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成都C美容化妆品公司是一家省级化妆品经销商，产品销售主要渠道为美容院。虽说属于快速消费品范畴，但销售渠道相对又比较狭窄。
C公司的上游供货商是一家位于广州的中等规模化妆品公司，用C公司销售人员的话来说，就是“除了按时供货，没有任何销售支持”，贸易方式则为现货结算。因此，C公司得独立承担开发一个省级市场的全部费用与风险。
巧投广告
C公司的供货商是广州一个中等规模的化妆品公司，提供的也是个弱势品牌，只是产品确实不错。所以，在成本可以接受的前提下，短期内打开品牌的市场知名度，提升铺货率也就至关重要。
在对四川地区的各类型媒体进行全面的比较和权衡之后，C公司选取了四川地区到达率最高的两本行业DM杂志：《丽颜广告》和《美丽经典》，分别签订半年和全年的封面广告协议：同时在一些次要的行业媒体上，以较为低廉的价格不定期地购买封面广告。
在实际的操作中，大多数的美容院都会按月收到这些行业杂志，封面的内容对他们有一定的影响力。在广告文案的写作上，C公司采取了最为简略也非常直接的形式“XXX，健康祛斑专家”，全力突出产品的核心利益，即：“在对身体无害的前提下，安全地淡化皮肤色斑。”这一有别于市场上各类杂牌军的特点。同时，C公司并没有像其他同行业公司那样在广告中刊登招商信息。
通过较长时间内低成本的定向广告，C公司在目标客户的活动范围内，营造了该产品旺销的繁荣场面。
同时，C公司也在成都附近的新都和德阳附近的梓潼投入主要兵力，打造“样板市场”，并邀请各地的美容院老板到该市场参观。
当然，三、四级城市的广告市场相对不规范，这就要求外派的业务人员善于观察和捕捉适合自身的广告媒介，C公司认为以尽可能低廉的价格购买比较适合。
这方面，“人”的因素占的比重较大，不同的管理方式和企业文化都会对执行效果有影响。C公司在这方面曾以很低的价格得到过一些户外广告牌和公车车身广告；另外，报纸夹页的形式也是成本不高的，在与当地发行投递人员的直接沟通过程中，几乎不会产生除了DM单印刷成本以外的任何费用。
防止渠道内部冲突
C公司所具备的条件，很难在一开始便以省会城市作为突破口。因此，选取非中心城市作为市场开发的切入点，自然是相对较为明智的做法，因为三、四级市场消费者的整体意识尚处于成长阶段，引导成本低廉，市场空间广阔。但那里同样风险多多：竞争不规范，“杂牌军”的市场行为难以预估，导致潜在的各种危机无法量化……
因此，在制定价格体系和策略的时候，C公司的市场部门经过了反复的考量：美容院渠道相比于其他销售通路而言相对较为封闭，整个销售过程都是在局限的空间内完成的，消费者没有“货比三家”的机会，因此终端市场比较容易控制，但是业内圈子却比较狭小，美容院业者之间相互很容易知道彼此的进货价格，窜货的风险不容忽视。
因此，在随之出炉的招商方中规定：
1．不同规模的美容院，统—的供货折扣；
2．让不同规模的美容院根据自身情况，自行制定产品的皮肤护理价格(零售价)。这就正如餐馆一样：不同档次的餐馆，买进同样价格的蔬菜，却做出售价相差甚远的菜品。顾客在选择不同档次的消费场所时，就已经替C公司完成了“顾客分类”的工作。
3．一定范围内的终端区隔政策，即承诺500米半径范围内不设立第二家经营同样品牌的美容院。
这就在不扰乱终端市场秩序的同时，保障了渠道成员均能够在最大范围内实现各自利润水平的最大化，同时，由于各自利润水平的增长，供货价格的统一，渠道成员也就随之丧失了窜货的能力和动机。
以二级中心城市为中转枢纽
对于三、四级市场的操作而言，更多的难点仍然是存在于渠道的后期维护工作。从中心城市总部——二级城市分公司——三、四级城市终端，表面上能够有效地完成渠道的延伸以及对终端的服务和管理，但在实际操作中，往往是层级越多，损耗越大，效益越低。但是如果取消二级城市的分支机构，往往又存在终端支持力度削弱、物流成本增加等问题。
