论文部分内容阅读
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，在国内一些大型国有企业也有成功的案例。但在大多数企业特别是大中型民营企业的实际应用中出现诸多问题。其中的原因，一方面与企业的管理基础、对预算的全员宜传和重视程度有关，另一方面是对预算管理的概念还不清晰，在预算过程中未能遵循科学合理的方法。
一、观念认识上的误区
1、预算只是一种控制方法。全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法。它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。
2、全面预算纯属财务行为。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
二、编制预算方法上的误区
1、预算模式的固定化。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。现在大多数的民营企业采用的预算模式都是一成不变的。企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业在编制预算时，应该采用不同的预算模式。通常，产品开发期的预算管理模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流转为主。
2、预算方法选择的单一化。我国多数民营企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
3、编制预算的方法和口径不统一。由于集团公司与下属分公司在地理位置和人员配置上的差异，存在分公司与总公司之间及分公司之间在编制预算的过程中，对预算办法的理解和统计口径的统一上存在不同程度的差异，这也势必造成预算报表汇总的错误。
三、预算执行上的误区
1、目标置换和预算一成不变。预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。预算制定出采以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。所以在具体的执行过程中，一方面要适当掌握预算的控制力度，使预算更好地体现计划的要求，另一方面要对预算进行定期检查，如果情况已经发生了重大变化，影响到了预算的可执行性时，就应调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
2、在预算考核中只注重量的考核，没有注靠质与量的匹配关系。所有的预算都是在一定的作业基础上制定的，费用的发生是依托一定的作业而发生。大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。
四、大中型民曹企业全面预算管理走出误区的对策
1、转变企业及企业管理层的观念。双林集团确立了采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制预算方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理目标制定本单位预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。这样就形成了全员参与的预算编制，充分调动了全体员工干部的积极性，在发挥全员能动性的基础上，又不失高层管理者的集中决定权，保证了预算目标和企业长远战略发展相吻合。
2、预算编制的控制。预算编制方法主要有：刚性预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等。公司处于不同的发展阶段，发展战略的异同，外部政策、市场环境的不断变化，都影响着公司的目标导向。由于预算目标导向的不同，在选择作业基础和预算内容上存在着差异，不同的方法适用于不同的预算内容。在编制的过程中还要考虑不同方法的混合使用，以有利于预算的实施、控制和考核。
双林集团在构建以公司战略为指导的全面预算管理体系时，实行参与型预算和销售预算模式，采用联合确定基数法，在编制与执行预算时兼顾预算指标的刚性原则与弹性原则，完善业绩评价指标体系，可以确保全面预算管理的成功。针对预算方法和预算口径的不统一，双林集团实行了企业信息化、规范化管理，在企业管理制度中统一了全集团公司数据的统计口径，解决了预算编制过程中数据统计口径不一致的问题。在每年编制下年度的预算之前，当预算编制方案确定以后，马上召集各部门以及外地分公司预算编制负责人进行培训，对预算编制的原则、流程、方法以及汇总方式进行系统的讲解，在集团内部对预算编制的思想和方法形成高度统一，为集团公司预算目标的分解下发，下层预算报表的上传汇总提供有力帮助。
3、加强预算实施和监控，完善激励与约束机制。
①实行内部目标经济责任制。公司 经营预算经董事会批准后，由公司财务中心组织实施和检查。集团公司各职能部门和下级分公司必须严格按照经营预算开展生产经营活动，将预算目标层层分解，层层落实，制定符合实际情况的措施，确保公司目标和集团目标的统一和实现。考虑到集团规模和实施难度，双林集团推行企业内部目标经济责任制，对各职能部门和下级分公司实施目标责任管理，即在公司董事会批准年度经营预算后一个月内，由集团总裁办公室与各职能部门和下级公司签订目标责任书。实行月度上报，年度汇总的预算上报方式，在预算年度结束后，由公司考评委员会依据目标责任书的完成情况，根据公司的(绩效考核制度)和(奖惩制度)对各责任部门进行考核评议并颁布奖惩。
