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专注于自身事务一段时间后，人们更能感受到对他人的同理心。这看似不太合逻辑，但实际上获得充分休息后，人们能更好地理解和回应他人的需求
到处都在讲同理心。同理心被视为设计思维乃至广义创新的关键，还被标举为核心领导技能，据说能有助于在组织中获得影响力、预判利益相关方诉求、巧妙与社交媒体粉丝互动，甚至能协助更好地组织会议。但同理心可能被捧得太高了。
的確，同理心是领导者和管理者的必备素质，缺乏同理心会让你决策失误、无缘上述种种好处；但如果不能认清同理心的局限，将有损自己和组织的表现。
同理心可能的局限性
第一，费心耗神。同理心属于高负荷认知活动，和同时记忆多种信息、在喧闹环境中保持专注一样，会消耗大量认知资源。持续投入同理心，可能引发“同情疲劳”（压力过大导致理解他人的意愿和能力严重缺失），或演变成长期、慢性的职业倦怠。
对于医护人员、社会工作者、矫正官等健康和公共服务人员，同理心是日常工作的基础，因此他们属于同情疲劳高危人群。一项对临终关怀机构护士的研究显示，同情疲劳的症状主要是心理上的：焦虑、创伤感、生命诉求感以及过度的同理心，即为他人利益牺牲自己的需求（而不仅仅是体会他人的感受）。
在慈善机构等组织（例如动物收容所）工作的人同样面临风险，主动离职率极高，部分原因是工作本身对同理心要求高，而低报酬也加深了自我牺牲的程度。此外，公众对非营利组织的运营方式存在刻板印象，如果它们采取企业的行为方式（如进行投资活动以维持正常运营），将会受到质疑。社会期待非营利组织依靠员工的忘我奉献取得成功。
同理心被用在很多地方。管理者必须理解知道员工的感受和想法、帮助他们找到工作的意义，才能有效激励他们。客服人员则要没完没了安抚焦躁的客户。对同理心要求高的工作很容易给人带来巨大的消耗。
第二，零和困境。同理心不仅消耗精力和认知资源，它本身也会越用越少：我给伴侣的同理心越多，给父母的越少；给父母的越多，能给孩子的越少。无论是对家人朋友还是客户、同事，我们理解他人的意愿和能付出的努力都是有限的。一项关于在工作和家庭中“分配”同理心的研究调查了不同行业的844人，包括发型师、消防员、电信业人员等。结果显示，认为自己在工作中“倾听同事的问题和困扰”并为同事分担工作的受访者，感觉自己与家人感情欠佳，感到工作带来了心理上的消耗和负担。
这种零和困境有时会导致另一种“分配”行为：将同理心更多赋予“自己人”（如本团队、组织成员），而对待核心圈子外的人同理心不足。我们投入更多时间精力来理解亲近朋友和同事的需求，这很自然，因为我们本来就更关心他们。由于同理心是有限的，这种投入的不均衡进一步加剧：我们把大部分同理心用在亲近的人身上，同他们的联系增强，而同“外人”建立关系的意愿被削弱。
选择性地使用同理心可能会被视作袒护行为而引起不满。有些意外的是，这还可能引发核心圈子对外人的敌意。在笔者与芝加哥大学教授尼古拉斯·艾普利合作的研究中，我们想要考察参与者如何对待恐怖分子这一观感极度负面的边缘群体。我们将参与者分成两组，一组与朋友坐在一起（从而激发同理心），另一组与陌生人坐在一起。对恐怖分子进行描述后，我们询问参与者在多大程度上同意将恐怖分子视为次等人、对其实施水刑，以及愿意对其进行多强的电击。结果显示，与朋友坐在一起的参与者明显更愿意折磨恐怖分子并将其非人化。