对此，C公司采用了另一种营销和管理的模式，即：在二级中心城市建立200平米左右的形象店，作为独立核算单位，该店自负盈亏，店长实行承包责任制。同时，该店作为一个辐射三、四级市场的物流结算中心和形象展示平台，以提高开展业务效率以及在各地区的影响。
同时，业务人员和外派终端的促销人员统一由公司总部管理，但店长在一定程度上负起监督和制约的责任。
如此一来，各地区大量的终端频繁补货和换货所带来的高昂物流成本，消化在14个位于二级中心城市的直店环节，总部的日常管理负荷也得到一定程度的减轻；对三、四级市场的终端支持，也能够在基本不产生额外成本的前提下完成；同时，各直营店也会定期为公司的资金流量做出不等的贡献。
对付杂牌的价格冲击
“安内”之后还要“攘外”，因为在这个市场上，一些杂牌军的竞争手段着实令人头痛。坦率地说，就操作难易度和盈利空间来说，“杂牌军”都有很大的优势。
价格战是对方最早使用也是最惯用的手段之一。由于不存在相应的渠道规划和市场费用，杂牌军可以肆无忌惮地根据不同的情况来调整自身的供货价格；窜货对他们而言不忧反喜，许多地市级经销商在谈到窜货问题时，甚至私下说这是能够提升销售额的好事情，“反正过了年还可以再找个新牌子嘛。”对于一些仅仅把这桩买卖作为一个生财之道的生意人来说，我们很难说这种想法是错的。
但C公司对价格战有自己的看法：凡是进入美容院的女性消费者，大多数都是为了得到“美”一这一核心利益而去的，价格因素在这里面虽说也比较重要，但这只是作为一个参考因素存在。甚至可以说，太低或短期内波动太大的价格体系，在美容化妆品这样的奢侈品市场中，只能对销售起到反作用，因为简单降价的做法势必会引起大部分高端顾客的反感。
因此，C公司断定：对手的确可以通过大规模的价格战在短期内吸引部分消费力不佳的游离型顾客，但随着C公司展开第二轮广告攻势，持续增加终端促销投入，不断提升服务水准，C公司的总体营业额是能够提升的。
事实证实了这一点。C公司渠道的销量在对手发动价格战的初期呈下滑趋势，但终端销售额在2个
C公司的上游供货商是一家位于广州的中等规模化妆品公司，用C公司销售人员的话来说，就是“除了按时供货，没有任何销售支持”，贸易方式则为现货结算。因此，C公司得独立承担开发一个省级市场的全部费用与风险。
巧投广告
C公司的供货商是广州一个中等规模的化妆品公司，提供的也是个弱势品牌，只是产品确实不错。所以，在成本可以接受的前提下，短期内打开品牌的市场知名度，提升铺货率也就至关重要。
在对四川地区的各类型媒体进行全面的比较和权衡之后，C公司选取了四川地区到达率最高的两本行业DM杂志：《丽颜广告》和《美丽经典》，分别签订半年和全年的封面广告协议：同时在一些次要的行业媒体上，以较为低廉的价格不定期地购买封面广告。
在实际的操作中，大多数的美容院都会按月收到这些行业杂志，封面的内容对他们有一定的影响力。在广告文案的写作上，C公司采取了最为简略也非常直接的形式“XXX，健康祛斑专家”，全力突出产品的核心利益，即：“在对身体无害的前提下，安全地淡化皮肤色斑。”这一有别于市场上各类杂牌军的特点。同时，C公司并没有像其他同行业公司那样在广告中刊登招商信息。
通过较长时间内低成本的定向广告，C公司在目标客户的活动范围内，营造了该产品旺销的繁荣场面。
同时，C公司也在成都附近的新都和德阳附近的梓潼投入主要兵力，打造“样板市场”，并邀请各地的美容院老板到该市场参观。
当然，三、四级城市的广告市场相对不规范，这就要求外派的业务人员善于观察和捕捉适合自身的广告媒介，C公司认为以尽可能低廉的价格购买比较适合。
这方面，“人”的因素占的比重较大，不同的管理方式和企业文化都会对执行效果有影响。C公司在这方面曾以很低的价格得到过一些户外广告牌和公车车身广告；另外，报纸夹页的形式也是成本不高的，在与当地发行投递人员的直接沟通过程中，几乎不会产生除了DM单印刷成本以外的任何费用。
