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开会早在学生时代就已开始，不时要参加各类学生会议，有的会议是学校硬性规定需要参加的，显然很难调动全体参与人员的积极性，有的甚至只是走走过场而已；有的会议是自己牵头，组织一些干部或同学一起开会，当然这下轮到组织者为调动到场同学的积极性犯难了。会议中遇到的问题远远不止于此，更何况那些产业做到几亿十几亿的企业，人事调动要开会、技术研讨要开会、营销策划要开会、业务改进要开会、出现突发问题又要开会；开会日期一再拖延、开会时与会人员积极性不高、会议主题混乱、会议过程无序、开会最后议而不决……如果对会议没有很好的管理意识和相关管理体系，那么“开会”多多少少会成为企业进一步发展的不“和谐”因素之一。
一般把会议管理分为五个步骤、会前准备、会议开始、会议进行，会议总结以及跟踪执行。在一个会议的不同阶段，会有不同的原因导致会议效率低下。
* 会前准备：会议主题日程不明确，任务分配不明确，参会人员无针对性，人员准备不充分。
* 会议开始：会议程序繁复冗长，会议主题随意变动，主会人能力有限，参会人员层次混乱。
* 会议进行：会议讨论氛围消极，超出议题范围，会议过程拖沓，议而不决。
* 会议总结：会议总结不清晰，会议效果不明显，工作安排没有针对性。
* 跟踪执行：缺乏及时有效的后续工作跟进和反馈机制。
对于会议中出现的诸多问题，经理人作为一般会议的主要组织者和重要参与者，更有责任去管好会议，使得会议变得更有效率，成为新时代的“和谐会议”。会议管理与项目管理有很多相同之处，经理人们可以借用较为基础的项目管理思想来更好地理解会议管理。
像做项目那样去开会
☆ “项目名称”——会议名称或主题，这类名称应该在会议开始之前的准备工作中确定，务求简单明了、“一针见血”，让相关人员一看就知道会议的主题，以及开会时间、地点、参会人员等等。
☆ “项目类型”——会议的类型，对于会议类型的识别，我们可以从不同的角度和维度去分析与识别，如根据会议涉及的企业职能，会议可以分为战略类会议、运营类会议、项目工作类会议等；根据会议举行的时间周期，可以分为年会、季度会议、月报会议、周例会、临时会议等；根据会议开展的实际内容形式，又可以分为研讨会议、培训会议、信息发布会、订货交流会等。
不同类型的会议，对于不同行业的企业而言也有着不同的意义。对于很多快速消费品行业和零售行业的企业来说，一年内固定几次的订货交流会是至关重要的，直接关系着本年度甚至今后几年相关产品的销售计划和销售总额；而对于项目型企业如建筑公司等，一周一次或一月一次的项目计划和总结会议就显得尤为重要。因此，会议组织者要明白，哪些会议是必须开的，对企业而言十分重要，拥有较高的优先级；哪些会议是遵循惯例开的，内容和会议过程都相对固定，有很好的模板可以参照；哪些会议是由于突发事件而可能会开的，具有相当的不确定性；甚至哪些会议在时间、参会人员、讨论主题方面都比较相似，可以进行合并，从而节约资源等等。总之，在某个行业的企业中，什么样类型的会议将直接决定这个会议应该怎么开。
☆ “项目人员”——也就是与会议相关的一系列人员了。从会议前期准备，到会议进行，到会议总结跟进；从“幕前”的主导策划，到“幕后”的后勤辅助，所有的相关人员包括参会人员都应该明确自己的工作以及在会议中的角色。对于安排参会人员这方面，要有十分明确的针对性，相关人员的缺席会导致会议无法正常进行，而无关人员的出现又明显会增加现场的消极情绪，同时也浪费了无关参会人员的时间。
☆ “项目目标”——许多会议开了是需要最终形成可见的或可交付的成果，如有的会议能够形成相关的报表报告；有的会议结果是确定一套策划方案；有的会议甚至会间接形成企业利润和业务量（比如订货交流会）。首先明确会议的目标，那么安排起会议的相关事宜时就会更加有针对性，会议也会更容易产生效果。
☆ “项目范围”——会议涉及的主题范围，这个需要主会人对会议现场进行较好地控制，以明确的会议目标为基础，尽量不要涉及与本次会议关系不大的议题。也不要使会议冷冷淡淡、草草收场，从而没有完成会议预定的目标。
☆ “项目进度”——除了对会议前期充分准备之外，会议现场的流程安排和控制，以及会后相关的书面总结和计划执行，也都是会议进度控制的一部分。跟项目进度的概念是贯穿渗透项目生命周期的道理是一样的。就会议现场而言，很难想象，在一个内部研讨会上有繁复冗余开场白和领导总结，在一个新产品说明会上却没有像样的发言人和吸引眼球的相关介绍。会议进度安排中的任何一个疏忽都可能导致会议气氛的失控，会议主题的偏离和会议效果的降低。
☆ “项目风险”——会议过程中同样具有风险，事先确定出席的关键人物是否会突然缺席？事先已经决定的计划在宣布时会不会突然遭到反对？事先准备完善的发布会有没有可能被问到令人尴尬的问题？事先将内容安排得丰富多彩的会议，为什么现场气氛还是不冷不热？……有越多的“事先”，就有越多的风险。同项目管理中一样，我们无法预料到所有可能出现的问题以及问题的严重性，但我们努力尽量考虑周全，将容易导致会议失败的因素出现的可能性降到最低，并准备好相关的应对方法。
