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很多企业会碰到这样一个问题——在制度化的过程中应对习惯力量的挑战——究竟该如何对待那些跟随自己多年的创业元老？如何有效消除他们的功臣思想？怎样提高他们的工作积极性，让他们焕发“第二春”？一方面，他们为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源；另一方面，功臣思想严重，凭借自己的经验与资历做事，学习性与专注性极差，对公司整体氛围造成很多负面影响。
功臣思想的主要表现
从笔者长期的企业管理培训经历以及对诸多企业的发展历程对比分析研究来看，不论是国企还是民企，也不论是本土企业还是外资企业，都不同程度地存在着创业元老的功臣思想难题，并主要表现为以下七个方面：
1、 倚老卖老，动辄摆谱：“吃盐－吃饭论”经常挂在嘴边；
2、 经验丰富，却往往循规蹈矩——“我们当年就是这样操作的”；
3、 程式化思维，创新力不足：“如果硬要去冒险，出了问题我不管”；
4、 学习性缓慢，主动性不佳：“每天那么忙，哪里有空去学习呀？”
5、 事事寻求特权，对抗新制度的约束：“怎么？连我们也要考核吗？”
6、 有组织抵制，抱团说坏话：“公司现在对我们越来越不厚道啊！”
7、 既得利益丰厚，反而更计较分配制度。过去赚了不少，现在稍有偏低就不干。
上述七点非常形象地描绘了这些创业元老的功臣思想症状。这些创业元老在最初跟老板共同创业的时候一般都能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，大都便会仅凭经验和资历做事，很难再用心。于是便出现了“习惯性懒惰”，每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行，凡事寻求特例，以显示自己的特权和“地位”。对此很多老板无奈感叹：“不用他，我没有今天；用了他，我没有明天。”
功臣思想越来越成为一种管理瓶颈，越来越成为企业进一步发展的桎梏，如若继续听之任之，将给企业带来难以估量的负面影响。因此，找到有效的办法来应对企业创业元老的功臣思想问题已经成为各企业老板在内部管理方面迫在眉睫的大事。
管理制度要与时俱进
“解铃还需系铃人”，对于企业来说，要想有效根除创业元老的功臣思想，还得从该公司的管理制度说起。
大多数发展壮大的民营企业老板在创业初期，更多依赖于自己的天赋进行决策，用自己的思路来指挥、运作企业。但企业发展到一定规模以后，如果仍然只凭老板个人思路决策就会具有潜在的风险，因为老板即便是超常的英明神武，但个人的精力和决策力毕竟是非常有限的。这时候对管理、对老板都需要用制度来约束。
倒推回去，我相信公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司一开始就去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大，员工也一天天地在成长，创业元老的资格也一天天地在变老，管理制度如果一成不变，到头来就会出现制度约束不住人，这不能不说是制度的落后。一些老板在总结经验时承认，自己当初只懂得具体业务，不懂得和人打交道，不懂得对人的管理，通常要求职员只能按照自己的思路来做事。这样，没有能力的人自然无法发挥，有能力的人往往也发挥不了。
因此，公司的管理制度需要适时更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞要及时补上。随着公司的发展壮大，各创业元老手中的“盘子”也往往随之增大，这是很正常的。但权力也意味着责任，大家的“官”长了，具体负责的任务也需要合理地加大，使这些人不再悠哉游哉，而是要更上一层楼，去完成更高的要求。
用人要疑疑人要用
说到“放权与监控”，我在做培训的时候经常用到三个等式：（减号表示“不这样做”）
放权＋监控＝授权
监控－放权＝专权
放权－监控＝弃权
通过上述的三个等式并结合实际经验，笔者认为很多老板在对这些创业元老放权的同时并没有能够做好有效监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”——由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去操心和打理，于是到了执行层面大家的思想便都有松散。尤其是以“高流动性”为特征的营销系统人员表现更为突出，各路“诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了公司离不了的人物，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要求或拉一干人马自己单挑等等）。所有这些都是非常危险的“管理失控”信号。
所以，有的人提出了“用人要疑，疑人要用”的用人哲学。“疑”不是“怀疑”，而是一种合理的监控，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。