防止渠道内部冲突
C公司所具备的条件，很难在一开始便以省会城市作为突破口。因此，选取非中心城市作为市场开发的切入点，自然是相对较为明智的做法，因为三、四级市场消费者的整体意识尚处于成长阶段，引导成本低廉，市场空间广阔。但那里同样风险多多：竞争不规范，“杂牌军”的市场行为难以预估，导致潜在的各种危机无法量化……
因此，在制定价格体系和策略的时候，C公司的市场部门经过了反复的考量：美容院渠道相比于其他销售通路而言相对较为封闭，整个销售过程都是在局限的空间内完成的，消费者没有“货比三家”的机会，因此终端市场比较容易控制，但是业内圈子却比较狭小，美容院业者之间相互很容易知道彼此的进货价格，窜货的风险不容忽视。
因此，在随之出炉的招商方中规定：
1．不同规模的美容院，统—的供货折扣；
2．让不同规模的美容院根据自身情况，自行制定产品的皮肤护理价格(零售价)。这就正如餐馆一样：不同档次的餐馆，买进同样价格的蔬菜，却做出售价相差甚远的菜品。顾客在选择不同档次的消费场所时，就已经替C公司完成了“顾客分类”的工作。
3．一定范围内的终端区隔政策，即承诺500米半径范围内不设立第二家经营同样品牌的美容院。
这就在不扰乱终端市场秩序的同时，保障了渠道成员均能够在最大范围内实现各自利润水平的最大化，同时，由于各自利润水平的增长，供货价格的统一，渠道成员也就随之丧失了窜货的能力和动机。
以二级中心城市为中转枢纽
对于三、四级市场的操作而言，更多的难点仍然是存在于渠道的后期维护工作。从中心城市总部——二级城市分公司——三、四级城市终端，表面上能够有效地完成渠道的延伸以及对终端的服务和管理，但在实际操作中，往往是层级越多，损耗越大，效益越低。但是如果取消二级城市的分支机构，往往又存在终端支持力度削弱、物流成本增加等问题。
对此，C公司采用了另一种营销和管理的模式，即：在二级中心城市建立200平米左右的形象店，作为独立核算单位，该店自负盈亏，店长实行承包责任制。同时，该店作为一个辐射三、四级市场的物流结算中心和形象展示平台，以提高开展业务效率以及在各地区的影响。
同时，业务人员和外派终端的促销人员统一由公司总部管理，但店长在一定程度上负起监督和制约的责任。
如此一来，各地区大量的终端频繁补货和换货所带来的高昂物流成本，消化在14个位于二级中心城市的直店环节，总部的日常管理负荷也得到一定程度的减轻；对三、四级市场的终端支持，也能够在基本不产生额外成本的前提下完成；同时，各直营店也会定期为公司的资金流量做出不等的贡献。
对付杂牌的价格冲击
“安内”之后还要“攘外”，因为在这个市场上，一些杂牌军的竞争手段着实令人头痛。坦率地说，就操作难易度和盈利空间来说，“杂牌军”都有很大的优势。
价格战是对方最早使用也是最惯用的手段之一。由于不存在相应的渠道规划和市场费用，杂牌军可以肆无忌惮地根据不同的情况来调整自身的供货价格；窜货对他们而言不忧反喜，许多地市级经销商在谈到窜货问题时，甚至私下说这是能够提升销售额的好事情，“反正过了年还可以再找个新牌子嘛。”对于一些仅仅把这桩买卖作为一个生财之道的生意人来说，我们很难说这种想法是错的。
但C公司对价格战有自己的看法：凡是进入美容院的女性消费者，大多数都是为了得到“美”一这一核心利益而去的，价格因素在这里面虽说也比较重要，但这只是作为一个参考因素存在。甚至可以说，太低或短期内波动太大的价格体系，在美容化妆品这样的奢侈品市场中，只能对销售起到反作用，因为简单降价的做法势必会引起大部分高端顾客的反感。
因此，C公司断定：对手的确可以通过大规模的价格战在短期内吸引部分消费力不佳的游离型顾客，但随着C公司展开第二轮广告攻势，持续增加终端促销投入，不断提升服务水准，C公司的总体营业额是能够提升的。
事实证实了这一点。C公司渠道的销量在对手发动价格战的初期呈下滑趋势，但终端销售额在2个