论坛的非正式讨论环节，商界领袖们纷纷表示，他们迫切希望带领企业踏上新的征程。这是我在今年的达沃斯论坛上最常听到的观点之一。
每次我听到他们说这些话，不禁想到一个问题：过去三年里，你的企业难道不是已经踏上了一段“坎坷征程”了吗？高管们（这里不妨称他们为“激进派”的高管）则会疲倦地点点头，眼中闪过一丝希望的微光，说道：“的确，不过如果把这次征程赋予一个重要的意义，那么它将防止我们从一个危机滑入另一个危机，并且以我们的竞争对手做不到的方式，帮助我们产生可持续的商业价值。”
这些激进派说到了点子上，因为他们正在把他们的企业从一家“可以型”的公司转变成一家“应该型”的公司。企业的可持续发展能力不再仅仅取决于能做什么或者不能做什么，而是取决于企业应该做什么。准则意味着“应该”。
“风险”、“创新”与“增长”
这些高管都选择了一条正确的发展道路。当我问这些高管，为什么他们要从事这样一段征程，他们都会用“风险”、“创新”、“增长”等术语来回答。这让我不禁想到了爱因斯坦的名言：“我们不能用导致问题的思路去解决问题。”
这些高管们表示，仅仅依靠自身的力量，他们无法带领企业在21世纪获得可持续的成功。他们也承认他们需要有人来帮他们应对某些最严重的问题，例如全球竞争日益加剧、人才日益短缺、自然资源日渐减少、地缘政治持续波动。但高管们可以通过共同价值，与他们的员工、价值链伙伴、政府、社会，乃至与环境互联，从而获得帮助。
并不是每位企业高管都像他们这样想—至少在目前还不是这样。许多企业领导者并不确定企业是否已经到了发展道路的三岔路口，他们甚至不确定有没有必要带领企业走上什么征程。
出席了世界经济论坛的创新与科技专家唐•泰普斯科特（Don Tapscott）指出，当某些企业领导看到了经济好转的迹象时，“他们就有退回老路，按老法子做生意的自然倾向。”
这类高管并不相信世界和全球经济正在经历结构性转变。他们希望等到这次经济的周期性阵痛结束后，商业环境会尽快恢复“正常”。
没有人走的征程
这是一个自然的反应。毕竟对结构性转变做出反应是需要时间的。这些“保守派”的高管们往往也会列举以下的某个原因，来解释他们为什么没有采取和“激进派”高管们一样的征程。
●“征程”的重要性不如其他战略。世界经济论坛是全球商业领袖最重要的集会，而这次会议将它的主题定为“新形势下的共同准则”，这就充分说明了征程的重要性。作为一名CEO，我从1994年就开始帮助企业推动原则性绩效考评了。我发现人们对这种商业哲学的看法已经发生了重大转变，人们以往认为这种商业哲学“过于软弱”；随着安然等大公司爆出丑闻，以及随着抵押贷款丑闻的爆发拉开了经济危机的序幕，对这种商业思想的阻力在很大程度上也消失了。
● 我们的思维总是囿于坏点子、虚假的成见以及错误的价值观。例如，20世纪的思维习惯总是纠结于“多少”（我们能生产多少产品？我们可以占有多少市场份额？）。这种思维方式让我们无暇顾忌与“如何”有关的问题（如我们如何与贸易伙伴建立可持续的关系？如何在竞争中脱颖而出？）“如何类”的问题更加精确地归纳出了企业在21世纪成功的必备要素。我们这些旧的思维方式在变革时期对我们形成了阻碍。因此它需要领导者必须能分清过去与现在，并且分清对与错。
●“应该”包含着难以衡量的无形资产。“激进派”的企业高管将其视为挑战，而不是一个不可拿走的障碍。越来越多的企业正在克服这一衡量困难，这让它们的股东们十分高兴。在上个世纪，“我们无法管理我们不能衡量的东西”这一魔咒一直潆绕在许多公司头顶。的确，21世纪决定竞争成败的关键因素，如员工和组织行为、人才、诚信领导、组织文化等无形资产，远比工厂、办公室设备、内部控制、复合年增率和薪酬待遇等有形有质的东西更难捉摸。不过这种情况正在改变。
“激进派”的企业高管和他们的公司正在他们的征程上研发这些指标，除了新的、更好的文化、行为和人力资源指标，我们每天都会看到越来越多的“激进派”领导艺术的例子。
短期主义的“暴政”
三月份的《哈佛商业评论》中有一篇题为《长期资本主义》的文章，麦肯锡公司的全球常务董事多米尼克•巴顿呼吁商界领袖对抗短期主义的“暴政”。巴顿指出，美国70%的股市交易都是由“超高速的”的短线交易者做出的，其中许多人持有股票的时间“只有几秒钟”。因此巴顿建议道，企业高管可以想出一些新方法，过滤一些短期股东，将更多的股份卖给喜欢长线投资的投资者。
雀巢公司的CEO保罗•巴尔克（Paul Bulcke）就称自己是个“坚信基于原则的商业方法的人”。他声称，基于特定全球原则的共同准则“正是用来为发展提供动力的原料”。联合利华的CEO保尔•波尔曼就曾公然反对短期主义的压力，鼓励下属通过过程而不是结果来作为成功的衡量标准。
当有人问波尔曼如何定义自己的领导模式时，波尔曼并没有提及《孙子兵法》或马基雅弗利（孙子和马基雅弗利的谋略早年间得到杰克•韦尔奇和艾尔•邓洛普等商业大腕的追捧），他更喜欢圣雄甘地、尼尔逊•曼德拉、特雷莎修女，以及《活出意义来》一书的作者维克多•弗兰克。
“激进派”的高管们立志带领公司走上一段征程，以将企业打造成一个根植于某种价值观的企业，并追求某种意义。“激进派”的高管们相信，通过追求某种意义，它们的企业会获得成功。我们并不需要爱因斯坦这样的天才来告诉你“激进派”高管们的选择是不是明智的，我们只需要勇气和信念，拥抱这种反映了21世纪的现实的思维方式。
注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。