②深化目标成本管理。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润。因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。在2005年初集团公司提出了“固本强基、改革创新、减员增效”的经营方针，以控制成本为出发点，实现目标利润为最终目的，从公司内部着手，通过改进工艺，提高效率，严格控制费用，大大降低了企业的生产成本和营业管理费用。
③建立弹性的预算控制。预算一但确定，企业就应当严格按照预算执行，但并不是说预算控制是一成不变的，无论是市场环境还是公司内部环境都是在不断变化之中，当外部因素发生重大变化，足以影响到预算执行的可行性和真实性时，有必要对预算进行适当的调整或者从新编制预算。特别是在成本控制方面，弹性原则特别重要。费用及成本预算不宜作硬性的应用与解释。预算不应仅仅因为一项支出当初未预计，而阻碍有关费用的合理决策。变动费用预算(弹性预算)常用来应付环境变动所产生的成本控制问题。另外，费用的预算也不能仅仅根据期初预算的金额去控制，而应该根据期初作业的完成程度来确定费用的发生是否合理，充分考虑质与量的匹配原则，进行弹性控制。
④建立绩效评价，完善激励与约束机制。建立公司(绩效考核制度)，将预算与企业经营者和职工的经济利益相结合，通过目标利润、销售收入、产值、成本费用、到期贷款回收率等指标，考核各职能部门和下级分公司，各分公司再根据考核指标对员工进行考核，这样就形成了全员参与预算考核，全面预算的考核结果与经营者年薪和员工工资总额挂钩，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。
⑤引入IT环境下的全面预算。计算机技术在企业的应用，大大节约了预算编制的人力、物力和时间，同时还能够利用预算系统将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的动态控制。在网络环境下预算分析能够自动从数据库提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。为了充分挖掘企业内部数据资源，提升管理水平，促进全面预算的实施，双林集团在2005年初引进了用友公司NC系统，实行ERP管理，这一新系统将在公司管理水平的提升和原始数据的开发和分析处理上引发一场管理革命。
(作者单位：宁波广播电视大学 宁波双林集团)
一、观念认识上的误区
1、预算只是一种控制方法。全面预算实施的最直接表现就是控制实际支出与预算相近，这就造成了一些人认为预算就是一种控制支出的方法。全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法。它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。
2、全面预算纯属财务行为。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
二、编制预算方法上的误区
1、预算模式的固定化。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。现在大多数的民营企业采用的预算模式都是一成不变的。企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业在编制预算时，应该采用不同的预算模式。通常，产品开发期的预算管理模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流转为主。
2、预算方法选择的单一化。我国多数民营企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化，甚至希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
3、编制预算的方法和口径不统一。由于集团公司与下属分公司在地理位置和人员配置上的差异，存在分公司与总公司之间及分公司之间在编制预算的过程中，对预算办法的理解和统计口径的统一上存在不同程度的差异，这也势必造成预算报表汇总的错误。
三、预算执行上的误区
1、目标置换和预算一成不变。预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。预算制定出采以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。所以在具体的执行过程中，一方面要适当掌握预算的控制力度，使预算更好地体现计划的要求，另一方面要对预算进行定期检查，如果情况已经发生了重大变化，影响到了预算的可执行性时，就应调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
2、在预算考核中只注重量的考核，没有注靠质与量的匹配关系。所有的预算都是在一定的作业基础上制定的，费用的发生是依托一定的作业而发生。大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。