虽然这项研究中的情境较为极端，但组织中常有类似现象。对下属和同事的同情可能催生对他人的攻击性。更常见的是，内部人根本不想对外人怀有同理心，这足以使我们错失跨部门或跨组织合作机会。
第三，侵蚀道德。同理心可能导致道德判断失当。上述关于恐怖分子的研究部分也证明了这点。但很多情况下，问题的根源不在于对外人的敌意，而是对圈内人的极端忠诚。为了真切体会亲近的人的所思所感，我们可能会把他们的利益当作自己的利益。这可能会让我们对他人的错误视而不见，甚至自身行为失当。
多项行为科学和决策研究表明，人们更倾向于为帮助他人而作假。在实验情境下，参与者以所谓的“利他主义”为借口，通过作假为他人获取财物、名声等好处。如果同情他人的困境、为其受不公正待遇鸣不平，情况会更糟：人们更会为帮助对方而说谎、作假、偷窃。
在职场中，出于对同事的同理心，人们不愿举报错误行为，而这往往酿成丑闻。从美国的警察和军队系统，到宾夕法尼亚州立大学、花旗集团、摩根大通、世通公司，这些组织中出现的严重问题（暴力行为、性犯罪、造假），均由肇事者核心圈子之外的人曝光。
简言之，对“自己人”的同理心可能损害一视同仁的公正心。
如何防止同理心泛滥
上述问题似乎非常棘手，但可通过以下做法减少它们给组织带来的负面影响。
分解任务。管理者可要求员工专注于某一组利益相关方的需求，而无须照顾到所有人。有些员工可以优先负责客户，有些人则优先照顾同事需求。这相当于为满足不同利益相关方需求建立任务小组，使得每个人能更轻松地完成建立关系和收集观点的工作。在团队内较平均地分配“照顾需求”的任务，整体效果将更好。一个人的同理心是有限的，但一个团队发挥同理心的空间和自由度都更大。
减少牺牲。心态决定我们在多大程度上感到同理心带来的压力。例如，如果我们预设自己和他人的利益本质上相冲突，我们会尤其苦恼于零和困境。谈判各方固守自己立场止步不前时经常出现这种情况。对抗心态不仅阻碍相互理解和沟通，还会让我们觉得如果不能完全如己所愿就是失败。要想避免谈崩，我们必須找到照顾各方利益的整体解决方案。
一位管理者与一名优秀的应聘者进行薪酬谈判，如果双方咬住自己的出价不放，谈判将陷入僵局。但假如应聘者更关心职业稳定，而管理者正好在努力降低离职率，双方就能找到共同利益。就薪水问题让步，这对管理者的同理心要求过高；但既然留住新员工符合他的利益，他可以欣然保证对方职业稳定。每个人的同理心都是有限的，但可高效加以利用。减少成见，多问问题，你就可能找到共赢解决方案。
给予喘息。理解和应对他人的需求、利益和欲望，这或许是最困难的工作，但需要最“硬”的技能。有人说，同理心是与生俱来的，但要想真正读懂他人的心思，并待之以同情，就需要付出艰苦的心智努力。从事技术、分析工作和重复性工作（如数据输入）的人都需要定期休息。同理心也如此。管理者应设法给员工提供喘息空间。谷歌“20%自由时间”这类政策虽然给予员工更多主导权，但受益的最终是公司，还会加大工作量。
管理者应鼓励员工花更多时间考虑自己的事务。研究发现，专注于自身事务一段时间后，人们更能感受到对他人的同理心。这看似不太合逻辑，但实际上在充分休息后，人们能更好地理解和回应他人的需求。
虽然有多种局限性，但同理心在工作中必不可少。管理者必须保证员工明智地使用同理心。尼古拉斯·艾普利在《心智》一书中建议，如果我们想要理解他人，最好直接和他们交谈，而非想象他们的感受。面对面沟通，问问别人感觉怎么样、想要什么或有什么想法：这看起来没什么特别，但却更能让你有效地理解他人；这样，员工和组织能够真正收集信息，不必再无休止地揣测，从而大大减轻精神和心理负担。这才是理解他人并展现同理心的正确方法。
