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海尔从1984年亏损147万元到2002年全球营业额711亿元的惊人业绩，凭着仅用18年就走完外国著名企业100年路程的神奇发展速度。
在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域不断创新。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库。
纵观海尔整体的发展过程，海尔主要经历了品牌发展和国际化两个阶段：1984到1998年为品牌发展阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开拓国内市场，并塑造海尔品牌；1999年至今为国际化阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开始国际化扩张。
品牌发展阶段的领导力
张瑞敏在海尔的初创阶段临危受命，其个人领导力关键词为：诚信、平衡、整合。
通过对相关报道及讲话材料进行整理，可以看到张瑞敏在80年代的决策都是基于“诚信”而做出的选择。首先，在诚信的基础上，张瑞敏认为做产品应该把用户放在第一位，一定要做出质量过硬的产品。这就导致了张瑞敏在1985年面对70多台有瑕疵的冰箱时，做出了“砸冰箱”的举动。这是对产品质量的承诺，也是对员工要有市场意识的警钟。通过这次事件海尔开启了初创阶段的“品牌战略”。
其次，随着初创阶段竞争的加剧，同样是在诚信的基础上，海尔坚信用户是衣食父母，用户是第一位的，海尔打出了“真诚到永远”的标语，同时也加强了售后服务，提出了全免费维修及 24小时维护的方针，从而用真诚服务打动了用户。尽管海尔一直采用“高价策略”，但并没有影响用户到海尔的认同，甚至在市场上一度出现了抢购现象，海尔的服务有效支持了其“品牌战略”。
在90年代的品牌发展中，张瑞敏的领导力体现出了“平衡与整合”。首先，当中国加入WTO的时候多数企业看到的是机遇，但张瑞敏在机遇中也看到了更大的挑战。在国内市场中国企业面临被国外企业收购的风险，在国外市场中国企业则受到外企反倾销和加大进口成本的威胁。其次，在机遇与挑战面前张瑞敏进行了很好的平衡，一手提高海外竞争优势，一手提高国内已有优势，通过流程再造不断把自身打造成为国际化公司。因此张瑞敏的领导力逻辑可以归纳为“机遇与挑战→提高海外竞争优势→提高国内竞争优势→流程再造→国际化公司”。
另外，张瑞敏在新经济概念的冲击下并没有盲从和盲信，而是深入思考了有关生产和管理之间的关系，提出了订单生产的概念以及效率、质量和个性化之间互相平衡发展的理念。同时，张瑞敏还在此基础上提出了提高并平衡边际利润率和资本周转率之间的关系，以及资本运营和品牌运营之间的关系，最终实现流程再造适应新经济的发展。可以将张瑞敏的领导力归纳为“新经济→订单生产→边际利润率、资本周转率→资本运营→品牌运营→流程再造”。
通过对90年代张瑞敏领导力的分析，可以清楚看到在海尔本土化阶段，流程再造是一个关键的环节，流程再造既是国际化的前提，也是海尔发展的必然结果。基于张瑞敏平衡、整合的领导，不仅给出了流程再造的战略，同时也给出了流程再造的具体实施步骤。
国际化阶段：社会资本优先个人领导力
在国际化阶段，张瑞敏看到了个人领导力已经不能适应企业快速发展的需求，必须将个人的领导力转变为企业的社会资本，通过调动每个人的资源来促进企业发展才能持续。
张瑞敏为了推动国际化战略的实施，主要平衡了三个方面的战略，分别是管理国际化、品牌国际化和服务国际化。
在这三个方面的互相平衡中，张瑞敏整合了“员工企业家精神培养”和“流程再造”两个关键环节，以实现为用户创造价值并实现自身价值。可以将这个时期内张瑞敏的领导力归纳为两个逻辑思路。