具体应对措施
针对这些情况，作为老板必须要想在他们前面，在充分放权的同时，还要做好有力的监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老资格”。一旦发现有“不祥之兆”，便马上趁早“解决于摇篮之中”，而决不能等到大家都已经成“气候”了才开始动手，因为这时候你的损失会大很多很多。一个永恒的道理就是：“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。
具体解决步骤：
1、 端锅——杯酒释兵权
在采取本步骤之前，可以先向这些人发出重新审视自我、定位自我的思想动员令，并通过谈话、批评、自我检讨等方式以解除其思想沉疴。当然这还不能有效解决这些创业元老的专业技能跟不上公司发展步伐的问题。对于思想统一后的核心团队，接下来的路子无非有三条：一是挑选部分“宝刀未老”的精兵强将继续跟随老板冲锋陷阵；一是对部分“鸡肋”型的老部下进行“转岗再生产”，第三就是对过去有过贡献而今实在无法跟上前进步伐的老部下实行“杯酒释兵权”，这在有效解决创业元老的问题上，不失为一种像实施“安乐死”一样的“端锅”艺术。
远在北宋初年，赵匡胤就熟练运用“杯酒释兵权”的手法潇洒地解决了创业元老的去留问题，给中国几千年的政治史上留下了美谈。前些年，何享健如法炮制，通过“分股不干政”的办法潇洒地解决了当年美的创业兄弟的去向。
2、稀释——大胆引进并重用新人，使创业元老产生紧迫感
对于企业来说，当创业元老位高权重的时候，可能也正是其他替补人才比较缺乏的时候。这就是说，虽然公司不断地在发展壮大，但由于没有能够及时有效地引进并重用新人，致使公司在客观上不得不对创业元老过于倚重。原因其实也很简单，因为创业元老最熟悉老板的管理与行事风格，最能领会老板的意图和指示，他们在公司最有权威性和优越感，因此，倚老卖老便成了必然。
当年汉武大帝大胆起用卫青的时候，曾遭到很多老臣和将帅的担心。大家总担心他难以服众，但后来卫青不负众望，终于“从奴隶做到将军”，有效分解了皇上对其他大将的依赖。后来，随着卫青一天天羽翼丰满，皇上为了有所制衡，又大胆起用了更为年轻气盛的霍去病，这一切不能不说是汉武大帝在新老交替和人才制衡方面的战略思维和过人韬略。
有鉴于此，如果老板能够及时实行“卡位”，大胆引进新人、重用新人，则不但可以给公司所有员工传递出一种“一视同仁”的公平感，还能有效地刹一刹创业元老的锐气和霸气，意思是警告他们“公司离了你们也照样发展得很好”，并且这样能使创业元老产生“后浪推前浪”的紧迫感。具体的操作方法如：年轻干部的竞聘演讲、破格提拔、欠资格试用等等，都是在实际工作中非常实用的。
3、 进补——培训，然后强化考核
针对许多当年的‘老革命’都凭借自己的经验与资历做事，学习性与专注性极差的情况，企业要思考，为什么这些人都在凭着自己的经验和资历做事？其实有一点并非不重要，那就是企业没有进行有效的培训提升。
我们完全可以想象，当大家都在凭经验做事的时候，由此可见公司对他们新知识的补充是多么地匮乏。因此，对创业元老而言，不光要注重他们的物质追求（如完成多少任务，拿多少提成，给多少奖励等），更要注重他们的精神需要（如学习、培训等）。从某种角度上看，这些创业元老在精神方面的需求程度要远远大于物质方面，甚至是资格越老内心就越空虚。他们为公司奉献了自己的“职业青春”，眼看着自己生活水平也在不断地提高——挣了钱，置了房，买了车——却一天天地在看着自己的思想和技能在慢慢地落后，直至最后完全不能适应公司的发展而黯然出局。长江后浪推前浪，此情此景，不能不说是一种心酸和悲哀。
每个人的能力都是有限的，都需要不断充电。比如公司经常组织优秀员工经验分享会、实战案例交流研讨会、内部培训会、外聘培训会等等，都是很好的自我提升的方法。其实，问题可能还有很多，但我们相信方法会有更多！
另外，对老板来讲，对这些创业元老进行不遗余力的培训还有一个隐含的“杀人”目的就是：培训可以让创业元老认识到自己的不足及与高手的差距，从而在气势上有所收敛，如果给你培训完之后发现你仍不能跟上公司的发展步伐，那么就休怪我要让你走人了。
4， 减负——该分手时就分手
通常来说，一个结构简单的企业往往是一个“严密契合型”的企业，也就是说企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。而这一切的标准，则无非是建立在相互欣赏、相互认同的基础之上。简单说就是：合适的人就留下，不合适的就走人。唯有如此，企业才能甩开沉重的包袱，轻装前行。
那么究竟该怎样处理老板和离职经理人的“善后”关系呢？这一点往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。