到处都在讲同理心。同理心被视为设计思维乃至广义创新的关键，还被标举为核心领导技能，据说能有助于在组织中获得影响力、预判利益相关方诉求、巧妙与社交媒体粉丝互动，甚至能协助更好地组织会议。但同理心可能被捧得太高了。
的確，同理心是领导者和管理者的必备素质，缺乏同理心会让你决策失误、无缘上述种种好处；但如果不能认清同理心的局限，将有损自己和组织的表现。
同理心可能的局限性
第一，费心耗神。同理心属于高负荷认知活动，和同时记忆多种信息、在喧闹环境中保持专注一样，会消耗大量认知资源。持续投入同理心，可能引发“同情疲劳”（压力过大导致理解他人的意愿和能力严重缺失），或演变成长期、慢性的职业倦怠。
对于医护人员、社会工作者、矫正官等健康和公共服务人员，同理心是日常工作的基础，因此他们属于同情疲劳高危人群。一项对临终关怀机构护士的研究显示，同情疲劳的症状主要是心理上的：焦虑、创伤感、生命诉求感以及过度的同理心，即为他人利益牺牲自己的需求（而不仅仅是体会他人的感受）。
在慈善机构等组织（例如动物收容所）工作的人同样面临风险，主动离职率极高，部分原因是工作本身对同理心要求高，而低报酬也加深了自我牺牲的程度。此外，公众对非营利组织的运营方式存在刻板印象，如果它们采取企业的行为方式（如进行投资活动以维持正常运营），将会受到质疑。社会期待非营利组织依靠员工的忘我奉献取得成功。
同理心被用在很多地方。管理者必须理解知道员工的感受和想法、帮助他们找到工作的意义，才能有效激励他们。客服人员则要没完没了安抚焦躁的客户。对同理心要求高的工作很容易给人带来巨大的消耗。
第二，零和困境。同理心不仅消耗精力和认知资源，它本身也会越用越少：我给伴侣的同理心越多，给父母的越少；给父母的越多，能给孩子的越少。无论是对家人朋友还是客户、同事，我们理解他人的意愿和能付出的努力都是有限的。一项关于在工作和家庭中“分配”同理心的研究调查了不同行业的844人，包括发型师、消防员、电信业人员等。结果显示，认为自己在工作中“倾听同事的问题和困扰”并为同事分担工作的受访者，感觉自己与家人感情欠佳，感到工作带来了心理上的消耗和负担。
这种零和困境有时会导致另一种“分配”行为：将同理心更多赋予“自己人”（如本团队、组织成员），而对待核心圈子外的人同理心不足。我们投入更多时间精力来理解亲近朋友和同事的需求，这很自然，因为我们本来就更关心他们。由于同理心是有限的，这种投入的不均衡进一步加剧：我们把大部分同理心用在亲近的人身上，同他们的联系增强，而同“外人”建立关系的意愿被削弱。
选择性地使用同理心可能会被视作袒护行为而引起不满。有些意外的是，这还可能引发核心圈子对外人的敌意。在笔者与芝加哥大学教授尼古拉斯·艾普利合作的研究中，我们想要考察参与者如何对待恐怖分子这一观感极度负面的边缘群体。我们将参与者分成两组，一组与朋友坐在一起（从而激发同理心），另一组与陌生人坐在一起。对恐怖分子进行描述后，我们询问参与者在多大程度上同意将恐怖分子视为次等人、对其实施水刑，以及愿意对其进行多强的电击。结果显示，与朋友坐在一起的参与者明显更愿意折磨恐怖分子并将其非人化。
虽然这项研究中的情境较为极端，但组织中常有类似现象。对下属和同事的同情可能催生对他人的攻击性。更常见的是，内部人根本不想对外人怀有同理心，这足以使我们错失跨部门或跨组织合作机会。