第一是“国际化战略→员工忠诚→员工成为SBU→企业家精神→国际化战略”，这个思路是通过对企业文化资本的提高来实现员工企业家精神，为创新和服务国际化积攒人力基础。
第二是“品牌国际化→创造国际竞争力→市场营销与品牌→为用户创造价值→流程再造→国际化战略”，这个思路是通过提高企业的结构资本来为国际化发展奠定基础。这两个思路反映出了张瑞敏在国际化战略中所表现出的平衡和整合。
进入2011年海尔继续深化国际化发展，张瑞敏坚持以用户为中心的领导思路，将订单生产和客户联系在一起，实现人单合一。同时随着互联网时代的到来，张瑞敏的领导力还体现出了互联网时代的特征。
第一个特征表现是“量产→大规模定制→用户为中心→用户体验驱动→信息对称→用户为中心”，这种创新是在以往“以用户为中心”的基础上，从自身组织构架和管理理念的变革中实现，更加强调大局观避免偏激的改革。张瑞敏并没有被突然冒出来的新经济迷惑，而是在过去和将来之间采取了稳健的转变。
第二个特征表现“人单合一→倒三角→大公司做小、小公司做大→信息主动权变化→用户为中心”。在这个特征中，张瑞敏为了实现“以用户为中心”的领导，而采取了一系列变革措施。仔细分析可以发现这些措施并不是对原有观念的颠覆，而是对原有成功经验的进一步发展。如倒三角是对市场团队的有效支持，更是对“用户为中心”的进一步体现。
在互联网时代，张瑞敏将企业比作人，而将管理比作资源整合，实现了企业借助社会资源实现发展，可以将其思路归纳为“社会资源中平衡→成功企业与时代企业→自主经营体→企业资产→群龙无首→平台模式”，在此变化中可以看到张瑞敏将企业资产转变为个人负债，提高了员工的创业精神。
另一方面，张瑞敏更为注重网络组织结构和社会资源的调動，在管理方面实施了各自为政与协同统一、目标离散与目标聚焦，创新了人单合一战略，形成了网状的组织结构，减少了供应链尺度，实现了管理无领导的目标，向着互联网时代的平台战略不断前进。可以将其归纳为“企业即人→目标离散与目标聚焦→在册在线员工→网状结构→管理无领导→平台战略”。
在全面国际化阶段，随着互联网的发展和新经济的出现，张瑞敏准确把握了先前成功经验和新经济之间的关系，实现了更多社会资源的整合，还对多元化的平台内部生态系统进行了整合，实现了组织结构的转型和升级。
在海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域不断创新。“海尔文化激活休克鱼”案例被写入美国哈佛商学院案例库。
纵观海尔整体的发展过程，海尔主要经历了品牌发展和国际化两个阶段：1984到1998年为品牌发展阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开拓国内市场，并塑造海尔品牌；1999年至今为国际化阶段，在这个阶段张瑞敏领导海尔开始国际化扩张。
品牌发展阶段的领导力
张瑞敏在海尔的初创阶段临危受命，其个人领导力关键词为：诚信、平衡、整合。
通过对相关报道及讲话材料进行整理，可以看到张瑞敏在80年代的决策都是基于“诚信”而做出的选择。首先，在诚信的基础上，张瑞敏认为做产品应该把用户放在第一位，一定要做出质量过硬的产品。这就导致了张瑞敏在1985年面对70多台有瑕疵的冰箱时，做出了“砸冰箱”的举动。这是对产品质量的承诺，也是对员工要有市场意识的警钟。通过这次事件海尔开启了初创阶段的“品牌战略”。
其次，随着初创阶段竞争的加剧，同样是在诚信的基础上，海尔坚信用户是衣食父母，用户是第一位的，海尔打出了“真诚到永远”的标语，同时也加强了售后服务，提出了全免费维修及 24小时维护的方针，从而用真诚服务打动了用户。尽管海尔一直采用“高价策略”，但并没有影响用户到海尔的认同，甚至在市场上一度出现了抢购现象，海尔的服务有效支持了其“品牌战略”。