其实，核心员工的离职在很多企业都会发生，也是很常见的。但对老板来说，跟随了自己多年南征北战的创业元老却突然有一天离开了自己，这仍然是一件不太愉快的事情。不过从长远看对企业发展也不无裨益，人事震荡常常以一种激进的方式对企业的人才进行更新。旧的人走了，但他为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。并且“旧”人的离开还为新人腾出空间，新的人又带来了新的东西。
功臣思想的主要表现
从笔者长期的企业管理培训经历以及对诸多企业的发展历程对比分析研究来看，不论是国企还是民企，也不论是本土企业还是外资企业，都不同程度地存在着创业元老的功臣思想难题，并主要表现为以下七个方面：
1、 倚老卖老，动辄摆谱：“吃盐－吃饭论”经常挂在嘴边；
2、 经验丰富，却往往循规蹈矩——“我们当年就是这样操作的”；
3、 程式化思维，创新力不足：“如果硬要去冒险，出了问题我不管”；
4、 学习性缓慢，主动性不佳：“每天那么忙，哪里有空去学习呀？”
5、 事事寻求特权，对抗新制度的约束：“怎么？连我们也要考核吗？”
6、 有组织抵制，抱团说坏话：“公司现在对我们越来越不厚道啊！”
7、 既得利益丰厚，反而更计较分配制度。过去赚了不少，现在稍有偏低就不干。
上述七点非常形象地描绘了这些创业元老的功臣思想症状。这些创业元老在最初跟老板共同创业的时候一般都能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，大都便会仅凭经验和资历做事，很难再用心。于是便出现了“习惯性懒惰”，每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行，凡事寻求特例，以显示自己的特权和“地位”。对此很多老板无奈感叹：“不用他，我没有今天；用了他，我没有明天。”
功臣思想越来越成为一种管理瓶颈，越来越成为企业进一步发展的桎梏，如若继续听之任之，将给企业带来难以估量的负面影响。因此，找到有效的办法来应对企业创业元老的功臣思想问题已经成为各企业老板在内部管理方面迫在眉睫的大事。
管理制度要与时俱进
“解铃还需系铃人”，对于企业来说，要想有效根除创业元老的功臣思想，还得从该公司的管理制度说起。
大多数发展壮大的民营企业老板在创业初期，更多依赖于自己的天赋进行决策，用自己的思路来指挥、运作企业。但企业发展到一定规模以后，如果仍然只凭老板个人思路决策就会具有潜在的风险，因为老板即便是超常的英明神武，但个人的精力和决策力毕竟是非常有限的。这时候对管理、对老板都需要用制度来约束。
倒推回去，我相信公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司一开始就去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大，员工也一天天地在成长，创业元老的资格也一天天地在变老，管理制度如果一成不变，到头来就会出现制度约束不住人，这不能不说是制度的落后。一些老板在总结经验时承认，自己当初只懂得具体业务，不懂得和人打交道，不懂得对人的管理，通常要求职员只能按照自己的思路来做事。这样，没有能力的人自然无法发挥，有能力的人往往也发挥不了。
因此，公司的管理制度需要适时更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞要及时补上。随着公司的发展壮大，各创业元老手中的“盘子”也往往随之增大，这是很正常的。但权力也意味着责任，大家的“官”长了，具体负责的任务也需要合理地加大，使这些人不再悠哉游哉，而是要更上一层楼，去完成更高的要求。
用人要疑疑人要用
说到“放权与监控”，我在做培训的时候经常用到三个等式：（减号表示“不这样做”）
放权＋监控＝授权
监控－放权＝专权
放权－监控＝弃权
通过上述的三个等式并结合实际经验，笔者认为很多老板在对这些创业元老放权的同时并没有能够做好有效监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”——由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去操心和打理，于是到了执行层面大家的思想便都有松散。尤其是以“高流动性”为特征的营销系统人员表现更为突出，各路“诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了公司离不了的人物，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要求或拉一干人马自己单挑等等）。所有这些都是非常危险的“管理失控”信号。
所以，有的人提出了“用人要疑，疑人要用”的用人哲学。“疑”不是“怀疑”，而是一种合理的监控，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。
具体应对措施
