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摘要：制造企业通过服务来增强自身产品竞争力，向服务转型以获取新的利润来源这一现象，称为“服务增强”。本文从产品差异化优势，顾客价值，利润沿价值链转移三个角度分析了制造企业服务增强的内在动因，总结了服务增强过程的四种风险，并对制造我国企业制定服务增强的发展战略提出了建议。
关键词：制造企业；服务；服务增强
中图分类号：F402.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
近年来，许多制造企业逐步拓展服务业务来驱动企业实现新的增长。除IT业和家电业外，财富500强中的其他制造业企业，服务收入占总收入的比重已达1/3以上，服务带来的利润增量已经超过全部利润的50%[1]。Gann和Salter等学者将制造企业通过服务来增强自身产品竞争力，向服务转型以获取新的利润来源这一现象，称为“服务增强”（Service Enhancement）[2]。
我国制造企业开展服务业务的能力较差，服务收入占营业收入的比例仅为5%左右[3]。制造企业拓展服务业务来获取新的利润来源已经成为必然的选择。制造企业服务增强的内在动因是什么，将面临哪些风险？本文对以上这些问题进行了探讨。
一、制造企业服务增强的动因
（1）服务增强可以建立产品差异化优势。因为服务具有无形性、生产和消费的不可分割性等特点，通过服务增强将产品与服务有机结合起来，竞争对手难以全面模仿，有利于保持竞争优势。同时，在提供服务的过程中，通常需要派员工到客户方工作、深入客户运营流程等，双方需要以较稳定的战略联盟为基础，以规避合作风险。
（2）服务增强可以创造更多的顾客价值。顾客价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡的观点得到了众多学者的认同[4]。对制造商而言，通过服务增强可以更多地接触顾客，更好地理解顾客的产品使用过程，了解顾客对产品的潜在需求。通过有针对性的围绕核心产品设计附加的服务，增大顾客的感知价值。
（3）利润沿价值链从产品向服务转移。在一个完全成熟的国际化汽车市场，汽车销售的利润约占整个汽车行业利润的20%，零部件供应利润约占20%，其他50%至60%的利润是在服务领域产生的[5]。产品服务化是一个不断发展成熟的过程，产品服务化模式中较初级的服务包括安装、维修、产品升级等，较成熟的模式包括管理产品的使用过程，废旧产品的回收和再制造等。
二、制造企业服务增强的风险
服务增强是制造企业成长的必然选择，但我们也观察到许多公司难以从拓展服务业务中赢利。企业大量投资于服务增强业务，但却没有带来相应的高回报。通过研究我们发现在制造企业服务增强的过程中，存在着以下四类风险：
（1）企业文化冲突风险。通常服务无法用生产线那样的方式进行标准化生产， 因为在生产者与消费者的互动过程中，人的因素起着决定性影响。由于两种文化的差异，导致制造企业在服务增强过程中存在很大的文化冲突风险。
（2）企业能力风险。制造企业的核心能力主要体现在产品和技术方面，服务企业的核心能力是人，是优秀的员工队伍。制造企业通常缺乏服务业务所需要的高度定制化和客户关系管理能力。
（3）市場风险。制造企业如果盲目进入服务拓展领域，因为缺乏顾客的信息，往往导致无法设计出满足顾客要求的服务，无法创造利润和提升产品的竞争力。
（4）财务风险。制造企业以产品为中心的投资决策方法给服务导向的投资设置了障碍。服务业务的特点是初始成本很高，但变动成本会随着经验的积累大幅下降。如果独立评估服务业务的收益，就会忽略了服务对产品竞争力的增强作用。
三、制造企业服务增强的战略
基于以上的分析，制造企业服务增强应该采取以下战略措施：
（1）建立和谐共生的企业文化。在开展服务业务的初期，由于文化冲突等原因，制造企业可以先建立一个独立的机构来拓展服务业务。当制造企业充分认识到服务的潜在价值，在文化和价值上真正接受了服务组织，再将服务组织融入制造企业。
（2）提高企业员工对服务业务重要性的认识。管理者必须克服产品制造商典型的思维习惯，在制定财务政策时充分考虑到服务业务的特殊性。在员工培训方面投入必要的资源。
（3）建立市场导向的逐步推进的服务开发战略。市场导向，特别是系统的确定客户需求，构成了成功开发新服务的前提。充分理解客户需求，市场潜力和未来的服务趋势，并关注服务给顾客创造的价值，这样开发的服务将更接近于客户的需要。
（4）设计清楚的服务开发流程。服务业务的开发过程应该是系统的和透明的，并包括很多反馈环。一般的服务流程开发应包括以下步骤：①确定服务产品的目标市场。②基于对市场需求的了解，开发新的服务概念。③构建完整的服务概念框架。④进行早期客户参与的初步试验。⑤推出服务产品。
四、结束语
我国的制造企业正面临着越来越激烈的国际化竞争和越来越复杂的客户需求，应该进行服务业务的开发，提高企业的竞争力。但由于制造企业自身的限制和服务开发的复杂性，也存在着很多风险。制造企业的管理者应该充分认识到服务增强的价值和潜在风险，运用合适的战略，对服务增强进行有效投资。
参考文献：
[1]Gann M，Salter J.Innovation in project based，service enhanced firms：the construction of complex products and systems[R].Research policy，2002，29.
[2]Horngren ， Charles T.， Walter T. H .Accounting，6th Ed[M].Prentice Hall，2004.
[3]蔺雷，吴贵生.服务创新[M].北京：清华大学出版社，2003.
[4]Valarie A.Zeithaml，Mary Jo Bitner，张金成.白长虹，译.服务营销[M].机械工业出版社，2004.
[5]宋高歌，黄培清，帅萍.基于产品服务化的循环经济发展模式研究[J].中国工业经济，2005.