在90年代的品牌发展中，张瑞敏的领导力体现出了“平衡与整合”。首先，当中国加入WTO的时候多数企业看到的是机遇，但张瑞敏在机遇中也看到了更大的挑战。在国内市场中国企业面临被国外企业收购的风险，在国外市场中国企业则受到外企反倾销和加大进口成本的威胁。其次，在机遇与挑战面前张瑞敏进行了很好的平衡，一手提高海外竞争优势，一手提高国内已有优势，通过流程再造不断把自身打造成为国际化公司。因此张瑞敏的领导力逻辑可以归纳为“机遇与挑战→提高海外竞争优势→提高国内竞争优势→流程再造→国际化公司”。
另外，张瑞敏在新经济概念的冲击下并没有盲从和盲信，而是深入思考了有关生产和管理之间的关系，提出了订单生产的概念以及效率、质量和个性化之间互相平衡发展的理念。同时，张瑞敏还在此基础上提出了提高并平衡边际利润率和资本周转率之间的关系，以及资本运营和品牌运营之间的关系，最终实现流程再造适应新经济的发展。可以将张瑞敏的领导力归纳为“新经济→订单生产→边际利润率、资本周转率→资本运营→品牌运营→流程再造”。
通过对90年代张瑞敏领导力的分析，可以清楚看到在海尔本土化阶段，流程再造是一个关键的环节，流程再造既是国际化的前提，也是海尔发展的必然结果。基于张瑞敏平衡、整合的领导，不仅给出了流程再造的战略，同时也给出了流程再造的具体实施步骤。
国际化阶段：社会资本优先个人领导力
在国际化阶段，张瑞敏看到了个人领导力已经不能适应企业快速发展的需求，必须将个人的领导力转变为企业的社会资本，通过调动每个人的资源来促进企业发展才能持续。
张瑞敏为了推动国际化战略的实施，主要平衡了三个方面的战略，分别是管理国际化、品牌国际化和服务国际化。
在这三个方面的互相平衡中，张瑞敏整合了“员工企业家精神培养”和“流程再造”两个关键环节，以实现为用户创造价值并实现自身价值。可以将这个时期内张瑞敏的领导力归纳为两个逻辑思路。
第一是“国际化战略→员工忠诚→员工成为SBU→企业家精神→国际化战略”，这个思路是通过对企业文化资本的提高来实现员工企业家精神，为创新和服务国际化积攒人力基础。
第二是“品牌国际化→创造国际竞争力→市场营销与品牌→为用户创造价值→流程再造→国际化战略”，这个思路是通过提高企业的结构资本来为国际化发展奠定基础。这两个思路反映出了张瑞敏在国际化战略中所表现出的平衡和整合。
进入2011年海尔继续深化国际化发展，张瑞敏坚持以用户为中心的领导思路，将订单生产和客户联系在一起，实现人单合一。同时随着互联网时代的到来，张瑞敏的领导力还体现出了互联网时代的特征。
第一个特征表现是“量产→大规模定制→用户为中心→用户体验驱动→信息对称→用户为中心”，这种创新是在以往“以用户为中心”的基础上，从自身组织构架和管理理念的变革中实现，更加强调大局观避免偏激的改革。张瑞敏并没有被突然冒出来的新经济迷惑，而是在过去和将来之间采取了稳健的转变。
第二个特征表现“人单合一→倒三角→大公司做小、小公司做大→信息主动权变化→用户为中心”。在这个特征中，张瑞敏为了实现“以用户为中心”的领导，而采取了一系列变革措施。仔细分析可以发现这些措施并不是对原有观念的颠覆，而是对原有成功经验的进一步发展。如倒三角是对市场团队的有效支持，更是对“用户为中心”的进一步体现。
在互联网时代，张瑞敏将企业比作人，而将管理比作资源整合，实现了企业借助社会资源实现发展，可以将其思路归纳为“社会资源中平衡→成功企业与时代企业→自主经营体→企业资产→群龙无首→平台模式”，在此变化中可以看到张瑞敏将企业资产转变为个人负债，提高了员工的创业精神。
另一方面，张瑞敏更为注重网络组织结构和社会资源的调動，在管理方面实施了各自为政与协同统一、目标离散与目标聚焦，创新了人单合一战略，形成了网状的组织结构，减少了供应链尺度，实现了管理无领导的目标，向着互联网时代的平台战略不断前进。可以将其归纳为“企业即人→目标离散与目标聚焦→在册在线员工→网状结构→管理无领导→平台战略”。
在全面国际化阶段，随着互联网的发展和新经济的出现，张瑞敏准确把握了先前成功经验和新经济之间的关系，实现了更多社会资源的整合，还对多元化的平台内部生态系统进行了整合，实现了组织结构的转型和升级。