四、大中型民曹企业全面预算管理走出误区的对策
1、转变企业及企业管理层的观念。双林集团确立了采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制预算方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理目标制定本单位预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。这样就形成了全员参与的预算编制，充分调动了全体员工干部的积极性，在发挥全员能动性的基础上，又不失高层管理者的集中决定权，保证了预算目标和企业长远战略发展相吻合。
2、预算编制的控制。预算编制方法主要有：刚性预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等。公司处于不同的发展阶段，发展战略的异同，外部政策、市场环境的不断变化，都影响着公司的目标导向。由于预算目标导向的不同，在选择作业基础和预算内容上存在着差异，不同的方法适用于不同的预算内容。在编制的过程中还要考虑不同方法的混合使用，以有利于预算的实施、控制和考核。
双林集团在构建以公司战略为指导的全面预算管理体系时，实行参与型预算和销售预算模式，采用联合确定基数法，在编制与执行预算时兼顾预算指标的刚性原则与弹性原则，完善业绩评价指标体系，可以确保全面预算管理的成功。针对预算方法和预算口径的不统一，双林集团实行了企业信息化、规范化管理，在企业管理制度中统一了全集团公司数据的统计口径，解决了预算编制过程中数据统计口径不一致的问题。在每年编制下年度的预算之前，当预算编制方案确定以后，马上召集各部门以及外地分公司预算编制负责人进行培训，对预算编制的原则、流程、方法以及汇总方式进行系统的讲解，在集团内部对预算编制的思想和方法形成高度统一，为集团公司预算目标的分解下发，下层预算报表的上传汇总提供有力帮助。
3、加强预算实施和监控，完善激励与约束机制。
①实行内部目标经济责任制。公司 经营预算经董事会批准后，由公司财务中心组织实施和检查。集团公司各职能部门和下级分公司必须严格按照经营预算开展生产经营活动，将预算目标层层分解，层层落实，制定符合实际情况的措施，确保公司目标和集团目标的统一和实现。考虑到集团规模和实施难度，双林集团推行企业内部目标经济责任制，对各职能部门和下级分公司实施目标责任管理，即在公司董事会批准年度经营预算后一个月内，由集团总裁办公室与各职能部门和下级公司签订目标责任书。实行月度上报，年度汇总的预算上报方式，在预算年度结束后，由公司考评委员会依据目标责任书的完成情况，根据公司的(绩效考核制度)和(奖惩制度)对各责任部门进行考核评议并颁布奖惩。
②深化目标成本管理。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润。因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。在2005年初集团公司提出了“固本强基、改革创新、减员增效”的经营方针，以控制成本为出发点，实现目标利润为最终目的，从公司内部着手，通过改进工艺，提高效率，严格控制费用，大大降低了企业的生产成本和营业管理费用。
③建立弹性的预算控制。预算一但确定，企业就应当严格按照预算执行，但并不是说预算控制是一成不变的，无论是市场环境还是公司内部环境都是在不断变化之中，当外部因素发生重大变化，足以影响到预算执行的可行性和真实性时，有必要对预算进行适当的调整或者从新编制预算。特别是在成本控制方面，弹性原则特别重要。费用及成本预算不宜作硬性的应用与解释。预算不应仅仅因为一项支出当初未预计，而阻碍有关费用的合理决策。变动费用预算(弹性预算)常用来应付环境变动所产生的成本控制问题。另外，费用的预算也不能仅仅根据期初预算的金额去控制，而应该根据期初作业的完成程度来确定费用的发生是否合理，充分考虑质与量的匹配原则，进行弹性控制。
④建立绩效评价，完善激励与约束机制。建立公司(绩效考核制度)，将预算与企业经营者和职工的经济利益相结合，通过目标利润、销售收入、产值、成本费用、到期贷款回收率等指标，考核各职能部门和下级分公司，各分公司再根据考核指标对员工进行考核，这样就形成了全员参与预算考核，全面预算的考核结果与经营者年薪和员工工资总额挂钩，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。
⑤引入IT环境下的全面预算。计算机技术在企业的应用，大大节约了预算编制的人力、物力和时间，同时还能够利用预算系统将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的动态控制。在网络环境下预算分析能够自动从数据库提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。为了充分挖掘企业内部数据资源，提升管理水平，促进全面预算的实施，双林集团在2005年初引进了用友公司NC系统，实行ERP管理，这一新系统将在公司管理水平的提升和原始数据的开发和分析处理上引发一场管理革命。
(作者单位：宁波广播电视大学 宁波双林集团)