第三，侵蚀道德。同理心可能导致道德判断失当。上述关于恐怖分子的研究部分也证明了这点。但很多情况下，问题的根源不在于对外人的敌意，而是对圈内人的极端忠诚。为了真切体会亲近的人的所思所感，我们可能会把他们的利益当作自己的利益。这可能会让我们对他人的错误视而不见，甚至自身行为失当。
多项行为科学和决策研究表明，人们更倾向于为帮助他人而作假。在实验情境下，参与者以所谓的“利他主义”为借口，通过作假为他人获取财物、名声等好处。如果同情他人的困境、为其受不公正待遇鸣不平，情况会更糟：人们更会为帮助对方而说谎、作假、偷窃。
在职场中，出于对同事的同理心，人们不愿举报错误行为，而这往往酿成丑闻。从美国的警察和军队系统，到宾夕法尼亚州立大学、花旗集团、摩根大通、世通公司，这些组织中出现的严重问题（暴力行为、性犯罪、造假），均由肇事者核心圈子之外的人曝光。
简言之，对“自己人”的同理心可能损害一视同仁的公正心。
如何防止同理心泛滥
上述问题似乎非常棘手，但可通过以下做法减少它们给组织带来的负面影响。
分解任务。管理者可要求员工专注于某一组利益相关方的需求，而无须照顾到所有人。有些员工可以优先负责客户，有些人则优先照顾同事需求。这相当于为满足不同利益相关方需求建立任务小组，使得每个人能更轻松地完成建立关系和收集观点的工作。在团队内较平均地分配“照顾需求”的任务，整体效果将更好。一个人的同理心是有限的，但一个团队发挥同理心的空间和自由度都更大。
减少牺牲。心态决定我们在多大程度上感到同理心带来的压力。例如，如果我们预设自己和他人的利益本质上相冲突，我们会尤其苦恼于零和困境。谈判各方固守自己立场止步不前时经常出现这种情况。对抗心态不仅阻碍相互理解和沟通，还会让我们觉得如果不能完全如己所愿就是失败。要想避免谈崩，我们必須找到照顾各方利益的整体解决方案。
一位管理者与一名优秀的应聘者进行薪酬谈判，如果双方咬住自己的出价不放，谈判将陷入僵局。但假如应聘者更关心职业稳定，而管理者正好在努力降低离职率，双方就能找到共同利益。就薪水问题让步，这对管理者的同理心要求过高；但既然留住新员工符合他的利益，他可以欣然保证对方职业稳定。每个人的同理心都是有限的，但可高效加以利用。减少成见，多问问题，你就可能找到共赢解决方案。
给予喘息。理解和应对他人的需求、利益和欲望，这或许是最困难的工作，但需要最“硬”的技能。有人说，同理心是与生俱来的，但要想真正读懂他人的心思，并待之以同情，就需要付出艰苦的心智努力。从事技术、分析工作和重复性工作（如数据输入）的人都需要定期休息。同理心也如此。管理者应设法给员工提供喘息空间。谷歌“20%自由时间”这类政策虽然给予员工更多主导权，但受益的最终是公司，还会加大工作量。
管理者应鼓励员工花更多时间考虑自己的事务。研究发现，专注于自身事务一段时间后，人们更能感受到对他人的同理心。这看似不太合逻辑，但实际上在充分休息后，人们能更好地理解和回应他人的需求。
虽然有多种局限性，但同理心在工作中必不可少。管理者必须保证员工明智地使用同理心。尼古拉斯·艾普利在《心智》一书中建议，如果我们想要理解他人，最好直接和他们交谈，而非想象他们的感受。面对面沟通，问问别人感觉怎么样、想要什么或有什么想法：这看起来没什么特别，但却更能让你有效地理解他人；这样，员工和组织能够真正收集信息，不必再无休止地揣测，从而大大减轻精神和心理负担。这才是理解他人并展现同理心的正确方法。