会议本身是一个很重要的管理工具，需要我们对会议中的各个细节严格把关，就象对整个项目而言，需要进行不断地监控、不断地调整、不断地跟进，以确保项目及时、出色地完成。
一般把会议管理分为五个步骤、会前准备、会议开始、会议进行，会议总结以及跟踪执行。在一个会议的不同阶段，会有不同的原因导致会议效率低下。
* 会前准备：会议主题日程不明确，任务分配不明确，参会人员无针对性，人员准备不充分。
* 会议开始：会议程序繁复冗长，会议主题随意变动，主会人能力有限，参会人员层次混乱。
* 会议进行：会议讨论氛围消极，超出议题范围，会议过程拖沓，议而不决。
* 会议总结：会议总结不清晰，会议效果不明显，工作安排没有针对性。
* 跟踪执行：缺乏及时有效的后续工作跟进和反馈机制。
对于会议中出现的诸多问题，经理人作为一般会议的主要组织者和重要参与者，更有责任去管好会议，使得会议变得更有效率，成为新时代的“和谐会议”。会议管理与项目管理有很多相同之处，经理人们可以借用较为基础的项目管理思想来更好地理解会议管理。
像做项目那样去开会
☆ “项目名称”——会议名称或主题，这类名称应该在会议开始之前的准备工作中确定，务求简单明了、“一针见血”，让相关人员一看就知道会议的主题，以及开会时间、地点、参会人员等等。
☆ “项目类型”——会议的类型，对于会议类型的识别，我们可以从不同的角度和维度去分析与识别，如根据会议涉及的企业职能，会议可以分为战略类会议、运营类会议、项目工作类会议等；根据会议举行的时间周期，可以分为年会、季度会议、月报会议、周例会、临时会议等；根据会议开展的实际内容形式，又可以分为研讨会议、培训会议、信息发布会、订货交流会等。
不同类型的会议，对于不同行业的企业而言也有着不同的意义。对于很多快速消费品行业和零售行业的企业来说，一年内固定几次的订货交流会是至关重要的，直接关系着本年度甚至今后几年相关产品的销售计划和销售总额；而对于项目型企业如建筑公司等，一周一次或一月一次的项目计划和总结会议就显得尤为重要。因此，会议组织者要明白，哪些会议是必须开的，对企业而言十分重要，拥有较高的优先级；哪些会议是遵循惯例开的，内容和会议过程都相对固定，有很好的模板可以参照；哪些会议是由于突发事件而可能会开的，具有相当的不确定性；甚至哪些会议在时间、参会人员、讨论主题方面都比较相似，可以进行合并，从而节约资源等等。总之，在某个行业的企业中，什么样类型的会议将直接决定这个会议应该怎么开。
☆ “项目人员”——也就是与会议相关的一系列人员了。从会议前期准备，到会议进行，到会议总结跟进；从“幕前”的主导策划，到“幕后”的后勤辅助，所有的相关人员包括参会人员都应该明确自己的工作以及在会议中的角色。对于安排参会人员这方面，要有十分明确的针对性，相关人员的缺席会导致会议无法正常进行，而无关人员的出现又明显会增加现场的消极情绪，同时也浪费了无关参会人员的时间。
☆ “项目目标”——许多会议开了是需要最终形成可见的或可交付的成果，如有的会议能够形成相关的报表报告；有的会议结果是确定一套策划方案；有的会议甚至会间接形成企业利润和业务量（比如订货交流会）。首先明确会议的目标，那么安排起会议的相关事宜时就会更加有针对性，会议也会更容易产生效果。
☆ “项目范围”——会议涉及的主题范围，这个需要主会人对会议现场进行较好地控制，以明确的会议目标为基础，尽量不要涉及与本次会议关系不大的议题。也不要使会议冷冷淡淡、草草收场，从而没有完成会议预定的目标。
☆ “项目进度”——除了对会议前期充分准备之外，会议现场的流程安排和控制，以及会后相关的书面总结和计划执行，也都是会议进度控制的一部分。跟项目进度的概念是贯穿渗透项目生命周期的道理是一样的。就会议现场而言，很难想象，在一个内部研讨会上有繁复冗余开场白和领导总结，在一个新产品说明会上却没有像样的发言人和吸引眼球的相关介绍。会议进度安排中的任何一个疏忽都可能导致会议气氛的失控，会议主题的偏离和会议效果的降低。
☆ “项目风险”——会议过程中同样具有风险，事先确定出席的关键人物是否会突然缺席？事先已经决定的计划在宣布时会不会突然遭到反对？事先准备完善的发布会有没有可能被问到令人尴尬的问题？事先将内容安排得丰富多彩的会议，为什么现场气氛还是不冷不热？……有越多的“事先”，就有越多的风险。同项目管理中一样，我们无法预料到所有可能出现的问题以及问题的严重性，但我们努力尽量考虑周全，将容易导致会议失败的因素出现的可能性降到最低，并准备好相关的应对方法。
会议本身是一个很重要的管理工具，需要我们对会议中的各个细节严格把关，就象对整个项目而言，需要进行不断地监控、不断地调整、不断地跟进，以确保项目及时、出色地完成。