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当4P策略的有效性发挥极致后，营销战略与营销战术开始分离。我们终于明白，营销的本质特征是“选择正确的事情去做”，有效地创造顾客。让我们从教科书的概念逻辑中跳出来，去看看当年丰田汽车销售公司的董事长神谷正太郎是如何思考并从事营销实践的。
一、营销战略的思维
营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果，搞搞策划就可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓绝的努力。
神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立的体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售领域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不可能有任何建树。1950年，丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司。神谷终于有机会施展才干，开始主导市场营销活动，引导整个公司发展。
销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确产销关系，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企业发展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。
摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化”又称“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的营销战略思维，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各指定经销商组建门店网络，使之转变为网络经销商。神谷相信，随着每个经销商能力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使其资本报酬率维持在一定的水平上，进而，产生利益上的示范效应，吸引更多的经销商加盟丰田体系。这将使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。
一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在工商策略联盟的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织客户顾问，依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。培育忠诚顾客或留住回头客，是营销职能的核心内容。美国汽车业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是7万美金；真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此长足的进步，很重要的原因是留住顾客，并把顾客的意见或抱怨作为改进的基础和动力，否则，早就被淘汰出局了。
工商策略联盟，就是把经销商当做战略伙伴，把经销门店网络当做“生命线”；而不是当做渠道或一张张销售合同、一桩桩交易活动。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价格体系，减免窜货乱价，维持经销商的利益基础。而不是简单地给经销商压指标，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。
二、营销战略的基础
企业要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商结成稳固的工商策略联盟，关键是要开拓需求，确保经销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客，认为需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的。神谷没有别的选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客，建立广泛而持久的顾客基础。
从1954年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾客群。首先设立小丰田修配公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，1957年开办日本汽车学校，1959年至1961年，相继对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是多种庄稼，就是营销。
有意思的是，那些没脑子的人，取笑神谷正太郎不务正业、乱投资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。
在神谷的思维中，开发市场需求只是基础，他的意图或最终战略构想，是要为丰田公司加快产品更新换代的速度以及扩展产品系列创造条件；同时，为经销商发展下家门店网络以及维持单店销售利润率创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。可以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开发。