作者简介：刘宝全（1976-），男，辽宁沈阳人，博士，从事物流与供应链管理方向的研究。
关键词：制造企业；服务；服务增强
中图分类号：F402.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
近年来，许多制造企业逐步拓展服务业务来驱动企业实现新的增长。除IT业和家电业外，财富500强中的其他制造业企业，服务收入占总收入的比重已达1/3以上，服务带来的利润增量已经超过全部利润的50%[1]。Gann和Salter等学者将制造企业通过服务来增强自身产品竞争力，向服务转型以获取新的利润来源这一现象，称为“服务增强”（Service Enhancement）[2]。
我国制造企业开展服务业务的能力较差，服务收入占营业收入的比例仅为5%左右[3]。制造企业拓展服务业务来获取新的利润来源已经成为必然的选择。制造企业服务增强的内在动因是什么，将面临哪些风险？本文对以上这些问题进行了探讨。
一、制造企业服务增强的动因
（1）服务增强可以建立产品差异化优势。因为服务具有无形性、生产和消费的不可分割性等特点，通过服务增强将产品与服务有机结合起来，竞争对手难以全面模仿，有利于保持竞争优势。同时，在提供服务的过程中，通常需要派员工到客户方工作、深入客户运营流程等，双方需要以较稳定的战略联盟为基础，以规避合作风险。
（2）服务增强可以创造更多的顾客价值。顾客价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡的观点得到了众多学者的认同[4]。对制造商而言，通过服务增强可以更多地接触顾客，更好地理解顾客的产品使用过程，了解顾客对产品的潜在需求。通过有针对性的围绕核心产品设计附加的服务，增大顾客的感知价值。
（3）利润沿价值链从产品向服务转移。在一个完全成熟的国际化汽车市场，汽车销售的利润约占整个汽车行业利润的20%，零部件供应利润约占20%，其他50%至60%的利润是在服务领域产生的[5]。产品服务化是一个不断发展成熟的过程，产品服务化模式中较初级的服务包括安装、维修、产品升级等，较成熟的模式包括管理产品的使用过程，废旧产品的回收和再制造等。
二、制造企业服务增强的风险
服务增强是制造企业成长的必然选择，但我们也观察到许多公司难以从拓展服务业务中赢利。企业大量投资于服务增强业务，但却没有带来相应的高回报。通过研究我们发现在制造企业服务增强的过程中，存在着以下四类风险：
（1）企业文化冲突风险。通常服务无法用生产线那样的方式进行标准化生产， 因为在生产者与消费者的互动过程中，人的因素起着决定性影响。由于两种文化的差异，导致制造企业在服务增强过程中存在很大的文化冲突风险。
（2）企业能力风险。制造企业的核心能力主要体现在产品和技术方面，服务企业的核心能力是人，是优秀的员工队伍。制造企业通常缺乏服务业务所需要的高度定制化和客户关系管理能力。
（3）市場风险。制造企业如果盲目进入服务拓展领域，因为缺乏顾客的信息，往往导致无法设计出满足顾客要求的服务，无法创造利润和提升产品的竞争力。
（4）财务风险。制造企业以产品为中心的投资决策方法给服务导向的投资设置了障碍。服务业务的特点是初始成本很高，但变动成本会随着经验的积累大幅下降。如果独立评估服务业务的收益，就会忽略了服务对产品竞争力的增强作用。
三、制造企业服务增强的战略
基于以上的分析，制造企业服务增强应该采取以下战略措施：
（1）建立和谐共生的企业文化。在开展服务业务的初期，由于文化冲突等原因，制造企业可以先建立一个独立的机构来拓展服务业务。当制造企业充分认识到服务的潜在价值，在文化和价值上真正接受了服务组织，再将服务组织融入制造企业。
（2）提高企业员工对服务业务重要性的认识。管理者必须克服产品制造商典型的思维习惯，在制定财务政策时充分考虑到服务业务的特殊性。在员工培训方面投入必要的资源。
（3）建立市场导向的逐步推进的服务开发战略。市场导向，特别是系统的确定客户需求，构成了成功开发新服务的前提。充分理解客户需求，市场潜力和未来的服务趋势，并关注服务给顾客创造的价值，这样开发的服务将更接近于客户的需要。
（4）设计清楚的服务开发流程。服务业务的开发过程应该是系统的和透明的，并包括很多反馈环。一般的服务流程开发应包括以下步骤：①确定服务产品的目标市场。②基于对市场需求的了解，开发新的服务概念。③构建完整的服务概念框架。④进行早期客户参与的初步试验。⑤推出服务产品。
四、结束语
我国的制造企业正面临着越来越激烈的国际化竞争和越来越复杂的客户需求，应该进行服务业务的开发，提高企业的竞争力。但由于制造企业自身的限制和服务开发的复杂性，也存在着很多风险。制造企业的管理者应该充分认识到服务增强的价值和潜在风险，运用合适的战略，对服务增强进行有效投资。
参考文献：
[1]Gann M，Salter J.Innovation in project based，service enhanced firms：the construction of complex products and systems[R].Research policy，2002，29.
[2]Horngren ， Charles T.， Walter T. H .Accounting，6th Ed[M].Prentice Hall，2004.
[3]蔺雷，吴贵生.服务创新[M].北京：清华大学出版社，2003.
[4]Valarie A.Zeithaml，Mary Jo Bitner，张金成.白长虹，译.服务营销[M].机械工业出版社，2004.
[5]宋高歌，黄培清，帅萍.基于产品服务化的循环经济发展模式研究[J].中国工业经济，2005.
作者简介：刘宝全（1976-），男，辽宁沈阳人，博士，从事物流与供应链管理方向的研究。