针对这些情况，作为老板必须要想在他们前面，在充分放权的同时，还要做好有力的监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老资格”。一旦发现有“不祥之兆”，便马上趁早“解决于摇篮之中”，而决不能等到大家都已经成“气候”了才开始动手，因为这时候你的损失会大很多很多。一个永恒的道理就是：“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。
具体解决步骤：
1、 端锅——杯酒释兵权
在采取本步骤之前，可以先向这些人发出重新审视自我、定位自我的思想动员令，并通过谈话、批评、自我检讨等方式以解除其思想沉疴。当然这还不能有效解决这些创业元老的专业技能跟不上公司发展步伐的问题。对于思想统一后的核心团队，接下来的路子无非有三条：一是挑选部分“宝刀未老”的精兵强将继续跟随老板冲锋陷阵；一是对部分“鸡肋”型的老部下进行“转岗再生产”，第三就是对过去有过贡献而今实在无法跟上前进步伐的老部下实行“杯酒释兵权”，这在有效解决创业元老的问题上，不失为一种像实施“安乐死”一样的“端锅”艺术。
远在北宋初年，赵匡胤就熟练运用“杯酒释兵权”的手法潇洒地解决了创业元老的去留问题，给中国几千年的政治史上留下了美谈。前些年，何享健如法炮制，通过“分股不干政”的办法潇洒地解决了当年美的创业兄弟的去向。
2、稀释——大胆引进并重用新人，使创业元老产生紧迫感
对于企业来说，当创业元老位高权重的时候，可能也正是其他替补人才比较缺乏的时候。这就是说，虽然公司不断地在发展壮大，但由于没有能够及时有效地引进并重用新人，致使公司在客观上不得不对创业元老过于倚重。原因其实也很简单，因为创业元老最熟悉老板的管理与行事风格，最能领会老板的意图和指示，他们在公司最有权威性和优越感，因此，倚老卖老便成了必然。
当年汉武大帝大胆起用卫青的时候，曾遭到很多老臣和将帅的担心。大家总担心他难以服众，但后来卫青不负众望，终于“从奴隶做到将军”，有效分解了皇上对其他大将的依赖。后来，随着卫青一天天羽翼丰满，皇上为了有所制衡，又大胆起用了更为年轻气盛的霍去病，这一切不能不说是汉武大帝在新老交替和人才制衡方面的战略思维和过人韬略。
有鉴于此，如果老板能够及时实行“卡位”，大胆引进新人、重用新人，则不但可以给公司所有员工传递出一种“一视同仁”的公平感，还能有效地刹一刹创业元老的锐气和霸气，意思是警告他们“公司离了你们也照样发展得很好”，并且这样能使创业元老产生“后浪推前浪”的紧迫感。具体的操作方法如：年轻干部的竞聘演讲、破格提拔、欠资格试用等等，都是在实际工作中非常实用的。
3、 进补——培训，然后强化考核
针对许多当年的‘老革命’都凭借自己的经验与资历做事，学习性与专注性极差的情况，企业要思考，为什么这些人都在凭着自己的经验和资历做事？其实有一点并非不重要，那就是企业没有进行有效的培训提升。
我们完全可以想象，当大家都在凭经验做事的时候，由此可见公司对他们新知识的补充是多么地匮乏。因此，对创业元老而言，不光要注重他们的物质追求（如完成多少任务，拿多少提成，给多少奖励等），更要注重他们的精神需要（如学习、培训等）。从某种角度上看，这些创业元老在精神方面的需求程度要远远大于物质方面，甚至是资格越老内心就越空虚。他们为公司奉献了自己的“职业青春”，眼看着自己生活水平也在不断地提高——挣了钱，置了房，买了车——却一天天地在看着自己的思想和技能在慢慢地落后，直至最后完全不能适应公司的发展而黯然出局。长江后浪推前浪，此情此景，不能不说是一种心酸和悲哀。
每个人的能力都是有限的，都需要不断充电。比如公司经常组织优秀员工经验分享会、实战案例交流研讨会、内部培训会、外聘培训会等等，都是很好的自我提升的方法。其实，问题可能还有很多，但我们相信方法会有更多！
另外，对老板来讲，对这些创业元老进行不遗余力的培训还有一个隐含的“杀人”目的就是：培训可以让创业元老认识到自己的不足及与高手的差距，从而在气势上有所收敛，如果给你培训完之后发现你仍不能跟上公司的发展步伐，那么就休怪我要让你走人了。
4， 减负——该分手时就分手
通常来说，一个结构简单的企业往往是一个“严密契合型”的企业，也就是说企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。而这一切的标准，则无非是建立在相互欣赏、相互认同的基础之上。简单说就是：合适的人就留下，不合适的就走人。唯有如此，企业才能甩开沉重的包袱，轻装前行。
那么究竟该怎样处理老板和离职经理人的“善后”关系呢？这一点往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。
其实，核心员工的离职在很多企业都会发生，也是很常见的。但对老板来说，跟随了自己多年南征北战的创业元老却突然有一天离开了自己，这仍然是一件不太愉快的事情。不过从长远看对企业发展也不无裨益，人事震荡常常以一种激进的方式对企业的人才进行更新。旧的人走了，但他为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。并且“旧”人的离开还为新人腾出空间，新的人又带来了新的东西。