神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在此一举。如果不能形成广泛而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。
神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在“开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日本国字头”的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的准顾客；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。每年大约90％的汽车维修专业毕业生，进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和丰田柴油机车系列店。借用神谷的话说，这些汽车维修人员，是丰田维系顾客的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的经销体系。就连日产这样的大 公司，也只能从丰田主办的学校的毕业生中，分得一杯残羹。至此，竞争者之间的胜败，已成定局。
由此而论，战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发，市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。然而，企业要想开辟市场需求，必须谋定后动，必须下得了苦功、耐得住寂寞。本土企业大都急于求成，缺乏长远眼光或战略头脑，往往采取简单而粗暴的策略手段，或扩大销售区域、增加销售通路，或降价促销。结果在供求水平很低的情况下，发动一轮又一轮的恶性竞争，这样不仅弱化了自己的市场基础，而且也动摇了整个产业的根基。
三、营销战略的演绎
在战略层面上设定的营销策略，只要迈开第一步，就不能随意改变，不能推倒重来或另起炉灶。无论竞争形势发生何种变化，营销战略只能沿着内在的逻辑演绎，形成所谓的“策略流”。可以肯定，这种战略上的稳定性或连续性，包含着内在的定势和外在的风险，左右着企业进一步的选择，甚至左右着一个企业的命脉，或彻底成功，或彻底失败，没有中间“不死不活”的道路可循。
好在战略是与“智慧”相联系的，充满智慧的营销战略，意味着更大的发展前景，失败的概率应该更小些。如丰田公司，自20世纪50年代转危为安之后，尤其80年代进入北美市场之后，持续发展了半个多世纪。从1949年底的负债累累、现金不足2亿日元，到2003年市值1050亿美元，超过美国福特、通用和克莱斯勒三家公司的总和，确立了不可动摇的市场地位。相反，离开了营销战略的引导，表层上的营销举措，就如同吗啡或强心剂，无济于事，无法有效规避风险或不确定性，保持盈利性增长的势头。衰败终成定数，或等死，或找死。
丰田在开发需求的营销战略显效之后，市场份额、经销店数量或顾客数量，迅速以指数方式增长，并趋于饱和。直面的问题是，如何帮助各经销商继续扩大销量，维持门店的盈利水平或资本报酬率，维护或强化“工商策略联盟”。这关系到神谷构想的营销战略能否展开、落地、达到预期的目标。丰田公司是幸运的，很顺利地跨越障碍，保持了营销战略上的延续性和有效性。
这就是在小丰田修配公司和丰田半旧车销售公司的基础上，借助于汽车学校培养的修配技术队伍，从事汽车的维修和翻新，来维持丰田旧车市场的价格，促进顾客更换新车，从而，维持或增加经销商的销售流量。一般而言，有车族对新款车比较敏感，但又苦于手上的旧车难以脱手，或在旧车市场上卖不出一个好价钱，换车代价或财务压力过大，只能“望车兴叹”。实际上，这不是日本人的新发明，而是美国人的经验。战前，美国汽车业就知道维持旧车市场价格的重要性。
丰田公司通过守住旧车市场的价格，加上修配或翻新旧车的技术力量，有效地控制了丰田汽车的价值或迅速贬值的风险。从而使丰田汽车，包括新车和旧车，可以直接成为抵押品，从银行获取抵押贷款。换言之，丰田允许按月支付车款，进一步刺激了顾客换车的欲望，从而，增加了经销商的销售流量或利润，巩固了工商策略联盟；同时，也促进了丰田汽车制造公司更新产品的速度。至此，神谷构想的营销战略终于落地，丰田崛起。
丰田的成功，令日本所有汽车公司倍感震惊和鼓舞，纷纷放弃自己的思维、竞相效仿；沿着丰田的策略逻辑，围绕着工商策略结盟展开角逐，使经销门店的功能不断强化，包括购车按揭功能的建立健全，这就是后来汽车业流行的4S门店。从而，加快了顾客换车频率，以及汽车公司的更新换代，乃至款式、颜色、型号或规格作秀的速度。
这个过程意外地改变了顾客的消费观念，尤其是改变了大众市场的消费观念和消费方式。从此，没人在乎汽车的全价，也不关心汽车的新旧或配置的高低，当然，简陋而低价的汽车，已经失去市场。人们只在乎月供，以及自己每月能够支付多少钱。更多的人不再把汽车当做身份地位的象征或代步工具；而是根据自己的寿命周期或需要，从快乐的单身汉，到恋爱、婚姻、家庭，再到孤寡老人，不断地换进换出，转手汽车。一辆辆“安全、可靠、舒适、美观”的大众汽车，在不同寿命周期或年龄段人之间流转，一手、二手、三手，直至超龄退役。没有人会独享一辆超豪华或超廉价的汽车，完全不同于中国人的消费方式。
这个过程也意外地强化了各品牌经销商的经销能力，他们围绕着旧车换手的交易业务，收集顾客信息，深入分析各家庭或个人的寿命周期，主动上门牵线搭桥，帮助顾客制定换车方案，为顾客提供增值服务等。这些经销商在不经意中，深化了与顾客的联系，控制了各自的顾客及其档案信息，可谓“市场扎根”。进而，为各汽车公司设置一道道屏障，阻挡着潜在竞争者的进入，维护着市场的秩序和利基，至少降低了潜在竞争者低价进入或创新性颠覆的可能性。客观上，帮助汽车公司掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。这一点，值得中国企业界的“创业者”们深思。
