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摘要：当代工程项目管理中，管理者要同项目团队、业主、供应商、劳务分包、各专业工程分包以及政府相关部门、金融机构等等形形色色的个人和组织打交道，通过及时的信息交流和反馈控制项目进度和成本。良好的沟通获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各個方面，无阻滞的沟通决定了项目管理的成败。 关键词：项目管理；沟通；协调
中图分类号：TU71文献标识码：A
在多年的项目管理实践中，对项目管理的沟通管理的重要性有切身感受。因此对建筑工程项目管理的沟通管理谈几点感想：
项目沟通管理
沟通是指两个或两个以上的个体或群体之间为达成共识而进行的信息共享过程，通常这一过程伴有激励或影响行为的意图。作为管理活动的重要组成部分，沟通管理是为了实现个人和组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程，通过管理，使沟通活动的目的更加明确，更有计划，渠道更加顺畅。
二、工程项目沟通管理的重要意义
工程项目沟通管理是现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。
项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通,既可以使管理层工作更加轻松,同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构建有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅。项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、方法及程序中存在的矛盾和不一致。
三、项目沟通管理主要分成两大部分,一个是项目管理团队内部的沟通,另一个是项目管理团队与外部环境的沟通。
（一）内部沟通
1、合作方面建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。分工明确，各负其责，有分工有合作，必须互相配合。应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目部却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减少组员间摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。
2、管理方面 项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识。同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。
3、技术方面 在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。有时为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。
（二）项目部与外部环境的沟通
1、项目部与部门领导的沟通与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。与部门领导的沟通有以下几点需要注意： （1）.寻求支持的事件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。（2）.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。（3）.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目部的负责。 2、项目部与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。
让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
项目部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
3、项目部与监理的协调
项目部应及时向监理提供进度计划、技术资料、材料进场报验、材料试验报告等，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦或正面冲突。项目部应严格地组织施工，避兔在施工中出现质量问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理项目部的最后决定。
4、项目部与设计单位的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也应积极争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正面冲突。
5、项目部与材料供应商关系的协调
项目经理部与材料供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目部应认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应商。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应商签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
6、项目部与劳劳分包关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持分包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
7、项目部与其它政府相关职能部门的协调
项目部与其它政府相关职能部门的协调，项目部与政府部门打交道，应在严格守法、遵守公共道德的前提下，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。
四、使用有效的沟通方式
（一）正式沟通与非正式沟通
1、正式沟通是组织内部明确的规章制度所規定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，包括召开的正式会议记录、简报、通知、公告。
2、非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。
（二）书面沟通和口头沟通
（三）言语沟通和体语沟通
五、有效沟通的原则 （一）尽早沟通在项目管理中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 （二）主动沟通沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。当沟通是项目经理面对业主或上级、项目成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。 （三）保持畅通的沟通渠道
六、结束语总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目内部以及项目部与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。
中图分类号：TU71文献标识码：A
在多年的项目管理实践中，对项目管理的沟通管理的重要性有切身感受。因此对建筑工程项目管理的沟通管理谈几点感想：
项目沟通管理
沟通是指两个或两个以上的个体或群体之间为达成共识而进行的信息共享过程，通常这一过程伴有激励或影响行为的意图。作为管理活动的重要组成部分，沟通管理是为了实现个人和组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程，通过管理，使沟通活动的目的更加明确，更有计划，渠道更加顺畅。
二、工程项目沟通管理的重要意义
工程项目沟通管理是现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。
项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通,既可以使管理层工作更加轻松,同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构建有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅。项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、方法及程序中存在的矛盾和不一致。
三、项目沟通管理主要分成两大部分,一个是项目管理团队内部的沟通,另一个是项目管理团队与外部环境的沟通。
（一）内部沟通
1、合作方面建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。分工明确，各负其责，有分工有合作，必须互相配合。应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目部却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减少组员间摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。
2、管理方面 项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识。同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。
3、技术方面 在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。有时为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。
（二）项目部与外部环境的沟通
1、项目部与部门领导的沟通与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。与部门领导的沟通有以下几点需要注意： （1）.寻求支持的事件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。（2）.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。（3）.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目部的负责。 2、项目部与发包人之间的协调
发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。
项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。
让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
项目部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。
3、项目部与监理的协调
项目部应及时向监理提供进度计划、技术资料、材料进场报验、材料试验报告等，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦或正面冲突。项目部应严格地组织施工，避兔在施工中出现质量问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理项目部的最后决定。
4、项目部与设计单位的协调
项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也应积极争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正面冲突。
5、项目部与材料供应商关系的协调
项目经理部与材料供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目部应认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应商。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应商签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。
6、项目部与劳劳分包关系的协调
项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持分包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
7、项目部与其它政府相关职能部门的协调
项目部与其它政府相关职能部门的协调，项目部与政府部门打交道，应在严格守法、遵守公共道德的前提下，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。
四、使用有效的沟通方式
（一）正式沟通与非正式沟通
1、正式沟通是组织内部明确的规章制度所規定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，包括召开的正式会议记录、简报、通知、公告。
2、非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。
（二）书面沟通和口头沟通
（三）言语沟通和体语沟通
五、有效沟通的原则 （一）尽早沟通在项目管理中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 （二）主动沟通沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。当沟通是项目经理面对业主或上级、项目成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。 （三）保持畅通的沟通渠道
六、结束语总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目内部以及项目部与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。