四、富本汽车的教训
富本是个化名，富本公司老板，是最早发现中国“农用车”市场机会的人。于是找人设计，按照标准零配件，设计农用车装配图纸。进而找汽车制造公司生产，按照装配图采购零配件，组装成农用车，一举成功，很受农民兄弟欢迎。农用车的问世，可以说是一个奇迹。它完全可以代替拖拉机，成为田间地头的主要运输工具。也很受县乡级经销商的青睐，价廉物美，需求量大，商业利差高。几乎一夜之间，富本老板成为令人瞩目的人物。
这只是产品的成功，不是企业的成功。中国人往往把“买卖人”当做“企业家”；把“有钱人”看做“大学者”。富本企业老板是有志向的，内心非常向往成为一个企业家，建成一个世界级的企业，希望借助于农用车的成功，建立一个实实在在的企业。可是，富本老板缺少营销战略思维，只是一个产品营销的高手。只会就事论事，围绕着产品找机会，致使整个企业始终处在创业或不断创业的状态，所谓“创业终老者”。
为了建成一个企业，富本老板花大力气建立自己的生产线，包括投资建厂房、引进设备、建立技术队伍和管理队伍。可以说，自建生产线这一步走早了，尽管有利于控制质量、成本、交货期，却给公司带来了负面影响，这就是前置成本。竞争对手乘虚而入，模仿富本老板，杀人农用车市场，迫使富本公司作出回应，寻求与经销商的结盟，但为时已晚。
按照丰田神谷正太郎的战略营销思维，企业应该首先与经销商结盟，共同集聚顾客、开发农村需求。随着农村市场基础的逐渐稳固，企业很容易借助到资本市场的力量，投资于生产领域和技术基础。富本老板的故事，真让人扼腕叹息，他的先见之明或洞察力，没有使自己成为一个伟大企业的缔造者。
富本公司老板始终认为，经销商是渠道，是唯利是图的投机商，从未认真考虑过工商策略联盟的可能性，从未考虑过在流通领域建立影响力和支配力，展开有组织的努力。这显然不是能在中国产业界成就霸业的战略思维。当经销商销量下降的时候，富本并不深究背后的原因，是恶性竞争还是利润太薄，而是努力提高自己的谈判地位，包括借助于品牌运作和广告投入，提高自己的身价，迫使经销商就范。一旦招数失效，就另辟渠道，找更多的经销商分销，迫使经销商们相互残杀，降价出货，冲击市场。不久，农用车很快做烂，无利可图，市场迅速衰退。富本错过了一次真正意义上的创业机会，错过了跟农民兄弟建立长期联系、共同成长的机会。
后来的事情，只能是跟着感觉走，用前面挣来的钱，支持后面的创业，从农用车，到微卡、轻卡、皮卡、拖拉机、农机、面包车、商务车等，什么挣钱做什么产品。迟至今日，没有形成富本的专卖体系或经销门店网络，以及目标顾客群。
富本公司给我们的教训是，奠定市场基础及营销战略思维是非常重要的。即便我们不能像神谷那样充满胆略地去开发市场，也要像吉利刀片老板那样，“寻找一个深港，放下一条大船”。最值得称道的是宜家家居这类企业，懂得战略的稳定性和连续性，懂得把营销战略转化为具体的业务形态或经营模式，不断超越竞争对手，牢牢控制市场。
一、营销战略的思维
营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果，搞搞策划就可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓绝的努力。
神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立的体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售领域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不可能有任何建树。1950年，丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司。神谷终于有机会施展才干，开始主导市场营销活动，引导整个公司发展。
销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确产销关系，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企业发展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。
摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化”又称“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的营销战略思维，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各指定经销商组建门店网络，使之转变为网络经销商。神谷相信，随着每个经销商能力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使其资本报酬率维持在一定的水平上，进而，产生利益上的示范效应，吸引更多的经销商加盟丰田体系。这将使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。
一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在工商策略联盟的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织客户顾问，依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。培育忠诚顾客或留住回头客，是营销职能的核心内容。美国汽车业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是7万美金；真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此长足的进步，很重要的原因是留住顾客，并把顾客的意见或抱怨作为改进的基础和动力，否则，早就被淘汰出局了。
工商策略联盟，就是把经销商当做战略伙伴，把经销门店网络当做“生命线”；而不是当做渠道或一张张销售合同、一桩桩交易活动。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价格体系，减免窜货乱价，维持经销商的利益基础。而不是简单地给经销商压指标，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。
二、营销战略的基础
企业要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商结成稳固的工商策略联盟，关键是要开拓需求，确保经销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客，认为需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的。神谷没有别的选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客，建立广泛而持久的顾客基础。
从1954年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾客群。首先设立小丰田修配公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，1957年开办日本汽车学校，1959年至1961年，相继对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是多种庄稼，就是营销。
有意思的是，那些没脑子的人，取笑神谷正太郎不务正业、乱投资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。
在神谷的思维中，开发市场需求只是基础，他的意图或最终战略构想，是要为丰田公司加快产品更新换代的速度以及扩展产品系列创造条件；同时，为经销商发展下家门店网络以及维持单店销售利润率创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。可以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开发。
神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在此一举。如果不能形成广泛而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。
神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在“开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日本国字头”的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的准顾客；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。每年大约90％的汽车维修专业毕业生，进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和丰田柴油机车系列店。借用神谷的话说，这些汽车维修人员，是丰田维系顾客的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的经销体系。就连日产这样的大 公司，也只能从丰田主办的学校的毕业生中，分得一杯残羹。至此，竞争者之间的胜败，已成定局。
由此而论，战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发，市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。然而，企业要想开辟市场需求，必须谋定后动，必须下得了苦功、耐得住寂寞。本土企业大都急于求成，缺乏长远眼光或战略头脑，往往采取简单而粗暴的策略手段，或扩大销售区域、增加销售通路，或降价促销。结果在供求水平很低的情况下，发动一轮又一轮的恶性竞争，这样不仅弱化了自己的市场基础，而且也动摇了整个产业的根基。
三、营销战略的演绎
在战略层面上设定的营销策略，只要迈开第一步，就不能随意改变，不能推倒重来或另起炉灶。无论竞争形势发生何种变化，营销战略只能沿着内在的逻辑演绎，形成所谓的“策略流”。可以肯定，这种战略上的稳定性或连续性，包含着内在的定势和外在的风险，左右着企业进一步的选择，甚至左右着一个企业的命脉，或彻底成功，或彻底失败，没有中间“不死不活”的道路可循。
好在战略是与“智慧”相联系的，充满智慧的营销战略，意味着更大的发展前景，失败的概率应该更小些。如丰田公司，自20世纪50年代转危为安之后，尤其80年代进入北美市场之后，持续发展了半个多世纪。从1949年底的负债累累、现金不足2亿日元，到2003年市值1050亿美元，超过美国福特、通用和克莱斯勒三家公司的总和，确立了不可动摇的市场地位。相反，离开了营销战略的引导，表层上的营销举措，就如同吗啡或强心剂，无济于事，无法有效规避风险或不确定性，保持盈利性增长的势头。衰败终成定数，或等死，或找死。
丰田在开发需求的营销战略显效之后，市场份额、经销店数量或顾客数量，迅速以指数方式增长，并趋于饱和。直面的问题是，如何帮助各经销商继续扩大销量，维持门店的盈利水平或资本报酬率，维护或强化“工商策略联盟”。这关系到神谷构想的营销战略能否展开、落地、达到预期的目标。丰田公司是幸运的，很顺利地跨越障碍，保持了营销战略上的延续性和有效性。
这就是在小丰田修配公司和丰田半旧车销售公司的基础上，借助于汽车学校培养的修配技术队伍，从事汽车的维修和翻新，来维持丰田旧车市场的价格，促进顾客更换新车，从而，维持或增加经销商的销售流量。一般而言，有车族对新款车比较敏感，但又苦于手上的旧车难以脱手，或在旧车市场上卖不出一个好价钱，换车代价或财务压力过大，只能“望车兴叹”。实际上，这不是日本人的新发明，而是美国人的经验。战前，美国汽车业就知道维持旧车市场价格的重要性。
丰田公司通过守住旧车市场的价格，加上修配或翻新旧车的技术力量，有效地控制了丰田汽车的价值或迅速贬值的风险。从而使丰田汽车，包括新车和旧车，可以直接成为抵押品，从银行获取抵押贷款。换言之，丰田允许按月支付车款，进一步刺激了顾客换车的欲望，从而，增加了经销商的销售流量或利润，巩固了工商策略联盟；同时，也促进了丰田汽车制造公司更新产品的速度。至此，神谷构想的营销战略终于落地，丰田崛起。
丰田的成功，令日本所有汽车公司倍感震惊和鼓舞，纷纷放弃自己的思维、竞相效仿；沿着丰田的策略逻辑，围绕着工商策略结盟展开角逐，使经销门店的功能不断强化，包括购车按揭功能的建立健全，这就是后来汽车业流行的4S门店。从而，加快了顾客换车频率，以及汽车公司的更新换代，乃至款式、颜色、型号或规格作秀的速度。
这个过程意外地改变了顾客的消费观念，尤其是改变了大众市场的消费观念和消费方式。从此，没人在乎汽车的全价，也不关心汽车的新旧或配置的高低，当然，简陋而低价的汽车，已经失去市场。人们只在乎月供，以及自己每月能够支付多少钱。更多的人不再把汽车当做身份地位的象征或代步工具；而是根据自己的寿命周期或需要，从快乐的单身汉，到恋爱、婚姻、家庭，再到孤寡老人，不断地换进换出，转手汽车。一辆辆“安全、可靠、舒适、美观”的大众汽车，在不同寿命周期或年龄段人之间流转，一手、二手、三手，直至超龄退役。没有人会独享一辆超豪华或超廉价的汽车，完全不同于中国人的消费方式。
这个过程也意外地强化了各品牌经销商的经销能力，他们围绕着旧车换手的交易业务，收集顾客信息，深入分析各家庭或个人的寿命周期，主动上门牵线搭桥，帮助顾客制定换车方案，为顾客提供增值服务等。这些经销商在不经意中，深化了与顾客的联系，控制了各自的顾客及其档案信息，可谓“市场扎根”。进而，为各汽车公司设置一道道屏障，阻挡着潜在竞争者的进入，维护着市场的秩序和利基，至少降低了潜在竞争者低价进入或创新性颠覆的可能性。客观上，帮助汽车公司掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。这一点，值得中国企业界的“创业者”们深思。
四、富本汽车的教训
富本是个化名，富本公司老板，是最早发现中国“农用车”市场机会的人。于是找人设计，按照标准零配件，设计农用车装配图纸。进而找汽车制造公司生产，按照装配图采购零配件，组装成农用车，一举成功，很受农民兄弟欢迎。农用车的问世，可以说是一个奇迹。它完全可以代替拖拉机，成为田间地头的主要运输工具。也很受县乡级经销商的青睐，价廉物美，需求量大，商业利差高。几乎一夜之间，富本老板成为令人瞩目的人物。
这只是产品的成功，不是企业的成功。中国人往往把“买卖人”当做“企业家”；把“有钱人”看做“大学者”。富本企业老板是有志向的，内心非常向往成为一个企业家，建成一个世界级的企业，希望借助于农用车的成功，建立一个实实在在的企业。可是，富本老板缺少营销战略思维，只是一个产品营销的高手。只会就事论事，围绕着产品找机会，致使整个企业始终处在创业或不断创业的状态，所谓“创业终老者”。
为了建成一个企业，富本老板花大力气建立自己的生产线，包括投资建厂房、引进设备、建立技术队伍和管理队伍。可以说，自建生产线这一步走早了，尽管有利于控制质量、成本、交货期，却给公司带来了负面影响，这就是前置成本。竞争对手乘虚而入，模仿富本老板，杀人农用车市场，迫使富本公司作出回应，寻求与经销商的结盟，但为时已晚。
按照丰田神谷正太郎的战略营销思维，企业应该首先与经销商结盟，共同集聚顾客、开发农村需求。随着农村市场基础的逐渐稳固，企业很容易借助到资本市场的力量，投资于生产领域和技术基础。富本老板的故事，真让人扼腕叹息，他的先见之明或洞察力，没有使自己成为一个伟大企业的缔造者。
富本公司老板始终认为，经销商是渠道，是唯利是图的投机商，从未认真考虑过工商策略联盟的可能性，从未考虑过在流通领域建立影响力和支配力，展开有组织的努力。这显然不是能在中国产业界成就霸业的战略思维。当经销商销量下降的时候，富本并不深究背后的原因，是恶性竞争还是利润太薄，而是努力提高自己的谈判地位，包括借助于品牌运作和广告投入，提高自己的身价，迫使经销商就范。一旦招数失效，就另辟渠道，找更多的经销商分销，迫使经销商们相互残杀，降价出货，冲击市场。不久，农用车很快做烂，无利可图，市场迅速衰退。富本错过了一次真正意义上的创业机会，错过了跟农民兄弟建立长期联系、共同成长的机会。
后来的事情，只能是跟着感觉走，用前面挣来的钱，支持后面的创业，从农用车，到微卡、轻卡、皮卡、拖拉机、农机、面包车、商务车等，什么挣钱做什么产品。迟至今日，没有形成富本的专卖体系或经销门店网络，以及目标顾客群。
富本公司给我们的教训是，奠定市场基础及营销战略思维是非常重要的。即便我们不能像神谷那样充满胆略地去开发市场，也要像吉利刀片老板那样，“寻找一个深港，放下一条大船”。最值得称道的是宜家家居这类企业，懂得战略的稳定性和连续性，懂得把营销战略转化为具体的业务形态或经营模式，不断超越竞争对手，牢牢控制市场。